[문정엽의 경영인사이트] 변화를 어떻게 기회로 활용해야 하는가

-“The best way to predict the future is to create it.”

미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 그것을 창조하는 것이다.

-“The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence; it is to act with yesterday’s logic.”

격변의 시기에 가장 큰 위험은 변화 그 자체가 아니라, 어제의 논리로 행동하는 것이다.

-“The entrepreneur always searches for change, responds to it, and exploits it as an opportunity.”

기업가는 항상 변화를 찾고, 그에 반응하며, 이를 기회로 활용한다. <피터 드러커>

변화가 본질이고 상수이다

세상에 있는 여러 조직 가운데, 변화를 목표로 하는 대표적인 조직은 기업이다. 정부나 학교, 병원은 안정을 지향한다. 반면 소기업이든, 글로벌 대기업이든지 모든 기업은 인간의 삶과 환경에 의도적 변화를 실현하는 것을 목적으로 삼는다. 인간에게 유용한 상품, 새로운 기술의 적용, 경제적 가치 창출을 통한 변화를 지향한다.

그렇다면 “어떻게 지속적으로 바람직한 변화를 만들수 있을까”라는 질문은 경영자가 던져야 하는 가장 중요한 질문이 되어야 한다. 이 질문에 제대로 답하려면 변화에 대한 추상적 인식을 넘어 변화를 경영의 핵심주제로 삼고 목표, 전략, 운영프로세스, 역량 등 여러 영역에서 변화를 추구하는 경영에 대한 이론을 정립해야 한다. 변화를 의식적으로 추구하는 변화경영에 대한 이론을 갖는 것, 바로 이것이 기업가적 경영을 실천하는 출발점이다.

최고경영자(CEO)는 자신만의 변화이론을 갖춰야 한다. “당신은 어떤 변화를 어떻게 추구하고 이 변화를 통해 무엇을 달성하려고 하는가?” 3가지 관점을 통해 변화를 이해하고 자신만의 이론을 만들 수 있다.

변화의 관점

변화의 경제학: 보다 유용한 가치를 보다 효과적으로 만드는 시스템 창출 -우리가 추구하는 변화는 가장 효과적이고 효율적으로 보다 좋은 가치를 만드는 시스템이다.

변화의 사회학: 사회 변화를 관찰하고 기회를 변화의 지렛대로 활용하는 것 -우리는 이런 기회를 활용해서 조직적, 체계적, 의도적으로 변화를 추구한다.

변화의 심리학: 구성원의 변화 감수성, 일과 실행체계에서 목적의식적인 변화 지향 행동 -우리는 구성원이 가장 높은 수준에서 변화를 추구하는 의지와 역량을 갖추고, 변화를 주도하도록 한다.

1. 변화의 경제학: 더욱 가치 있고 효율적인 시스템 구축

경제적 관점에서 변화는 보다 좋은 가치를 창출하거나 보다 효율적으로 가치를 창출하는 것이다. 이는 고객에게 보다 높은 가치를 제공하면서 생산성을 극대화하는 시스템을 만드는 것을 의미한다. 이런 변화는 고객가치 증대, 효율성 증대, 자원재배치 전략을 통해 추구할 수 있다. 경제적 관점에서 변화는 개선 또는 혁신을 실현하는 새로운 시스템을 현실에 구현하는 것으로 분명한 고객가치의 향상과 자원(사람, 자본, 시간 등)의 효율적 활용을 동시에 구현하는 새로운 상품, 프로세스, 운영방식으로 구현된다.

<아마존, 책에서 플랫폼으로>

아마존은 온라인 서점으로 시작했지만 광범위한 전자상거래 모델로 신속하게 전환했다. 아마존은 최종 소비자와 플랫폼 판매자에 대한 균형적 고객가치 실현, 제품 다양성 강화, 물류 최적화, 창고 자동화, 인공지능(AI) 기술을 활용한 주문 편의성 혁신 등 고객가치를 증대하는 시스템을 지속적으로 구축하고 개선했다. 이런 변화는 가치창출이 큰 영역, 수익이 가장 큰 영역에 자원을 효과적으로 할당하고 유기적인 시스템을 구축함으로써 성장을 촉진할 수 있다는 사실을 잘 보여준다.

