▲ BNE글로벌협상컨설팅 대표, 이코노미조선 전문위원

요즘 국제 협상에 대한 관심이 그 어느 때보다 더 높은 것 같다. 시중 서점에 가끔 들러 보면 하루가 멀다 하고 협상관련 서적들이 끝없이 쏟아져 나오고 있다. 
격세지감을 느낀다고 해야 하나? 최근 들어 갖가지 언론매체를 통해 접하게 되는 국제 비즈니스든 외교통상이든 온통 낭보로 도배되어 있어서 이젠 우리나라가 정말 국제협상강국이 다 된 것 같은 생각까지 든다. 
특히, 기사 중간 중간에 관련 협상책임자와의 인터뷰 내용에서, 거짓말처럼 똑같이 나타나는 후일담은 더욱 더 우리의 판단이 틀리지 않음을 대변해 준다. 예를 들어, “대한민국의 국제협상력은 이제 더 이상 아마추어가 아닌 프로다”라든지, “대한민국에 당신처럼 이렇게 뛰어난 국제 협상전문가가 있을 줄 몰랐다”든지, 한 술 더 떠 “당신과의 협상은 내 평생 가장 힘든 협상이었다. 너무 힘들었다” 등등이다. 간혹 이런 말을 인터뷰를 통해 얘기하는 분들은 협상 성과 그 자체보다 그 대단한 선진국의 고위관료가 세계적인 기업의 대단한 양반들이 자신에게 던져준 찬사에 더 큰 희열과 보람을 느끼는 것 같아 보였다.
듣고 있으면, “야 정말 우리나라 협상팀이 이젠 정말 세계적인 수준이 되었구나!”라고 생각하지 않는 게 더 이상할 지경이다.  
그런데, 이런 기사나 세미나 장에서 이런 얘기를 읽고 들을 때 마다 필자는 가슴이 벅차 오르는 게 아니라 오히려 숨통이 막혀 온다. 마치 관상동맥질환에 걸린 환자처럼 가슴이 답답하고 체증에 걸린 마냥 속이 불편해진다. 왜 그럴까? MBA과정에서 미국학생들 틈에 끼어 미국식 비즈니스 협상학을 배우던 중 기초단계에서 들었던 협상 원칙 하나가 또렷이 뇌리에 떠오르기 때문이다. ‘한국 사람은 협상 막바지에 완전히 쥐어짜듯 밀어 붙였다가 막판에 약간의 체면치레 식의 양보해 주면 넙죽 받아 먹는다?’ 
바로 협상 원칙 넘버 원, “상대가 아무리 협상이 서툴더라도 언제나 상대를 칭찬함을 잊지 마라. 협상의 결과, 상대의 협상력을 칭찬하라”란 말이다. 나중에 본격적으로 연구를 시작하면서 우연히 접하게 된 ‘한국인을 휘어 잡는 협상 전략 비법’ 쯤으로 되어 있는 자료에서 “특히, 한국 사람은 협상 막바지에 완전히 쥐어짜듯 밀어 붙였다가 막판에 약간의 체면치레 식의 양보와 모 개그맨의 유행어처럼 ‘당신 협상 최고예요!’라고 말해 주면, 협상 결과에 관계없이 상당히 만족해 한다”라는 우리의 자존심을 노골적으로 긁고 우리나라 사람의 인성을 다분히 폄하하는 듯한 내용까지 본 적이 있다. 자존심 상하지만 가만 들여다 보면 그다지 틀린 말도 아니다 싶어 씁쓸한 기분이 들었던 기억이 난다.
그렇다면 대한민국 비즈니스맨의 국제비즈니스협상 역량 중 가장 취약한 측면은 무엇일까? 

