[문정엽의 경영인사이트] 평범한 사람들로 비범한 성과를 만들어라

“경영은 사람에 관한 것이다. 경영 과제는 사람들이 협력을 통한 성과를 창출할 수 있도록 하는 것이고, 사람들이 가진 강점이 효과를 산출하도록 하는 것이자 사람들이 가진 약점은 무관하게 하는 것이다.”

“어떠한 조직도 천재에 의존할 수는 없다: 천재의 공급은 언제나 희박하고 믿을 수 없다. 평범한 인간이 그들이 할 수 있으리라 생각한 것보다 더 잘하고 그것이 무엇이든 강점을 끄집어내고 각각의 강점을 다른 사람들이 성취하 도록 돕는 일에 활용하는 것은 조직을 판정하는 기준이다.”

“모든 사람을 자원봉사자처럼 대우해야 한다는 사실을 인정하라.”<피터 드러커>

인류 최초의 남극 원정대

인류 최초의 남극 원정대 1911년 10월 두 팀이 역사상 최초로 남극점을 정복하는 원정에 나섰다. 한 팀의 리더는 북극으로 가는 북서항로 를 개척한 39세의 로알 아문센이었고 다른 한 팀의 리더는 이미 남극 원정대를 이끌고 남위 82도까지 도달했던 43세의 로버트 스코트였다.

남극점을 정복하려는 열정 으로 가득찬 두 사람은 비슷한 시기에 남극으로 향하는 배에 올랐다. 어느 팀이 성공했을까? 결과는 정반대였다. 아문센은 인류 최초로 남극점을 정복하는 영광을 누렸지만 스코트는 아문센보다 늦게야 남극점에 도착했고 매 서운 추위와 굶주림 속에서 팀원들과 함께 죽음을 맞이했다. 

아문센: 1911년 12월 19일 인류 최초로 남극점 도달

두 팀의 다른 결과를 간단하게 설명하기는 어렵다. 다만 자원의 규모가 중요한 원인은 아니다. 스코트팀은 아문센팀보다도 훨씬 많은 자원과 인력을 동원하고도 실패했다.

결과를 만든 요인에는 전략, 리더십, 상황대응력, 조직역량, 자원 등 여러 가지가 있다. 그런데 가장 단순한 설명은 두 팀이 모두 ‘조직’이라는 것, 하나는 조직 목표 를 달성했고 다른 하나는 실패했다는 사실이다.

이 점을 염두에 두고 성공하는 조직에 대해 생각해 보자. 만일 당신이 남극 탐험대에 합류해 달라고 제안받았다면 당신은 어떤 팀을 선택하겠는가? 당신은 당연히 성공을 원할 것이다. 리더의 명성, 탐험대 규모, 자원의 규모 등 어떤 기준으로 팀을 선택하겠는가?  

조직으로 일한다는 의미

탁월한 사람은 개인의 힘이 아니라 조직을 통해서 위대한 결과를 만든다. 이 사실은 매우 명백한 것인데도 종종 잊혀지는 진실이다. 조직은 목표를 달성하기 위해 사람들이 모여 일하는 인간 집합체다.

어떻게 조직은 목표를 달성하고 성과를 달성할 수 있을까? 그것은 사람들이 협력해서 조직의 목표를 달성하는 방식으로 일하는 데 있다. 협력을 통해 결과를 만드는 데 성공하지 못한다면 조직은 그저 사람들의 모임일 뿐이다. 흑연과 다이아몬드 구성요소는 모두 탄소라는 사실을 생각해 보라.

협력을 통한 성과는 개인능력을 넘어선다. 그 어떤 사람도 몇몇 특별한 분야를 제외하고는 조직보다 더 잘할 수 는 없다. 조직을 만든 목적 또한 개인을 뛰어 넘는 성취를 달성하려는 데 있다. 드러커는 이런 조직의 본질을 명쾌하게 말했다.

