[문정엽의 경영인사이트] 혁신: 폐기와 집중이라는 두 마리 말

디지털 전환, AI, 글로벌 경쟁, 산업경계 붕괴, 개방 속의 보호주의…. 기업이 활동하는 무대는 변화의 소용돌이가 거세다. 이 속에서 경영은 늘 새로운 도전에 직면한다. 시대와 상황은 달라지지만, 경영이 수행하는 과업은 동일하다. 그것은 기업 목표를 효과적으로 달성하는 일을 지속하는 것이다. 이 과업을 수행하는 최고 책임자는 최고경영자(CEO)다. CEO는 어깨에 짊어진 책임을 어떻게 더 잘 수행할 수 있을까. 가장 중요한 일, 곧 RIGHT THING을 찾는 것이 출발점이다. 올바른 과업을 찾고, 그 과업을 수행하는 항로를 찾는 것이다. 이번에 연재를 시작하는 ‘경영인사이트:CEO의 관점’은 CEO에게 올바른 관점을 제시한다. 뛰어난 작품을 만드는 배우의 성공방정식을 아는가. 무대와 시나리오를 이해하고 올바른 연기(행동)를 하는 것이다. 무대는 세계이고 연기는 CEO가 수행하는 과업이다. 언제나 CEO로 연기하라.

혁신은 다음과 같이 정의할 수 있다.

 

이 정의를 풀어서 의미를 정리해보자.

 

①, ②번의 의미에 대해서는 동의할 것이다. 혁신은 조직의 기본 기능이자 핵심역량이다. 지속적으로 고객에게 뛰어난 가치를 제공하는 조직만이 지속가능할 수 있기 때문이다. 또한 혁신은 상품(제품과 서비스)만이 아니라 모든 조직활동을 포괄한다. 혁신은 고객에게 새로운 가치를 제공하거나 기존보다 더욱 좋은 품질과 혜택으로 가치를 개선하는 것이기 때문이다. ③번의 의미는 혁신활동의 본질과 과정을 말하는 것이다. 혁신은 폐기고 집중이다.

폐기: 혁신하려면 폐기하라

폐기(abandonment)는 버린다는 말이다. 즉, 기존 사업, 상품, 기술, 프로세스 등을 버리는 것이다. 폐기는 혁신으로 가는 필수 경로이자 덕목이다. 왜 폐기는 혁신에 필수요소인가? 

폐기(planned abandonment): 폐기는 적절한 결과를 산출하지 못하거나 산출을 감소시키는 사업, 상품, 활동을 의도적으로 제거하는 것이다.

폐기해야만 자원이 자유롭게 된다

폐기가 필요한 이유는 명확하다. 첫째, 기업에 자원이란 항상 부족하기 때문이다. 자원은 금융자산에서부터 토지나 공장 같은 유형자원, 그리고 가장 유한한 자원으로서 사람을 말한다. 자원은 언제나 기존 사업에 묶여 있다. 혁신을 하려면 현재의 자원을 새로운 기회에 투자해야 하는데, 오직 폐기를 통해 자원을 자유롭게 해야만 기업은 혁신을 추진할 자원을 확보하고 혁신에 성공할 가능성을 높일 수 있다. 둘째로 혁신은 항상 변화를 추구하는 일이기 때문이다. 변화를 추구하려면 새로운 개념, 새로운 방식을 실현해야 하는데 이는 기존 개념과 방식을 먼저 버릴 때만 가능하다. 현대 문명의 중요한 발명품인 자동차는 마차를 대체했다. 이 바탕에는 ‘동물을 통한 이동’에서 ‘기계를 통한 이동’이라는 개념의 혁신이 있었다. 

따라서 무엇인가를 얻으려면 반드시 먼저 폐기가 있어야 한다. 목표 달성에 도움이 되지 않았던 것, 유용성과 기여가능성을 상실한 것들을 폐기해야만 새로운 도전에 자원을 투자할 수 있다. 부족한 자원을 먼저 풀어주지 않으면 혁신을 위한 충분한 자원을 절대로 확보할 수 없다. 폐기를 통해 자원을 자유롭게 해야만 혁신 가능성이 생긴다. 이 말은 법칙에 가깝다.

