강아지에게 탱고DNA가 들어있지 않듯
   기업들의 경영DNA는 어떤 것들을 쉽게 만들어내는 대신
      다른 것들을 사실상 불가능하게 만든다

변화의 속도가 가속화될수록 많은 기업들은 변화의 방향과는 다른 곳으로 향하는 경향이 있다. I.G. 토마머스교수와 리처드 디아베니 교수는 산업의 리더가 더 자주 바뀌고 있고 경쟁우위도 이전보다 빠르게 사라지고 있다고 지적했다. 오늘날 이러한 현상은 단지 특정 회사만 궁지에 몰리는 것이 아니라 항공사, 백화점, 방송사, 제약회사, 자동차회사, 신문사, 음반사 등 모든 산업에서 일어나고 있다.
급격한 디지털화는 지적재산권을 개발하고 판매하는 기업을 위협하고 있다. 제약회사와 영화사, 출판사, 패션 디자이너들은 정보와 아이디어를 공짜로 얻으려는 사람들을 피하기 위해 안간힘을 쓰고 있다.
인터넷은 협상의 중심을 생산자로부터 소비자로 빠르게 바꾸었다. 과거에는 고객충성도 조사와 한정된 정보에 의해 제품을 생산했다. 이 과정에서 종종 기업들은 고객의 무지를 이용해 이익을 얻을 수 있었다. 오늘날 고객들은 과거와는 달리 전 세계에 있는 거의 모든 정보를 접할 수 있기 때문에 평범한 상품과 서비스들은 점점 더 설 자리를 잃고 있다.
전략주기가 점점 짧아지고 있다. 풍부한 자본과 아웃소싱, 인터넷 등을 통해 예전보다 훨씬 빠르게 새로운 사업에 진출하는 것이 가능해 졌기 때문이다. 그러나 사업이 빠르게 성장할수록, 더 빠르게 정상에 오르고 시장에서 사라지고 있다. 오늘날의 성공 포물선은 급격한 상승과 짧은 주기를 가지고 있다.
지금 당신이 만약 대기업의 일부가 되어 시간을 보낸다면 자신이 일하는 그곳이 전략적으로 빈틈없고 끊임없이 혁신적이거나 만족하면서 일할 수 있는 곳이라는 기대는 버리게 될 것이다. 이는 마치 강아지가 춤을 추기를 기대하는 것과 같다. 강아지가 네발 달린 동물인 것을 잊어서는 안 된다. 탱고를 추는 능력이 강아지의 DNA에 들어있지 않듯 기업들의 경영DNA는 어떤 것들을 쉽게 만들어내는 대신 다른 것들을 사실상 불가능하게 만든다.
구조조정, 경비절감, 아웃소싱, 그리고 역외 아웃소싱 등은 대기업들의 유전적 성향과 완벽하게 일치한다. 기업들의 이러한 활동은 좀 더 나은 제품이나 서비스를 싸고 빠르게 만드는 것들과 관련된 것들이다. 이것들은 마치 강아지가 고양이를 쫓거나 전봇대에 오줌을 누는 것처럼 간단한 일이다. 그러나 불행하게도 현대 경영의 바람직하지 못한 상충관계나 미래의 혼란스러운 문제들을 해결해야 하는 것은 유전자를 바꿔야 할 정도로 어려운 과정이다.