2. 변화의 사회학: 전략적으로 외부 기회 활용사회학적 관점에서 변화는 외부 환경 요인에 대응하고 이를 활용하는 것이다. 이 관점을 통해 변화를 바라보는 조직은 새로운 기회를 포착하기 위해 사회, 시장, 기술, 문화적 추세를 평가하고 이에 적응하고 이를 활용하려고 노력한다. 변화란 위험에 대한 단순한 대응이 아니다. 오히려 변화는 외부 기회를 활용하는 의도적이고 체계적인 프로세스다. 변화에 대한 사회학적 관점은 변화하는 사회, 기술 발전, 소비자 기대로 가득 찬 더 큰 사회, 시장 생태계 내에서 조직의 역할을 바꾸는 것을 강조한다.

<파타고니아, 환경 운동 수용>

파타고니아는 오랫동안 자사 브랜드를 환경 보전과 연관시켜 왔다. 파타고니아는 지속 가능한 재료와 관행을 포함하도록 비즈니스 모델을 조정해 왔다. 파타고니아는 환경에 대한 광범위한 사회적 인식을 수용하고 주도적 변화를 통해 환경적 책임을 중요하게 생각하는 고객을 유치하고 가치지향 소비를 돕는 신뢰있는 기업이라는 경쟁 우위를 만들 수 있었다.

3. 변화의 심리학: 내부적으로 목적 있는 변화 수용과 행동변화는 언제나 심리적 긴장을 야기한다. 따라서 변화과정을 효과적으로 추구 하려면 조직을 구성하는 개인의 공감을 획득해야 한다. 변화에 대한 직원의 민감성, 즉 개방성, 열정, 탄력성은 변화 과정의 성패를 좌우할 수 있다. 변화의 심리학은 변화에 대한 명확하고 공유된 비전의 공유를 강조한다. 개인이 기업 전략, 운영시스템의 변화과정 바탕에 있는 목적을 이해하고, 자신이 하는 일과 이를 연결할 수 있을때 관찰자가 아니라 적극적인 참여자가 되고 기여할 수 있게 된다. CEO는 의도적으로 변화를 수용하고 변화를 추구하는 조직 문화를 통해 보다 민첩하고 대응력이 뛰어난 조직 역량을 육성할 수 있다.

<구글, 혁신 문화와 심리적 안전>

구글은 직원들이 위험을 감수하고 실패를 혁신의 일부로 받아들이도록 돕는 ‘심리적 안전’ 문화를 장려한다. 이런 환경은 개인이 두려움 없이 새로운 아이디어를 추구할 수 있게 하며 변화추구를 자연스러운 일로 만든다. 구글이 개발한 다양한 상품들 중 많은 것들이 내부 아이디어에서 발아했다는 사실은 심리적 안정감을 촉진하는 문화가 적응과 혁신적인 사고를 촉진할 수 있다는 것을 잘 보여준다.

이것이 변화의 3가지 관점이다. 이 3가지 관점을 통합하면 바람직한 변화의 방향과 목표는 무엇이며, 변화과정을 어떻게 실천해 가야 하는가에 대해 총체적이고 객관적인 지침을 얻을 수 있다.