특히 폐기는 인재와의 관계에서 더욱더 중요하다. 기업 현장을 보면 가장 희소한 자원인 인재는 대부분 기존 사업에 묶여 있고 항상 바쁜 상태에 있다. 혁신 성공에 있어서 가장 중요한 자원은 인재다. 인재가 문제 해결에 그치거나 큰 성과를 기대할 수 없는 일에서 벗어나도록 하지 못한다면 이들이 큰 성과를 올릴 수 있는 기회를 통해 공헌하도록 할 수는 없다. 

그런데 폐기는 매우 어려운 일이다

기업 세계를 보면 성공하고 있는 사업에 대한 고집을 가진 경영자가 많다. 현재까지의 성공에 연연하거나 정체된 사업을 고수하는 경영자들은 결국 자원을 낭비하고 조직을 위기에 빠뜨린다. 현재 콘텐츠 산업의 선두주자 넷플릭스(Netflix)가 초창기에 5000만 달러라는 헐값으로 블록버스터(Blockbuster)에 매각될 뻔했던 적이 있었다. 당시 넷플릭스는 우편주문 비디오 대여사업을 하는 신생회사였고 블록버스터는 비디오 대여사업을 지배하는 거인이었다. 블록버스터 경영자들은 넷플릭스 매입 제안을 아주 쉽게 기각했다. 비디오 대여사업이 너무나도 잘 되고 있었기 때문이다. 그러나 현재 블록버스터는 사라졌다. 

카메라산업 지배자였던 미국 코닥도 자신들이 선두주자로 지배했던 필름산업을 고수하다가 결국 디지털카메라에 밀려 자신을 스스로 망하게 했다.

성공하는 기업일수록 성공에 대한 경험이 많고 야망이 큰 경영자일수록 현재를 잘 버리지 못한다. 피터 드러커는 이러한 경영자의 태도를 냉소적으로 지적하기도 했다. 

“경영에 가장 필요한 도구는 쓰레기통이다.” (드러커)

집중: 혁신에 비밀이 있다면 집중이다

집중은 혁신을 위한 또 다른 덕목이다. 집중의 의미는 다음과 같다. 

집중(concentration): 집중이란 잘하는 것을 더욱 강화하는 것이다. 조직은 성공을 가능케 하며 올바른 결과를 성취하는 데 공헌할 수 있는 사업, 상품, 프로그램, 활동에 초점을 맞춰야 한다.

통상 관념과는 다르게 아이디어가 부족해서 실패하는 경우는 많지 않다. 오히려 혁신의 기회가 왔을 때 집중해서 기회를 활용하지 못해서 실패하는 경우가 더욱 많다. 

예를 들어 1960년대에 일본 기업이 만든 휴대용 트랜지스터 라디오가 미국에서 성공했던 중요한 이유는 일본 기업이 한 라인에서 생산되는 소수 모델에 집중했기 때문이다. 반면 미국 기업들은 별 차이도 없는 많은 모델들을 통제할 수 없을 정도로 과다하게 생산하고 있었다. 그러다 보니 트랜지스터가 만든 기회가 왔지만 제대로 움직일 수가 없었다.

그렇다면 어떻게 집중해야 하는가? 드러커가 제안한 몇 가지 핵심 원칙이 있다. 

집중은 사업분야, 제품, 고객, 그리고 사람까지 기업이 수행하는 모든 활동에서 지켜져야 하는 원칙이다. 한정된 자원에서 최고의 결과를 얻으려면 소수의 진정으로 중요한 것에 집중해야 한다. 드러커는 만일 혁신에 단 한가지 비밀이 있다면 그것은 집중이라고 말하기도 했다.

폐기와 집중의 의미와 중요성을 이해했다면 이제 폐기와 집중을 구체적인 혁신활동에서 실천할 수 있어야 한다.

폐기와 집중을 통한 혁신

폐기와 집중을 실천하려면 혁신에 앞서는 폐기, 우선순위에 대한 집중을 기업관행으로 만들어야 한다. 만일 관행으로 정착되지 않는다면 폐기와 집중은 일시적인 고려사항이나 도구에 그치기 때문이다.

주기적으로 폐기를 질문한다

버리는 일은 늘 창조하는 일에 앞선 일이다. 그런데 버리는 일은 창조하는 일만큼 어렵다. 사업과 제품, 익숙한 공정, 기술, 업무관행에는 기업의 역사, 경험, 사람이 연관돼 있기 때문이다. 그래서 폐기를 의식적인 관행으로 만들려면 먼저 주기적인 폐기 절차를 만들어 둬야 한다. 

“우리는 이 부분에 대한 자원투입을 정당화할 수 있을 정도로 뛰어난 결과를 거두고 있는가?”