‘효율’이란 패러다임에 갇혀 있는 죄수들

우리는 모두 패러다임의 죄수들이다. 관리자들은 목표를 달성하기에 앞서 효율성을 추구하는 패러다임에 갇혀 있기 때문이다. 사실 현대경영이 비효율적인 경영 관련 문제들을 해결하기 위해 발명되었다는 걸 떠올려보면 그리 놀랄 만한 일은 아니다.  역사를 잠깐 살펴보는 것이 이 부분을 이해하는데 도움이 될 것이다.
현대경영이 정확히 언제부터라고 말하기는 어렵다. 대부분의 역사학자들은 20세기에 가장 영향력 있던 혁신가인 프레더릭 W. 테일러를 그 시작으로 보고 있다. 테일러는 경험과 데이터에 따른 접근을 통해 작업을 설계하는 것이 노동생산성을 크게 높일 수 있다고 믿었다. 과학적 관리이론의 아버지로 불리는 그는 21세기 관리자들도 적으로 쉽게 인정하는 것들, 이를테면 쓸데없는 업무, 미숙한 작업, 엄격하지도 못하면서 비현실적인 성과기준, 업무 요구사항과 근로자 능력의 부조화, 근로의욕을 떨어뜨리는 시스템 등에 맞서 싸웠다.
테일러는 직원들이 해야 할 일이 무엇인지 정확하게 알고 그들이 가장 경제적인 방법으로 최선을 다하도록 만드는 것에서 효율성이 생겨난다고 주장했다. 그는 명확히 증명된 과학과 분명히 정의된 법률, 그리고 기본적인 규칙과 원칙에 의해 경영이 만들어진다고 믿었다. 테일러에게 생산성 증가의 비밀은 체계적인 관리 그 자체였다. 아마도 그에게는 하늘나라에서 6시그마 등과 같은 과학적 관리이론의 산물이 꾸준히 퍼져 나가는 모습을 미소 지으며 바라보고 있을지도 모른다.
사람은 스스로 만든 문제를 어떻게 해결하느냐에 따라 그 사람의 가치가 결정된다. 넬슨 만델라가 인종차별정책이라는 사회악에 맞서 싸운 것, 크레이그 벤터가 인간의 게놈을 밝혀낸 것, 래리 페이지와 세르게이 브린이 사이버 공간의 광활함을 가져온 것 등은 모두가 놀라운 가능성을 지닌 특별한 문제를 해결하고자 했던 열정 때문이었다. 따라서 지적인 확신 이상의 것이 필요하다. 또 매우 구체적이면서도 고귀한 도전에 대한 열정도 요구된다.
만약 최근 몇 년간 경영혁신의 사례가 급진적으로가 아니라 점진적으로 늘어나고 있다면, 이는 어떤 문제를 해결하려고 하는 적극적인 노력이 부족해서였을 수도 있다. 실제로 당신의 회사가 그 기업도 도전하지 않았던 참신한 시도를 해본 적이 있는가 자문해 보라. 2006년 GE의 제프리 이멜트 회장은 회사의 성장목표를 세계 GDP 성장률의 2배로 설정했다.
GE만큼 거대한 어떤 기업도 이러한 성장을 유지한 적이 없지만 이멜트는 그러한 도전에 주저하지 않았다. GE가 이러한 성장목표를 달성할 수 있을지 확신할 수는 없지만 만약 실패한다 해도 그것은 용기나 투지가 부족해서는 아닐 것이다. 큰 문제가 항상 큰 진보를 가져오지는 않지만 작은 문제는 절대로 큰 진보를 가져오지는 않는다. 노벨상을 수상한 동물학자인 피터 메더워는 “단조롭고 시시한 문제는 단조롭고 시시한 결과를 가져 온다”고 말했다. 그래서 우리는 크게 생각할 필요가 있다.

