[글로벌 경영 칼럼] Inspirational Leaders
[글로벌 경영 칼럼] Inspirational Leaders
  • 강민주
  • 승인 2013.08.01 16:13
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▲ 데이비즈 포먼 휴먼 캐피털 인스티튜트 CLO

가치를 강조하고, 신뢰를 얻고, 타인과의 관계를 구축하고. 이 세 가지는 조직이 더 큰 성공을 거둘 수 있도록 리더가 조직에 영감을 주는 방식이다.
영감을 주는 리더는 리더십이 무슨 의미이며, 무엇을 할 수 있는지 다른 시각에서 바라본다. 이들은 리더십을 지위가 아닌 행동방식으로 보고, 힘과 권력보다는 관계와 유대에 관한 것으로 여긴다. 성과를 내라고 강압하거나 위협하지 않고, 다른 이들이 행동하게끔 영감을 주고, 단기간에 국한되지 않는 의미를 추구한다. 이들은 겸손(humble)한 자세와 성공을 향한 강렬한 야망(ambition)이 합쳐진 ‘험비션(humbition)’을 보여준다. 자신보다 더 큰 문화를 만들어서 조직을 지속하게 한다.

▲ 프리스코 반 더 오드

영감을 주는 리더십 모델

우리는 영감을 주는 리더십을 전통적인 리더십 역량으로 보지 않는다. 이는 앞으로의 행동을 이끌기 위한 틀을 제공하는 원칙이다. 영감을 주는 리더는 여덟 가지 원칙(관계와 결과 양쪽과 관련된)을 문화에 스며들게 한다.
 

1. 다시 생각하고, 다시 구성한다.
오늘날 혁신 경제에서 리더는 경쟁력을 유지하고, 경쟁자보다 앞서 생각하고, 안일한 태도와 싸워야 한다. HCL 테크놀로지 CEO 비닛 나야르는 ‘거울아, 거울아’ 구절로 직원들이 회사의 위치를 알 수 있도록 했다. HCL이 어떤 측면에서 잘 해나가고 있다면, 회사는 안락한 평범함이라는 늪에 빠져들 수 있다. 회의에서 나야르는 귀를 기울이고, 질문으로 진행한다-정답을 정해두지 않는다. 그리고 모든 사람들이 수용할 수는 없음을 인정한다. 관습에 맞서고, 자신이 옹호하는 가치를 지킴으로써 나야르는 새로운 수준의 신뢰를 얻어냈다. 그 결과는 놀라웠다. IT 서비스에서 중간 수준의 지역 회사였던 HCL은 이제 업계 내에서 세계적인 리더이고 아시아에서 가장 경영이 뛰어난 회사로 꼽힌다.