리더는 협력의 마스터…원활한 소통 중요

현대 사회에서 대다수의 사람들은 지식근로자로 조직 안에서 조직의 목표를 달성하기 위해서 함께 일한다. 이때 반드시 필요한 것은 개인으로서의 책임과 조직 구성원으 로서의 책임을 잘 수행하는 데 있다. 바로 개인으로서의 기여와 팀원으로서의 협력을 조화시켜야 한다는 요구다.

그런데 문제가 있다. 협력하며 일하기를 처음부터 배운 사람은 없다. 또한 협력은 의식적이고 의도적인 과정이다. 곧 각자의 개성과 가치를 가진 사람들이 협력을 통해 공동의 목표를 달성하는 과정은 특별한 윤리와 행동을 요구한다. 즉 당신이 조직에서 일한다면 당신은 함께 일 하는 법을 배우고 그렇게 행동해야 한다는 뜻이다.

당신이 리더라면 협력의 마스터로 사람들을 이끌어야 한다는 뜻이다. 어떻게 협력을 당신이 일하는 습관이자 조직의 본성으로 만들 수 있을까? 조직의 현실을 정직하게 인식하고 리더로서 반드시 수행해야 하는 과제를 꾸준하게 실천해야 한다.

냉철하게 현실을 인식하라

다음 질문에 대해 솔직하게 답변 해 보라.

● 우리 조직에서 사람들은 최선을 다해서 일하고 있는가?

● 우리 조직에서 사람들은 자신의 기여에 자부심을 느끼고 있는가?

● 우리 조직에서 사람들은 개인을 넘는 탁월한 성과를 조직이 달성하고 있다고 생각하는가?

● 당신이 중요하다고 생각하는 것을 직원들도 그렇게 생각하고 있는가?

● 당신의 생각을 소통할 때 직원들이 이를 그대로 이해할 것이라고 자신하는가?

만족스러운 답변을 못한다면 당신의 조직에서는 충분한 협력을 하고 있지 않은 것이다. 팀으로서 협력을 통해 일하고 있지 않은 것이다.

협력은 공동의 목표에 대한 강력한 공감대와 각자의 역할에 대한 분명한 인식, 원활한 소통을 통한 과업 수행이 있을 때 이루어진다. 왜 협력이 제대로 되고 있지 않은가를 자문해 보라. 사람들간의 관계, 일하는 방식을 파악해 보라. 무엇이 문제인가? 무엇이 협력을 가로막고 있는가? 사람들이 협력하지 않는 진짜 문제는 무엇인가? 빙산 아래에 무엇이 있을까를 생각해 보라.

한 가지 명심해야 할 사실은 조직은 목표 달성을 위해 만든 실체지만, 조직은 이를 가로막는 부정적 요소를 언제든 만들 수 있다는 점이다. 즉 의식적이고 체계적으로 노 력하지 않으면 조직은 언제든지 갈등과 대립, 분산과 혼선을 만든다. 그 이유는 인간의 본성, 목표에 대한 혼선, 기대 차이에 따른 갈등, 조직 외부 상황에 따른 압력 등 여러 가지 이유가 있다.

따라서 협력을 만드는 올바른 행동을 이해하고 모든 사람이 이를 실천하도록 장려하지 않으면, 조직은 조직으로서 기능하지 못한다. 리더로서 조직의 현실을 점검하고 협력에 대한 강력한 목표의식을 가져라.

인간관을 점검하라

조직의 현실은 자연적인 것이 아니다. 여러 이유로 조직은 지금의 모습이 된 것이다. 그 중에서 리더가 미치는 영향은 매우 중대하다. 리더가 하는 말과 결정, 행동은 사람 들에게 가장 큰 영향을 미치기 때문이다.

따라서 리더가 조직에 미친 영향을 인식하는 것은 리더가 가장 먼저 해야 하는 일이다. 출발점은 리더가 내면에 간직한 인간관이다. 리더의 인간관은 결정과 행위로 드러나고 구성원들과 팀에 지속적이고 중대한 영향을 미치는 요소다.