“만일 지금도 이 일을 하고 있지 않고 있다면 다시 이 일을 하겠는가?

이 질문에 만족스러운 답을 하지 못하는 사업, 상품, 정책, 프로세스는 폐기해야 한다. 그리고 다음 질문을 하는 것이다. 

“우리가 현재 이 부분에 전념할 수 없다면 그것을 시작해야 하는가?” 

답이 “반드시 그렇다”는 것이 아니라면 그것을 폐기한다. 

•폐기: 어제의 성공, 필요하지만 잘 안되고 있는 것, 당장 급하게 눈에 보이는 것

•집중: 새로운 내일을 만드는 것, 급하지 않지만 중요한 것, 어렵지만 가치 있는 것

경영자의 에고를 극복한다

경영자의 태도는 폐기를 막는 매우 강력한 방해요인이다. 자원을 가장 성공할 수 있는 곳에 투자한다는 단순한 원칙을 실천하는 것인데도 폐기가 어려운 것은 과거에 성공을 이끌어 왔고 지금도 열심히 하고 있는 사업, 상품, 프로젝트, 활동을 포기해야 하기 때문이다. 기업에서 벌어지는 상황을 보자.

과거에 성공한 사업이지만 현재는 정체된 사업을 계속 유지한다. 부진한 상품을 계속 광고한다. 성과를 달성하지 못하는 경영자를 계속 일하도록 한다. 더 이상 구체적인 성과를 내지 못하는 연구개발 프로젝트를 접지 못한다. 

드러커는 <창조하는 경영자 Managing for Results, 1964>에서 이런 경영자의 태도를 “관리자의 에고에 대한 투자”라고 비판했다. 왜 이런 태도를 가지게 될까? 자신이 노력했고 성과를 거뒀던 사업이나 제품을 포기하는 일은 자신의 신념을 거스르는 일이라고 생각하기 때문이다. 또한 실패를 인정하는 것, 경영자의 능력에 대한 부정적 평가라는 인식도 이를 거든다. 

이러한 태도를 극복하려면 경영자의 책임에 대한 인식을 새롭게 해야 한다. 경영자는 폐기와 혁신을 가장 중요한 책임으로 받아들여야 한다. 경영자는 올바른 사람이 아니라 올바른 일을 하는 사람이다. 

의도적으로 진부화 시킨다

폐기는 미리 기준과 정책과 절차를 정해 놓지 않으면 제대로 실행하기 어렵다. 모든 사물은 일단 만들어지면 스스로 살아갈 명분을 찾기 때문이다. 온전한 폐기를 위해서는 임의적이고 상황의존적인 폐기가 아니라 의도적이고 체계적인 폐기를 실행해야 한다. 이것이 드러커가 제안하는 의도적인 진부화다. 미리 버릴 것을 판단하고 실행한다는 원칙이다.

의도적인 진부화는 다양한 방식으로 실행할 수 있다. 매년 계획을 세울 때는 먼저 버릴 것을 정한다는 방침을 정해 둘 수도 있다. 일정 시점에 기존 사업, 상품, 프로세스, 기술을 평가하는 절차를 운영할 수도 있다. 기준을 미리 세워 두고 (예: 5년간 수익률 30% 달성, 5년 내 신규 사업 비중 20% 이상) 이에 따라 폐기할 대상의 윤곽을 정해 둘 수도 있다. 

기억하자. 영원한 사업이나 상품, 기술과 프로세스는 없다. 자동차는 20세기에 태어난 놀라운 발명품이다. 처음 자동차가 등장했을 때는 말을 대체하는 기계적 운송수단이었지만 라이프스타일을 반영하는 이동수단이자 재산이 됐다. 현재는 이동성과 정보가 결합된 생활도구로 변화하고 있다.

기회에 집중한다

집중은 혁신을 성공시키기 위한 자원과 노력의 결합이다. 그리고 모아진 자원과 노력은 올바른 것에 집중될 때 성공 가능성이 높아진다. 올바른 것이 바로 기회다. 돋보기로 햇빛을 모아 풀잎을 태우면 풀잎을 태우는 것으로 끝난다. 불쏘시개에 집중하면 에너지를 만든다. 기회에 집중하는 두 가지 원칙이 있다. 