기업가정신과 변화

경영의 두 가지 성공요건은 효과성과 효율성이다. 효율성은 가장 경제적인 방식으로 일을 하는 것을 말한다. 20세기 초 과학적 관리를 창시한 프레데릭 테일러는 육체노동을 잘 하는 방법, 곧 효율성을 혁신하는 이론을 창안했다. “과학적으로 삽질하는 방법”. 반면, 효과성은 반드시 성취해야 하는 일을 성취하는 것이다. 즉 “삽질”에 대한 의문을 제기하고 새로운 에너지원을 찾는 것이다.(테일러의 과학적 관리는 석탄을 공급하는 노동자가 가장 효율적으로 단위시간에 석탄을 고로에 투입하는 합리적 방법을 제시했다. 그는 석탄이 아니라 다른 에너지원을 찾는 것은 문제 삼지 않았다)

효과성은 바로 기업가정신을 말한다. 기업가정신은 본래적으로 새롭고 보다 좋은 가치를 창출하는 것을 지향하기 때문이다. 기업가정신은 가장 바람직한 목표를 추구한다. 과거보다 좋은 것, 현재보다 나은 것, 가장 바람직한 것을 지향한다. 그러므로 본질적으로 혁신을 지향한다. 그리고 혁신은 본질적으로 변화를 품는 것이다.

결국 기업가정신은 의도적으로 변화를 추구한다. 오직 변화 속에서만 혁신을 추구할 수 있기 때문이다. 따라서 기업가정신을 구현하려면 변화이론을 정립해야 한다. 다시 강조하지만 혁신을 추구하는 것은 의도적으로 변화를 추구하는 것이다. 그런데 이를 어디에서 출발해야 할까? 변화란 본질적으로 벗어남을 의미한다는 사실을 기억할 필요가 있다.

이 말이 경영자와 조직에게 의미하는 것은 ‘폐기’가 변화와 혁신의 출발점이라는 사실이다. 왜냐하면 조직이 보유한 자원과 역량에는 늘 한계가 있으며 생산성이 낮거나 높은 가치를 창출하지 못하는 사업과 상품과 활동에 매여 있기 때문이다. 따라서 폐기가 혁신의 출발점이다. 폐기는 혁신의 어머니이자 아버지이다.

가치가 낮은 사업과 상품과 프로세스, 활동에 매여 있는 조직은 절대로 혁신에 성공할 수 없다. 모든 일에는 그만한 자원과 노력이 들어가게 마련이다. 기대하는 목표가 높다면, 가치가 크다면 더욱 그러하다. 어제보다 나은 내일을 창조하려는 조직의 야심이 얼마나 크든, 혁신이 요구하는 자원과 역량을 갖추고 있지 않다면 야심은 헛된 바람일 뿐이다.

혁신을 지향한다면 조직이 그나마 보유한 자원과 역량을 낮은 곳에서 풀어내 자유롭게 하라. 항상 부족하게 마련인 인재를 자유롭게 하라. 그 다음에야 혁신을 위한 체계적인 활동을 시작할 수 있다.

성공하는 기업은 기업가정신을 실현하는 기업이다. 성공하는 CEO는 변화를 상수로 이해하며 사업과 상품과 프로세스를 끊임없이 바꾸는 것을 자신의 상시적인 경영과 제로 선택한다. 이 과정에서 성공을 이끈 상품과 프로세스를 폐기하는 것을 두려워 하지 않는다. 기회를 활용하는 의도적인 변화를 구체적인 행동으로 바꾸고 이를 실천하려고 노력한다.

넷플릭스 이야기

넷플릭스(Netflix)는 1997년 DVD 렌탈을 통해 비즈니스를 시작했다. 이는 당시 비디오 대여가 주류었던 시장에서 는 혁신적인 모델이었다. 고객들은 온라인으로 DVD를 주문하고 우편으로 받는 시스템을 통해 비디오 대여로 겪는 불편함을 해결할 수 있었다. 이 모델은 빠르게 성공을 거두었다.