콩 심은 데 콩 나고 팥 심은 데 팥 난다. 리더로서 당신은 진정으로 협력을 원하는가? 그 바램을 결정과 행동으로 말하고 있는가? 리더로서 당신은 함께 일하는 사람을 누구하고 생각하고 있는가? 그저 우연히 팀을 이룬 사람? 부하사원? 종업원? 함께 일하는 사람들이 크게 기여할 역량과 책임을 가진 사람으로 인정하는가?

협력의 가장 중요한 바탕은 개인에 대한 존중이다. 존중하지 않는다면 그 사람과 협력해서 일하기를 바라겠는가? 그 사람이 자신의 역할을 하리라고 기대하겠는가? 그래서 협력이란 사람들을 파트너로 받아들이고 존중한다는 말이다.

직책이나 계층은 역할과 책임에 따른 구분일 뿐 그 이상도 이하도 아니다. 직책과 계층으로 사람을 구분하고 다르게 이해한다면 협력은 어렵다. 동료나 부하직원은 지시를 이행하는 사람일 뿐이다. 또한 협력은 책임을 공유하는 것을 원칙으로 삼는다. 함 께 일하는 사람들이 각자의 책임을 이해하고 제 몫을 하리라 기대하고 공동의 목표달성에 대해 책임을 다할 것을 인정한다. 협력을 가치로 받아들이고 이를 위해 노력하는 사람은 확고한 신념을 갖고 있다.

● 사람은 성장하는 존재다.

● 사람이 곧 조직이다.

● 사람은 조직의 기능이자 다른 조직과 고객들과의 연결고리다.

● 사람은 조직이 보유한 가장 중요한 자원이다.

최고의 협력은 자발적으로 최선을 지향하는 정신과 행동에서 나온다. 리더로서 사람을 존중하고 이런 존중이 모든 구성원들에게 확고히 자리잡고 있다면 자발적으로 노력하는 동기를 고취할 수 있다.

지시와 명령으로 일하는 팀은 동등하다는 자부심과 책임감으로 뭉친 팀을 이기지 못한다. 노예에게 탁월함을 기대하지 못하는 이유와도 같다. 왜 협력하지 않는가를 따지기에 앞서 당신의 인간관을 점검하라. 그리고 당신의 결정과 행위는 이런 인간관에 따 른 것임을 인정하라. 결정과 행위가 협력정신과 최선의 동기에 미치는 영향을 살펴 보라. 그리고 인간을 움직이는 동기를 올바르게 이해하라.

동기부여를 이해하라

조직에서 사람들은 서로에게 영향을 미친다. 각자의 일을 하면서 함께 일하는 환경에 있기 때문이다. 함께 일하려면 서로가 긍정적 영향을 미쳐야 한다. 조직 목표에 대한 공감대, 협력을 통해 성과를 달성하려는 의지, 자신의 책임을 실행하려는 의욕 등.

리더는 자신이 또한 사람들이 서로 긍정적 영향을 미치는지를 살펴야 한다. 당신의 팀에는 명확하게 자신이 해야 할 기여를 알고 있고 책임을 다하려고 하며 유쾌하게 협력하는 분위기가 있는가? 서로가 일하는 방식이 최선으로 일하는 의욕을 고취하는가?

이는 무엇이 인간을 움직이게 하는가에 대한 이해, 곧 동기부여에 대한 올바른 이해를 뜻한다. 동기부여란 잘 대우하고 만족하도록 하고 어려울 때 돕는 것이 아니다. 그 누구도 다른 사람의 기분이나 감정, 의지를 책임질 수는 없다. 인간은 자율적 존재이기 때문 이다. 리더로서 관리자로서 동기부여를 한다는 의미는 다음과 같다. 동기부여란 사람에 관한 의사결정을 올바르게 내리는 것 이다.