진짜 도전은 진단이 아니라 치료이다

경영의 역사에 테일러가 가장 영향을 미친 두 가지를 들라면 선례를 깨는 경영혁신의 기회를 최대화하는 법과 필연적이면서 영감을 주는 훌륭한 문제에 헌신하는 것이었다. 만약 당신이 이러한 도전을 해보지 않았다면 당신을 도와줄 아래 4가지 질문이 있다.
# 당신 회사의 새로운 도전은 무엇인가? 당신이 지금 당장 시작해야 할 미래의 문제는 무엇인가?
# 당신 회사가 옳은 방향으로 나가는 데 방해가 되는 것은 무엇인가? “어쩌면 될지도 모른다”에서 “그리고 이것도 할 수 있다”로 바꾸려고 하는 것은 무엇인가?
# 당신의 회사에서 목표한 것과 현실 사이의 가장 큰 차이는 무엇인가? 당신의 능력으로 바꾸고 싶은 이상적인 것은 무엇인가?
# 어떤 문제가 당신을 제일 골치 아프게 하는가? “할 수 있다”로 바뀌어야 하는 “할 수 없는” 것은 무엇인가?
어려운 도전에 초점을 맞추려면 목표를 보다 작고 다루기 쉬운 요소로 나누어야 한다. 이것은 당신의 에너지를 하위문제에 집중하게 만들어 당신의 혁신에 대한 노력의 결과를 최대화하도록 도울 것이다. 경영의 기술은 회사마다 다르기 때문에 당신이 겪을 실패의 대부분은 특수한 이유보다는 관습적인 원인에서 생겨난 것이며 그 자체가 일반적인 회사의 모습이다. 따라서 미리 알고 움직인다면 진단과정은 간단해질 것이다.
왜 회사가 변화를 하는데 시간이 걸리는지, 관료주의가 얼마나 새로운 생각을 억누르는지 등에 관해서는 이미 많이 다뤄져 왔다. 진짜 도전은 진단이 아니라 치료이다. 우리는 왜 대기업이 적극적으로 그들의 전략을 재개발하거나 새로운 사업을 키우는 것과 관련해 무능력한지 잘 안다. 많은 충고와 경고에도 이러한 한계를 극복하려는 기업은 거의 없다. 부족한 것은 통찰력 있는 분석이 아니라 진짜 대담하고 창의적인 대안을 가진 혁신가 집단이다.
미래에 대해 확실하게 말할 수 있는 것은 앞으로 10년간 당신의 회사는 이제까지와는 전혀 다른 변화에 직면하게 될 것이란 사실이다. 적응할 수 없다면 실패할 것이고, 재발명하지 못하면 고통스런 구조조정을 단행해야 할 것이다.
최근 전 세계 산업의 성과를 살펴보면 전자보다는 후자가 더 많다. 오직 소수의 기업들만이 이러한 변화를 주도할 수 있을 뿐이었다. 코닥, 소니, 시어스, GM, 토이저러스, 선마이크로시스템과 같이 적절한 시기에 스스로를 재발명하지 못해 큰 대가를 치른 공룡들은 항상 존재해 왔다.
최근에는 거의 모든 산업에서 변화를 쫓기도 버거워하는 기업들의 모습을 쉽게 볼 수 있다. 방송사, 신문사, 음반사, 항공사, 제약회사, 미국 자동차회사, 유럽의 고급 양장점 모두가 구식 경영모델을 업그레이드하기 위해 고군분투하고 있다. 물론 이런 산업안에서 많은 회사들은 결국 그들의 기반을 되찾을 것이다. 그러나 그 사이에 수십억 달러와 수백만명의 고객을 잃을 것이다. 이것은 재빠르게 적응하지 못한 것에 대한 대가이다.
기업들이 갑자기 이렇게 쇠퇴해버리는 현상은 무엇을 의미할까? 세계의 경영자들이 갑자기 멍청해져서가 아니다. 평생 장밋빛일 것 같았던 비즈니스 모델이 갑자기 망했다면 그것은 바로 환경이 바뀌었기 때문이다. 그리고 가장 두드러지게 변한 것은 변화 그 자체이다. 우리 시대를 다른 세대와 구분 짓는 것은 세계를 평평하게 만든 커뮤니케이션 효과도 아니고 중국이나 인도 등 신흥시장의 경제적 급부상도 아니다. 바로 엄청난 변화의 속도이다. 앞으로 다가오는 수십년은 모든 사회, 조직, 개인 모두가 전에 없던 새로운 방법으로 적응력을 시험받게 될 것이다.