넷플릭스는 2000년대 초반 미국에서 가장 큰 DVD 렌탈 회사 중 하나로 자리 잡았다. 그러나 2007년 CEO 리드 헤이스팅스(Reed Hastings)는 급격히 변화하는 기술 환경을 예의주시했다. 인터넷 확장과 속도 증가, 소비자들의 미디어 소비 방식 변화, 디지털 콘텐츠 접근성 향상 등 여러 요인을 고려한 넷플릭스는 미래가 스트리밍에 있다고 판단했다. DVD 렌탈이 여전히 핵심 수익원이었지만, 헤이스팅스는 과거 성공 방식을 고수하지 않고 새로운 기술과 소비 트렌드를 반영한 스트리밍 서비스로 전환을 결심했다.

이 전환 과정은 리스크가 적지 않았다. 대부분의 소비자들은 여전히 DVD를 선호했고 인터넷 스트리밍은 새로운 개념이었다. 콘텐츠 제공 업체들과 라이센스 계약도 큰 과제였다. 하지만 넷플릭스는 전략적 결단을 내렸다. 2007년부터 스트리밍 서비스를 도입한 넷플릭스는 DVD 렌탈 비즈니스를 축소시키며 디지털로의 전환을 가속화한다. 이 과정에서 기술 플랫폼을 발전시키고 소비자들에게 더 빠르고 편리한 서비스를 제공하기 위해 노력했다.

콘텐츠 확보도 중요한 전략이었는데 기존 방송사와 영화사와의 라이센스 계약방식과 함께 자체 콘텐츠 제작에 막대한 투자를 시작했다. 2013년에는 자체 제작 드라마 <하우스 오브 카드(House of Cards)>가 엄청난 성공을 거두며 스트리밍 콘텐츠의 파급력을 증명했다. 넷플릭스는 스트리밍뿐만 아니라 오리지널 콘텐츠를 통해 경쟁사와 차별화하며 새로운 시장을 선도했다.

또 넷플릭스는 글로벌로 시장을 확장하는데도 노력했다. 스트리밍서비스는 지리적 경계를 넘어 확장하는 가능성이 있기 때문이다. 그렇지만 하드웨어만으로는 충분하지 않다. 넷플릭스는 효과적인 기술적용을 통해 스트리밍서비스의 고객가치를 혁신하는데 주력한다.

인공지능과 데이터 분석기술을 활용해 콘텐츠 추천을 최적화하고 사용자 경험을 개선하며 이탈률을 낮췄다. 클라우드 컴퓨팅 기술을 도입해 글로벌 서비스 확장성과 안정성을 확보했다. 2024년 10월 기준 넷플릭스는 전 세계에서 약 3억 명의 가입자를 보유한 세계 최고의 스트리밍 서비스 리더가 됐다.

넷플릭스 변화를 기회로 활용하는 전략은 크게 보아 4가지의 변화과정을 성공적으로 추진한 결과이다(스트리밍서비스로의 전환, 오리지널 콘텐츠 투자, 글로벌 시장 확장, 기술을 통한 운영 효율성 극대화).

변화이론을 갖추라

드러커의 경고처럼 불확실성과 급변하는 환경 속에서 과거 사고방식을 고수하는 것은 가장 큰 위험을 품에 안는 일이다. 디지털 혁명과 기술 변화가 빠르게 일어나는 현재에는 더더욱 과거의 성공 방정식은 급격하게 유효성을 상실하고 있다. 경영자는 기존 패러다임을 버리고 새로운 사고방식과 기술과 전략을 받아들여야 한다.

경영자는 변화를 위험이 아니라 기회로 인식해야 한다. 이것은 기업과 경영에 있어서 변화는 변수가 아니라 상수라는 사실을 철저하게 인식해야 한다는 점을 말한다. 그리고 자신만의 변화이론을 갖추어야 한다: “우리는 어떤 변화를 기대할 수 있으며, 기대해야 하는가? 변화속에서 어떤 기회가 우리에게 의미있는 기회가 될 수 있는가? 성공적인 변화를 어떤 과정으로 어떻게 추구해 갈 것인가?”에 대한 답변을 말한다.