● 강점에 기초해 적절한 직무를 부여하는 것

● 성공적인 결과에 대해 적절한 보상을 하는 것

● 보다 큰 책임을 부여해 성장할 기회를 부여하는 것

자율적이고 능동적으로 일하려는 인간 본성을 강화하도록 돕는 것이 진정한 동기부여의 의미다. 경영자로서 당신은 부하 직원의 동기를 좌지우지할 수는 없지만 그가 조직 안에서 자신의 책임과 기여에 대해서 긍정적 인식을 갖도록 영향을 미칠 수는 있다. 그것은 직원이 제대로 기여하도록 돕는 것이다.

즉, 강점을 발휘해서 성과를 창출 하도록 돕고, 잘한 일을 분명하게 인정하고, 보다 큰 책임을 맡을 수 있도록 성장을 돕는 것이다. 즉, 한 사람의 성취에 분명한 초점을 두는 것이다.

강점에 초점을 맞춰라

강점은 어떤 일을 특별히 잘하게 만드는 원천으로 사람이 가진 자질과 능력을 말한다. 모든 사람은 자신만의 강점이 있고 오직 강점만이 의미 있는 결과를 만들 수 있다. 조직의 목적은 평범한 사람들로 하여금 비범한 성과를 만드는 것에 있다.

각자의 재능과 지식을 합해서 개인을 넘어서는 탁월한 성취를 만드는 것이다. 이렇게 해서 조직은 개인이 달성하는 것보다 더 큰 목표를 달성하고 사회에 기여한다.

남극탐험 사례로 돌아가 보자. 아문센 팀은 스코트 팀보다 팀원이 훨씬 적었다(9:55). 자원도 부족했다. 그러나 아문센 팀은 인류 최초로 남극 고지를 밟은 팀으로 역사에 남았다. 탐험에 필요한 지식과 재능을 갖춘 사람으로 팀을 구성했고 각자의 강점을 적절히 활용하면서 최고로 협력했기 때문이다.

아문센은 탐험 성공이라는 목표와 강점에 기초해서 팀원을 발탁했다. 스키선수 출신들, 추운 곳에서 태어나고 자라면서 추위에 적응한 사람들을 골라서 데려갔다. 노르 웨이 탐험대에 소속된 일원의 직업과 특기를 정리하면 다음과 같다. 각자가 담당할 일과 극지방 생존에 필수적인 기술을 갖춘 인재들이었다.

헬메르 한센(Helmer Hanssen, 1870-1956): 노르웨이 극지방 출신. 스키 실력도 있고, 빙해 도선사로 일할 만큼 극지방 항해술에도 뛰어나 아문센이 북서항로를 개척할 때부터 탐험에 참가했다. 이누이트들에게 개썰매 모는 법을 배웠고, 스베레 하셀과 함께 개들의 관리와 개썰매 조종을 담당했다.

오스카르 비스팅(Oscar Wisting, 1871-1936): 16세 때부터 선원 생활을 함, 노르웨이 해군에 입대해 오랫동 안 극지방에서 근무했다. 해군 시절 포수였기 때문에 탐험 준비 기간에는 사냥을 담당.

올라프 비욜란(Olav Bjaaland, 1873-1961): 세계대회 스키챔피언. 스키 장비를 직접 만드는 능란한 목수이기도 했다. 탐험 준비 기간 중에 무게 88㎏의 썰매를 개조해 22㎏으로 대폭 감량시켰다. 그러면서도 내구성은 전혀 떨어뜨리지 않았다. 탐험대의 개들은 한층 가벼워진 썰매를 빠른 속도로 끌고 갈 수 있었다.

스베레 하셀(Sverre Hassel, 1876-1928): 일찍부터 선원 생활을 했고 그린란드 일주 탐험에 참가하는 등 극지방 탐험 경력도 있었다. 개썰매 대회에서 우승하며 개썰매를 준비하던 아문센에게 발탁됐다. 한센과 함께 탐험 중 개의 관리와 개썰매 조종을 맡아 탐험 성공에 큰 기여를 했다.

강점에 초점을 맞추는 것은 효과적으로 결과를 얻는 황금률이다. 리더는 사람들이 잘 못하는 것이 아닌 잘하는 것을 하게 하고 잘하는 것은 더욱 잘하도록 해야 한다. 협력은 각자가 잘 하는 것을 조직 전체의 목표를 향해 조화시키는 것이다.