대한민국 국제협상 3대 취약점 

그것은 바로 국제 비즈니스를 수행하는 사람이라면 당연히 알고 있어야 할 상식적인 비즈니스 협상전략이나 전술에 대해 놀라울 정도로 무지하다는 사실이다. 설혹 어느 정도 안다손 치더라도 선무당 사람 잡는다는 옛말처럼 어중간하게 알아 오히려 협상에 득이 아닌 해를 끼치는 경우가 의외로 빈번히 목격된다.
비즈니스 협상전략과 전술은 우리가 상대에게 써 먹기 위해서도 알아야 하지만, 그에 못지 않게 아니 더 더욱 중요하고 현실적인 이유는 상대가 우리에게 전개하고 있는 협상의 ‘수’를 읽기 위해서이다. 결국 협상의 수를 제대로 익히지 않은 채 뛰어든 아마추어와 노회한 프로와의 협상의 승패는 애초에 이미 결정된 것일 수 밖에 없지 않을까?  
두 번째, 협상이 빨리 종결되기 바라는 조급함이 협상에서 실패를 부추기고 있다. 우리 나람 사람들은 일반적인 협상이라면 보통 2라운드에서 어지간하면 합의에 도달하는 경향이 있다. 우선, 실제 원하는 최종 목표치와 그다지 현격한 차이가 나는 오퍼를 던지지 않아 별 이변이 없다면 목표치와 근사한 합의에 그렇게 어렵지 않게 도달하는 까닭이다. 
바로 이 부분에서 미국 등 서구의 최초 오퍼 전략과 상당한 차이를 보인다. ‘아무리 협상을 잘해봤자 최초 오퍼 이상의 성과는 거둘 수 없다’라든지, ‘협상이란 어차피 상호 양보를 주고 받는 과정이다. 따라서, 양자 만족할 만한 합의에 도달하기 위해선 최초 오퍼를 충분한 여지(Room)를 두고 협상을 시작하는 것이 현명하다’라고 그들의 협상론에서 말하는 것처럼 실제 목표치와 그다지 큰 차이를 보이지 않는 우리의 협상 오퍼전략과는 상당한 차이를 보인다. 사실, 그렇게 과도한 최초 오퍼를 던져 놓고 보는 그들은 어쩔 수 없이 협상의 라운드와 시간이 그에 걸맞게 우리네 협상 보다 더 많이 걸리는 것은 어찌 보면 당연하다.
게다가, 인간관계를 중시하고, 특히 협상이 종료되고 나서 획득한 이익만큼이나 자신에 대한 평판, 인품, 체면 등에 신경을 쓰는 우리나라 사람들이다 보니 협상 초기부터 제일 먼저 신경 쓰는 것이 상대에게 지난친 적대감을 불러 일으키지 않도록 더욱이 상대의 파워나 지위가 크고 높으면 높을수록 적절한 호의를 이끌어 내려는 노력이 대단한 데 이러한 숨은 혹은 드러난 메시지는 우리나라 사람들 사이에서나 일본 중국 등 주변국 사람들 간에는 상당히 먹히는 협상전술로 오랫동안 자리잡아 오고 있다. 

반면, 철저한 이윤추구의 태도와 뿌리 깊은 승자독식(Winner takes it all)적 사고방식은 상대의 형편이나 입장을 그나마 고려하는 관계 중시 성향의 우리와는 달리 철저하고 냉혹한 파괴적인 협상태도와 전략을 근간으로 진행되기에 이에 익숙하지 않은 사람들로선 거래도 거래지만 비인간적인 상대의 태도에 치를 떠는 경우도 없지 않다. 결국 무지한 국제비즈니스 협상에 대한 실질적인 지식과 경험 부족 및 다양한 비즈니스 이문화에 대한 체계적인 이해와 준비가 맞물려 자신도 인식하지 못한 가운데 상대의 현란한 협상술에 휘말려 낭패를 본 사실조차 모른 채 오늘도 본사에 ‘협상성공’ 소식을 전하는 비즈니스맨들이 의외로 많다는 사실만은 알아두자. 
상황이 이렇다고 갑자기 협상력을 확 끌어 올릴 수도 없고 고민이다. 그래서 준비했다.  
협상 고수들은 어떻게 협상할까?

협상커뮤니케이션 전략…질문하라! 질문하라! 질문하라!