혁신가는 반대의견을 가진 사람

전략의 수명이 점점 줄어드는 오늘날, 혁신은 회사의 성공을 유지하고 글로벌 무한경쟁에서 살아남을 수 있는 유일한 방법이다. 과거 수십년간 많은 회사들은 혁신과 창조적 파괴를 강조하는 슘페터적 경쟁의 거센 바람으로부터 단절되어 있었다. 이런 상황에서 규제장벽, 특허권 보호, 유통독점, 소비자의 정보부족, 소유권 제한, 규모의 경제, 수입제한, 자본장벽 등이 진화론적 경쟁으로 인한 이윤감소로부터 기존 산업들을 보호하는 방파제 역할을 해왔기 때문이다. 그러나 오늘날의 이런 장벽들은 점차 무너지고 있다.
# 규제완화와 무역자유화는 은행, 항공산업, 통신에서 다양하게 진입장벽을 줄여 나가고 있다.
# 웹의 힘은 세계시장으로 진입하기 위해 더 이상 글로벌 인프라를 형성할 필요가 없다는 것을 의미한다. 이것은 구글, 이베이, 마이스페이스와 같은 회사들이 급속도로 확장할 수 있는 밑바탕이 됐다.
# 기존 기업들은 초저가 비용구조를 앞세운 중국 최대의 통신장비 업체 화웨이와 같은 경쟁자와 싸워야 한다. 모든 가격인하 경쟁이 중국과 인도 때문만은 아니다. 이케아, 라이언에어, 에어아시아 등도 기업의 비용구조를 혁명적으로 재발명한 회사들이다.
# 인터넷 기업들 때문에 기존 기업의 이익은 더 줄어들고 있다. 인터넷이 나오기 전에 대부분의 고객들은 주택대출, 신용카드 부채, 자동차 할부 등에 대해 최선의 거래를 하고 있는지 확신할 수 없었다. 소비자의 정보부족은 곧 기업의 높은 수익을 지탱해주는 버팀목이었다. 그러나 오늘날의 소비자는 나날이 똑똑해지고 있다.
혁신가는 원래 반대의견을 가진 사람이다. 문제는 어제의 이론이 종종 내일의 정설이 되는 것이다. 이렇게 되면 혁신은 지연되고 성장곡선은 평평해지고 만다. 델의 예를 살펴보자. 델의 주요사업모델인 간접 채널, 일괄적인 제품 디자인, 웹 기반 고객지원은 델을 세계의 가장 큰 PC메이커로 만들었고, 설립자인 마이클 델을 억만장자로 만들어 주었다. 이런 상황에서 마이클 델이 아낌없이 칭찬받은 그의 사업모델을 팔아야 할 시기가 오고 있다는 것을 인정하는 것은 쉽지 않았다.
휴렛팩커드가 델의 저가비용구조를 거의 따라잡았다는 사실을 마이클 델이 인정하는 것 역시 쉽지 않았다. 결국 델은 컴퓨터 유통산업의 리더십 위치를 휴렛팩커드에 내주었고 주가는 급격 하락하고 말았다. 그리고 엄청나게 극찬을 받았던 케빈 롤린스 대표도 사업압박에 시달리다 결국 2007년 1월 도중하차하고 말았다.
위의 사례와 다른 많은 사례에서 알 수 있듯이 전략적 혁심에 있어 혁신을 거부하는 것보다 더 큰 진짜 장애물은 기존 모델에 대한 믿음이다. 비즈니스 모델의 타고난 우수성에 대한 믿음, 수백만 고객에게 효과적이었다는 믿음, 종교적인 확신으로 굳어졌다는 믿음이 문제다. 이런 믿음들이 기존 관행을 따르지 않는 아이디어를 무시하게 하고 충분한 지원을 하지 못하도록 만든다.
흔히 사람들이 믿고 있는 것과는 반대로 대기업에서 혁신을 가장 방해하는 것은 위험을 감수하지 않으려는 안일함이 아니다. 때때로 대기업은 크고 무모한 위험을 감수한다. 혁신의 진짜 방해 요인은 기존의 모델을 질질 끄는 것이다. 오래 근무한 경영진은 종종 기존전략에 상당히 많은 감정을 이입하게 된다. 특히 이는 회사설립자에게서 쉽게 발견한다.