•변화를 기회로 인식하고 의도적인 변화를 추구한다 

•기회와 최고 인재를 결합한다

변화는 새로운 가치, 개념, 새로운 요구가 만들어지고 있는 상황이다. 마차가 자동차로 대체된 것은 보다 자유롭고 편리한 이동에 대한 요구, 화석연료를 에너지로 바꾸는 기술의 발전이라는 기회를 활용한 결과다. 이동이라는 요구를 위해 더 빠른 말 혹은 동물로 마차를 운영할수도 있었다는 사실을 생각해보라. 진정한 혁신은 기회를 활용할 때 성공할 수 있다.

인재와 기회의 결합은 혁신의 성공 가능성을 높이는 필수 원칙이다. 인재를 기회와 결합하는 것은 가장 뛰어난 역량을 가장 성공 가능성이 높은 대상에 집중하는 것이다. 

정리하면 혁신은 폐기를 통해 혁신을 추진할 기반을 구축하고, 집중을 통해 혁신의 성공 가능성을 높이는 것이다. 그리고 집중은 문제가 아니라 기회에 집중하는 것이다. 따라서 경영자는 언제나 지속적으로 우리 앞에 놓여 있는 기회는 어떤 것인가, 기회를 실현하기 위해 현재 해야 할 일은 무엇인가를 질문해야 한다.

혁신 사례

혁신을 위해 어떤 기회를 어떻게 집중해서 활용했는가를 살펴 보라. 

1. Apple iPhone (2007)

•전화, 음악 플레이어, 인터넷 기능을 결합한 다기능 기기에 대한 소비자 수요

•기존 휴대폰과 새로운 디지털 기기 간의 격차 식별

•간소화된 사용자 인터페이스와 통합된 생태계를 통한 편리한 디지털 기기 이용

•모바일 산업을 터치스크린 인터페이스와 앱 기반 생태계로 전환

2. Tesla Model S (2012)

•테슬라는 긴 주행 거리와 고성능을 갖춘 전기차를 제공해 자동차 산업 혁신

•환경 문제와 럭셔리 차량 성능 간 격차 해소

•배터리 기술과 충전 인프라 혁신

•전기차 및 지속 가능한 운송으로의 전환 가속화

•배터리 기술과 자율 주행 기능 소프트웨어 발전 활용

3. Airbnb (2008)

•개인이 자신의 부동산을 단기 숙박 시설로 임대할 수 있도록 해 숙박산업 혁신

•미활용 주거 공간과 개인화된 여행 경험에 대한 잠재 필요성 식별

•개인 간(P2P) 마켓플레이스 모델로 전통 호텔 및 숙박 시설 혁신

•예산에 민감한 여행자와 독특한 숙박 경험을 추구하는 사람들에게 서비스 제공

혁신은 새로운 것을 선택하는 행위고 선택은 언제나 위험을 동반한다. 곧 혁신은 기회와 위험을 동시에 품은 것이다. 그런데 혁신하지 않고 정체하는 것도 또한 위험한 것이다. 경영자는 혁신하지 않는 것은 과거에 머무르는 일로 곧 정체를 선택하는 것임을 명료하게 인식해야 한다. 아울러 선택이란 선택하지 않는 것에 대한 과감한 포기와 함께 선택한 것에 대한 전적인 헌신이라는 점을 받아들여야 한다. 

혁신을 성공시키는 원칙이자 행동지침은 폐기와 집중이다. 혁신은 발명이 아니다. 혁신은 인간을 위한 새로운 가치를 만드는 종합적인 활동이다. 혁신은 가치의 발견, 가치를 생산하는 기술·방식의 발견, 이를 실행하는 활동의 변화를 포괄한다. 

혁신은 경영자가 책임지는 과업이다. 다음 질문을 항상 제기하라. 

만약 우리가 지금까지 이 일을 해오지 않았다면 그래도 지금 다시 시작할 것인가?

Action Point:

조직의 기본 기능으로서 지속적 혁신을 추진하기 위해서 다음 질문을 제기해 보라. 

1. 우리 조직에서 지금까지 성공을 이끌어 온 사업과 기술, 상품과 프로세스를 살펴보고 이들이 언제까지 성공을 이끌 것인지를 평가해 보라. 그 근거를 냉정하게 분석해 보라.

2. 우리 기업의 유한한 자원이 어디에 사용되고 있는가를 분석해 보라. 그것은 기회에 투자되고 있는가, 과거나 혹은 현재의 문제 해결에 사용되고 있는가?

3. 체계적인 폐기를 관행으로 정착시키기 위해 무엇을 할 수 있는가?