2. 의의를 추구한다.
사람들은 단순히 급여를 위해 일하는 것이 아니라 자신이 하는 일에 신념을 갖고 싶어 한다. 그들은 더욱 고귀한 소명을 원한다. 젊은 세대는 일과 삶에서 더 많은 것을 요구한다. 의의, 의미, 목적 추구는 진지하게 집중해야 할 가치다. 이는 그날 그날 하는 친절한 행동이나 기업의 사회적 책무 프로그램처럼 부수적인 것이 아니라, 많은 리더가 지지하는 가장 중요한 임무다. 제프리 이멜트 GE 회장은 “오늘날 위대한 기업이 되려면 먼저 좋은 기업이 되어야 한다”라고 했다. 프라이스워터하우스 쿠퍼스는 4P를 지지한다. 이윤(profit), 사람(people), 원칙(principles), 지구(planet)다. 로자베스 모스 캔터는 목적을 중요시하는 조직을 ‘선두 기업’이라 부르는데, 이 기업에서는 목적을 신뢰하고 가치를 수용함으로써 스스로 이끌고 감시하며 서로 핵심 원칙들을 잘 지키도록 동료 간에 책임을 진다. 직원들은 자신이 지지하는 원칙을 바탕으로 스스로 결정하는 자발적인 행위자라고 느낀다.
3. 옳은 가치를 실천하고, 공유하고, 확대한다.
리더십은 특출한 성과를 내는 가치를 형성하고, 실천하고, 확대하는 것이다. 가치에서 정신과 영혼, 계속성이 나온다. 회사는 단순히 수익을 위해서만 존재하는 것이 아니라 무언가를 상징해야 하고, 리더는 이런 가치 형성을 도와야 한다. 샘 팔미사노는 IBM CEO로 취임했을 때 가장 먼저 직원들에게 IBM이 나타내는 바를 다시 생각해 보라고 요구했다. 세 가지 가치가 등장했다. 1)모든 고객의 번영을 위한 헌신 2)회사와 세계를 위한 혁신 3)관계에서의 신뢰와 개인적인 책임. 약 14만 명의 직원들이 이 논의에 참여했다. “우리는 직원들이 회사와 관련되어 있다는 감정으로 법인과 연결되기를 바란다. 그러면 이들은 회사의 성공에서 자부심을 갖게 된다.”
4. 문화로 리드한다.
문화는 지난 몇 십 년 동안 무시되거나 평가절하됐고, 너무 거대하다거나 혹은 형태가 없다는 이유로 바꿀 수 없다고 생각됐다. 영감을 주는 리더는 문화 역시 움직이는 시스템임을 간파한다. 문화는 반드시 형성되고, 발전되고, 향상되어야 하는 것이다. 문화는 지속적인 자산이자 리더 한 명의 영향력을 넘어서는 의의가 된다. 가치에 기반한 문화라면 더 나은 결과를 얻을 수 있다.
5. 신뢰를 얻고, 쌓는다.
신뢰받는 사람은 개방적이고, 솔직하고, 성과를 낸다. 일반적인 통념에서 신뢰는 문화처럼 저절로 발생하며 아주 부드러워서 측정하거나 바꿀 수 없다고 여겨진다. 그러나 신뢰는 측정되고, 감시되고, 발전하고, 개선될 수 있다. 그리고 개선되어야만 한다-직원 중 9%만이 신뢰도가 높은 회사에서 일하고 있다고 응답했다.
6. 투명성을 수용한다.
투명성은 빛이 통과할 수 있다는 뜻이다. 비즈니스에서는 다음과 같은 의미다. 누구나 의사결정을 쉽게 이해할 수 있고, 정보는 불필요하게 제한되지 않는다. 사람들은 솔직하고, 자신의 동기를 직선적이고 명료하게 밝힌다. 실수를 했을 때는 사과를 한다. 정보는 이해 당사자들이 모두 공유한다. 리더가 정보의 보편적 이용가능성을 빨리 받아들일수록 좋다. 투명성은 확립된 윤리이며, 그 밖에는 불신을 받는다.

7. 다른 사람들과 소통한다.
영감을 주는 리더는 의미 있는 고유한 방식으로 다른 사람들과 관계를 맺는다. 이 관계는 가상공간에서든 직접 만나서든 실제로 존재해야 한다. 매일 햄버거를 먹은 맥도날드의 전 CEO 짐 스키너 또는 HCL 테크놀로지의 밸류 존을 설명하는 CEO 나야르에게서 그 예를 찾아볼 수 있다. 커뮤니티는 사람들이 관계를 맺어야 형성된다.
8. 경계를 넘어 협력한다.
영감을 주는 리더는 단순히 소통하지 않고, 경계를 초월해 목표를 이루기 위해 함께한다(협력한다). 공동 프로젝트로 협력하고, 지식과 경험을 공유하고, 정보와 인재의 흐름이 기업 전체에 흐르도록 한다(영역 다툼 혹은 정보 쌓아두기, 방어적인 태도로 퇴보해서는 안 된다). 전통적인 보상과 통제, 규칙은 역기능적인 행동양식을 강화한다. 영감을 주는 리더는 이런 사고방식을 파악하고, 목적과 가치에 뿌리를 둔 협력이 어떻게 더 큰 성공을 낳는지를 증명한다. W. L. 고어 앤 어소시에이츠는 “커뮤니티는 늘 관료주의를 넘어선다”라고 전제한다. 규모의 경제를 피하고 아이디어의 경제를 만든다. 사람들이 목적과 원칙으로 연결되면 관계와 협력은 거의 자연적으로 일어난다.
이 여덟 가지 원칙은 서로 영향을 미치고, 서로를 바탕으로 구축된다. 기업 전반에서 신뢰 받고, 협력하는 리더는 더욱 강한 영향력을 발휘한다. 리더가 여덟 가지 원칙을 지켜낼 수 있고, 이를 경험했을 때, 이들은 영감을 주는 리더가 되어 다른 사람들을 더 높은 곳으로 이끌고, 격려하고, 고취할 수 있다.