Action Point : 의도적, 체계적인 변화는 선택지가 아니라는 점을 분명하게 이해했을 것이다. 변화에 대응하고 변화를 이용하며, 기회에 집중하는 조직은 최소한의 성공가능성을 확보할 수 있다. 어떻게 주도적으로 의미있는 변화를 만들어 갈 수 있을까? 다음 접근방법을 고민하고 자신만의 변화이론 갖추라.

선견지명: 미래 변화의 흐름을 예측하고 현재 실천해야 하는 과업 찾기

누구도 미래의 전체상을 예측할 수는 없다. 다만 미래를 만들어 가는 거대한 추세와 패턴을 발견할 수는 있다. 이것이 드러커가 말하는 이미 일어난 변화이다. 지속가능한 사회와 환경으로의 전환, 인구 고령화와 저출생, 과학과 기술의 결합, 메가시티 중심으로의 인구 이동, 보다 개인화된 삶의 방식과 다양성에 대한 존중 등은 이미 일어난 변화들이다. 이런 변화가 인간 삶에 미치는 영향은 무엇인가? 경제와 기업에 미치는 영향은 무엇인가? 어떤 요구와 문제를 제기하며 어떤 가능성을 줄 수 있을까?

후견지명: 과거로부터 교훈을 찾기

수 십년을 넘어 수 백년을 넘어 지속하는 조직은 변화를 기회, 갱신, 혁신의 계기로 활용한다. 이런 조직을 공부하라. 기업이 속한 산업이나 분야에 한정할 필요는 없다. 비단 경제계에만 국한할 필요도 없다. 모든 조직은 목표를 성취하는 인간 활동을 수행한다는 점에서 동일하다. 조직의 목표는 외부 고객에게 바람직한 가치를 제공하는 것으로 영속적이다. 그러나 자원을 활용하고 활동을 조직하는 방식은 늘 새롭게 변해야 한다. 고객의 요구는 언제나 새롭게 높아지기 때문이다.

통찰: 현재 관점에서 변화추진역량 만들기

어떻게 변화과정을 만들어 가는가? 변화를 위한 미래의 의사결정이란 없다. 오직 있는 것은 오늘의 의사결정 뿐이다. 즉, 오늘, 변화를 위한 의사결정을 내리고 행동하는 것이다. 미래를 성취하기 위해 변화라는 목표를 과감하게 설정하고, 필요한 과업을 선택하고, 집중해서 실천하는 행동을 계획하는 것이다. 그리고 실천하는 것이다. 또한 물이 끓기 위해서 에너지가 필요한 것처럼, 미래를 실현하기 위해서는 역량과 자원을 확보하고 이 역량과 자원을 사용해야 한다. 가장 중요한 역량은 지식과 인재다. 역량과 자원을 세심하게 계획하고 확보할 계획을 세우라. 그리고 행동하라.

체계적 폐기와 혁신 간의 밸런스

혁신은 보다 경제적으로 가치를 창출하는 활동이다. 이동이라는 가치를 살펴 보자. 이동이라는 가치는 변하지 않았지만 그 수단은 인간의 발에서, 마차로, 자동차로, 그리고 이제는 자율주행차로 옮겨가고 있다. 이런 가치혁신의 과정은 반드시 기존 수단을 폐기한다. 현재의 성공은 곧 조만간 낡은 것이 된다. 성공하는 상품도 동일한 과정을 밟는다.

스스로 폐기하지 않으면 곧 경쟁업체가 폐기하도록 할 것이다. 체계적으로 현재의 사업, 상품, 프로세스, 관행을 평가하라. 주기적으로 검토할 일정을 정해 평가하라. 폐기를 통해 자유를 얻은 자원과 인재를 혁신에 투입하라. 주식투자이론에서는 손절매와 목표가 매도를 수익실현을 위한 필수적인 관행으로 인정한다. 사업에서도 이 두 가지는 필수적인 관행이다.