탁월한 리더는 그 사람이 가장 잘하는 일을 통해 가장 큰 기여를 하도록 돕는 일에 최선을 다한다. 그리고 강점을 개발하고 향상할 수 있도록 일과 훈련을 통해 기회를 제공한다.

리더로서 일하도록 하라

함께 일한다는 것은 각자가 주어진 과업을 수동적으로 이행한다는 뜻이 아니다. 물론, 각자의 과업을 제대로 하 지 못하는 경우에 비하면 나은 것이지만 이는 최소한의 책임을 이행한 것에 지나지 않는다.

함께 일한다는 것은 모두가 리더의 역할을 해야 한다는 적극적인 개념이다. 지식근로자가 중심인 조직에서 모든 지식근로자는 고유한 지식과 전문성을 가진 책임 있는 근로자다.

각자는 자신의 일을 한다. 그런데 자신의 일은 다른 지식근로자에게 도움이 되는 일이어야 한다. 그렇지 않다면 팀으로 조직으로 일할 이유가 없지 않은가? 시장조사 담당자의 조사보고서는 마케팅 담당자에게 유용한 결과물이어야 한다. 즉 지식중심조직에서 각각의 지식근로자는 자신의 일을 통해 다른 사람을 돕고 이 모든 일이 합쳐져서 조직의 목표를 달성하는 것이다.

지식근로자는 명령이 아니라 책임으로 일한다. 그래서 자율적으로 일하면서 전체 목표에 공헌하도록 일한다. 이렇게 일하는 사람은 리더다. 리더십은 자신의 책임을 다하면서 다른 사람이 책임을 다할 수 있도록 돕는 것이다. 그리고 사람이 공헌할 수 있는 가능성을 키우는 것이다. 이런 리더십을 이해하는 사람은 다음과 같이 일한다.

● 동료에게 자신이 기여하는 책임을 이해하고 동료가 자신에게 해야 하는 책임을 이해하도록 한다.

● 직원들이 부진한 원인을 이해하고 보다 현명한 판단을 모색하도록 돕는다.

● 지금과는 다른 보다 효과적인 업무수행과정을 탐색하고 발견한다.

● 어려운 상황에서 가능성에 주목하고 어려움을 이겨내는 행동을 촉구한다.

● 긍정적 성과를 만든 결정과 행동을 장려하고 촉진하도록 돕는다. 함께 일하는 최고의 방법은 서로를 존중하고 책임을 공유하며 탁월한 목표에 도전하도록 격려하는 것이다.

이것이 파트너로 일하는 방식이다. 개인으로서 자신의 책임을 다하는 것은 보통의 성과를 만든다. 동료가 책임을 이행하도록 도움으로써 팀의 목표를 달성하는 것은 탁월한 성과를 만든다. 온전한 파트너로 함께 일함으로써 사람들은 보다 큰 성취를 만들어 나갈 수 있다. 리더로서 경영자로서 우리 조직이, 팀이 이런 경로를 가고 있는가를 늘 점검하라.

● 만일 당신이 동료를 선택할 수 있다면 현재 일하는 사람을 선택하겠는가?

● 반대로, 동료가 그런 선택을 할 수 있다면 당신을 선택하겠는가? 먼저 그런 사람이 되도록 노력하고 동료가 그런 사람이 되도록 도우라.

Action Point:

조직의 정신과 문화는 리더의 거울이다. 다음 질문을 통해 리더로서 어떻게 일하고 있는가를 점검해 보라. 조직을 만드는 힘은 이름이 아니라 존중, 협력, 책임이라는 것을 생각해 보라.

1. 리더로서 나의 목표는 직원들의 목표와 정렬돼 있는가?

2. 나의 말과 행동을 통해 직원들은 자신의 역할과 해야 할 일이 무엇인가를 명확하게 전달받는가?

3. 우리는 팀(TEAM)으로 일하는가?

4. 우리는 최고의 성과를 지향하는가?