1962년부터 1986년까지 20여년간 사우디아라비아 석유장관으로서 재임기간 중 ‘석유의 황제’, ‘OPEC의 실세’로 불리며 천재적인 지략과 협상으로 천혜의 자원인 석유를 서방 메이저 석유회사의 손아귀에서 빼내 중동국가들이 오늘의 석유부국으로 거듭날 수 있도록 한 사람, 바로 쉐이크 아메드 자키 야마니(Sheik Ahmed Zaki Yamani)이다.
미국 석유회사의 고위임원이었던 한 사람은 당시의 기억을 떠올리며 야마니의 독특한 협상기술을 다음과 같이 기술하고 있다.
“야마니는 언성을 높이지 않고 항상 속삭이는 스타일이었지요. 그가 가진 비장의 책략은 상대방의 논리에서 함정을 발견하기 위해 유사한 질문을 다각적인 방식으로 계속함으로써 상대방을 기진맥진하게 만들어 버리는 것이었습니다. 자신에게 유리한 논리개발에는 탁월한 면이 있었어요.”(출처: 석유황제 야마니, The Inside Story, YAMANI)
당초의 예상과는 달리 상대를 주눅들게 하지 않는 온화하고 격의없이 친근한 태도에다 다정한 목소리로 다가오는 사람들에게 대부분의 사람들은 차츰 차츰 적개심이나 경계를 내려 놓기 마련이다. 그렇게 좋은 첫인상으로 호감을 형성, 상대의 방호벽을 허문 다음 이런저런 질문을 툭툭 던져 내가 원하는 정보를 하나씩 하나씩 낚시하듯 건져 올리란 얘기다. 그럴듯하다. 그리고 그다지 어려워 보이지 않는다.
그러나 협상의 제1 요소인 정보를, 그것도 핵심정보를 호감 가는 상대가 묻는다고 기다렸다는 듯 줄줄 답해주는 사람은 없다. 그렇다면 내가 원하는 정보를 별 경계심 없이 혹은 이 정도는 괜찮겠지 라고 무심결에 내뱉게 할 수 있는 방법은 없을까? 

협상정보 획득 전략…상대 말꼬를 터 ‘실언’을 유도하라

정보가 부족하면 부족할수록 나보다 상대로 하여금 더 많은 말을 내뱉게 하는 것은 대단히 중요하다. 말이 많아지다 보면 부지불식간에 할 말 안 할말 다하게 되는 상황에 도달한다. 즉, ‘실언’을 하기에 이른다. 상대의 부질없는 실언은, 그것이 치밀하게 준비된 역정보 전략이라면 모를까, 소중한 정보이다.  

즉, 상대의 실언을 통해 새로운 정보를 얻거나, 잘못된 정보를 바로 잡거나, 또는 상대가 파악하고 있는 우리 측에 대한 정보를 역으로 추론할 수 있는 기회를 잡을 수 있는 것이다. 왜 이번 거래를 하려고 하는지, 내부에 무슨 상황변화가 있는지, 실제 목표 가격은 얼마인지, 우리를 어디까지 파악하고 있는지, 우리 말고 다른 대안이 있는지 없는지 등 성공협상에 필수적인 정보들을 획득하고 확인할 수 있는 것이다.
예수회 신부이자 스페인의 대표적 모랄리스트 작가였던 그라시안(발타사르 그라시안 이 모랄레스(Baltasar Graci?n y Morales, 1601년~1658년)의 얘기처럼 “진실을 말할 때는 그 것을 숨길 때만큼이나 주의를 기울여야” 하는 것을 망각하도록 유도하는 전략인 것이다. 그러나 이것만으로는 충분치 않다. 상대가 애써 숨기려는 진실을 제대로 콕 짚어 낼 수 있는 능력, 즉, 탁월한 ‘경청’의 능력이 요구된다. 

온 몸과 마음을 기울여 ‘경청’하라! 그래야 들린다!