Stressing values, earning trust, and connecting with others are three ways leaders can inspire their organizations to achieve greater success.
Inspirational leaders (ILs) have a different view of what leadership means and can do. They view it as a behavior, not a title. It is more about relationships and connections than power and authority.
They don't coerce or threaten to achieve results, they inspire others to act. They pursue significance beyond the short-term. They demonstrate humbition-humble personal perspective
and fierce ambition for success. They create a culture bigger than themselves so the organization endures.

Inspirational Leadership Model
We define inspirational leadership not in terms of traditional leadership competencies, but principles that provide a framework to guide future behavior. Inspirational leaders infuse eight principles-dealing with both relationships and results-into the culture:
1. Rethink and reframe: Today, in the innovation economy, leaders need to stay competitive, out-think the competition and fight complacency. Vineet Nayar, CEO of HCL Technologies, used the
phrase mirror mirror to enable employees to see the company's position. While HCL was doing fine by some measures, it was mired in a comfortable mediocrity. In meetings, Nayar listened, led with questions-not his own answers-and recognized that not everyone would be accepting. By challenging convention and living the values he espoused, Nayar created a new level of trust. The results have been amazing. From a mid-level, regional player in IT services, HCL is now a global leader in the industry and among the best managed companies in Asia.
2. Pursue significance: People want to believe in what they do, not just work for a paycheck. People want a higher calling. Younger generations demand more from work and life. The pursuit of significance, meaning and purpose is a serious focus. It is not a nice to do or the corporate social responsibility program of the day; it is a central mission-one that many leaders support. Jeffrey Immelt of GE said, "To be a great corporation today, first you have to be a good one." Pricewaterhouse-Coopers espouses four P's: profit, people, principles and planet. Rosabeth Moss Kanter calls organizations that prize purpose: vanguard companies where "belief in the purpose and embrace of the values generate self-guidance, selfpolicing and peer responsibility for keeping one another aligned with the core principles. Employees feel that they are willful actors making their own choices based on principles they support."
3. Live, share and scale the right values: Leadership is about shaping, living and spreading the values that drive exceptional results. These values provide spirit, soul and continuity. Organizations need to stand for something, not just exist for their own ends, and leaders need to help shape these values. When Sam Palmisano became CEO of IBM, he first enlisted company employees to rethink what IBM stands for. Three values emerged: 1) dedication to every client's success, 2) innovation that matters for our company and the world, and 3) trust and personal responsibility in all relationships. Some 140,000 employees participated in this discussion. "We want people to connect to the entity in a way that's relevant to them. Then they have pride in the entity's success."
4. Lead through culture: Culture was ignored or underestimated for decades, thought to be too big or amorphous to change. ILs see that culture is the operating system, and it should be shaped, developed, and enhanced. Culture is its enduring asset, significant beyond one leader's impact; and values-based cultures lead to better results.
5. Earn and extend trust: A trusted person is open, honest and delivers results. The conventional wisdom is that trust, like culture, just occurs, and it is too soft to measure or change. However, trust can be measured, monitored, developed and improved. And it needs to be improved-as only 9 percent of employees say that they work in high-trust organizations.
6. Embrace transparency: Transparency means to shine light through; in business it means decisions are accessible to all people; information is not needlessly withheld; people are honest, direct, and clear about their motives; apologies are offered when mistakes are made; and information is shared with stakeholders. The sooner leaders accept the almost universal availability of information, the better. Transparency is an established ethic-anything else is distrusted.
7. Connect with others: ILs connect with others in meaningful and unique ways. The connection must be tangible, whether it is virtual or in person. It could be seeing former McDonald's CEO Jim Skinner get his hamburger every day or meeting with Nayar as he explains HCL's value zones. Communities form when people are connected.
8. Collaborate across boundaries: ILs don't just connect, they work together (collaborate) to achieve ends across boundaries-working together on joint projects, sharing knowledge and experience, and enabling the flow of information and talent across the enterprise (not retreating into turf wars, silos and protective behavior). Traditional rewards, governance and rules reinforce dysfunctional behavior. ILs pierce these mindsets and show how collaboration leads to greater success when rooted in purpose and values.W.L. Gore & Assoc. structures around the premise that communities always outperform bureaucracies. It eschews economies of scale for an economy of ideas. Connection and collaboration
occur almost organically when people are linked by purpose and principles. These eight principles interact and build on each other. A leader who is trusted and collaborates across the enterprise is more impactful. When leaders are capable and experienced in all eight principles, they become ILs who can leverage, propel and inspire people to greater heights.

 


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