상대의 얘기를 건성으로 듣다 보면 상대의 진의나 계략을 파악하지 못하게 된다. 따라서 정보는 부족하거나 왜곡되기 십상이고, 그러한 정보를 근거로 한 부적절한 협상전략을 수립 시행할 수 밖에 없다.
1941년 7월 2일 일본 천황의 어전회의에서는 두 가지 주장이 팽팽히 대립하고 있었다. 하나는 독일과의 동맹을 지키기 위해 ‘대소참전을 위해 북진’을 해야 한다는 주장과 다른 하나는 영국 미국와 대접전이 불가피하지만 석유 등 자원확보를 위해 ‘동남아를 향한 남진’ 주장이 엇갈리고 있었다. 그때 리하르트 조르게(Richard Sorge)란 희대의 스파이가 도쿄에 언론사 특파원으로 암약하고 있었고, 그는 당시 수상이었던 고노에 후미마로 등 일본 최고위층과의 돈독한 사적 친분관계를 바탕으로 일본이 북진할 것인지 남진할 것인지를 알아내려고 혈안이 되어 있었다.
그러나 아무리 친한 사이라 하더라도 국운이 걸린 정보를 쉽사리 흘려주진 않았다. 결국 그가 택한 방법은 넌지시 물어 보는 것이었다고 한다. 남이냐 북이냐? 그의 질문에 대한 답은 ‘북’은 아니라는 뜻의 약하게 고개를 가로젓는 것뿐이었다. 그것으로 충분했다. 그는 그 날밤 모스크바로 짧은 전문을 날렸다. ‘일본은 남향하고 있다. 소련을 도발할 마음은 없다.’
결국 이 한 장의 짧은 전문이 스탈린에겐 독-소 전쟁에서의 역전승을, 히틀러에게는 대유럽통일 대업의 좌절, 그리고 종국엔 제2차 세계대전에서의 패전을 가져왔으니 역사가들의 평가대로 20세기 최고의 스파이라 아니 할 수 없다. 그는 ‘소련을 구한 스파이’로서 구소련 KGB의 영웅으로 칭송 받았다고 한다. 협상의 시작은 상대의 말을 듣는 것으로부터 시작되고 상대가 내 제안을 수락하는 말로 끝이 난다. 상대의 얘기를 건성으로 듣고 자기 말만 하다간, 상대의 진의나 계략을 파악하지 못하게 되고 결국 자기 무덤을 파는 꼴이 되고 만다.
한 때, 수억 달러에 달하는 사업을 주무르며 마피아의 젊은 천재 보스로 이름을 날렸던(물론 결국 FBI에 체포되었지만) 마이클 프란지스(Michael Franzese)는 그의 자서전적 저서인 <거절할 수 없는 제안을 던져라(원저 명: I'll Make You an Offer you Can't Refuse)>에서 “비즈니스를 할 때는 남의 말을 잘 듣는 사람이 되어야 한다. 남의 말을 경청하는 것은, 자신에게 중요한 영향을 미칠 의사결정을 하거나 행동을 취하기 전에 필요한 정보를 모을 수 있는 여건을 제공해 주기 때문이다. 왜냐하면 협상에서 가장 중요한 것은 문제를 명확하게 짚어낸 후에 정곡을 찌르는 해결책을 제시하는 것이다”라고 명쾌하게 얘기하고 있다. 
그래서 흔히들 경청하는 가장 중요한 이유와 목적이 상대로부터 결정적 정보를 캐내기 위해서라고 한다. 맞는 말이다.

협상 마무리 전략…면죄부 던져 상대의 심리적 저항을 잠재워라 
(Relief from Risk to Blame)

인간의 뇌는 크게 좌뇌와 우뇌로 나누어져 있으며, 좌뇌는 흔히 지적(Intelligence)인 부분을 관장하고 우뇌는 감성적(Emotion)부분을 관장한다고 한다. 즉, 일단의 정보나 데이터가 들어오면 좌뇌가 계산하고 분석하며 그리고 최종평가를 내린다고 한다. 그러나 그러한 분석 평가를 바탕으로 어떤 결정을 내릴 것인가 말 것인가, 즉, 어떤 조치에 대한 실제 실행 여부는 감정을 관장하는 우뇌에서 내려진다고 한다. 
한마디로 인간은 감정의 동물인 것이다. 결국 아무리 논리적으로 완벽하다 하더라도 기분이 내키지 않으면 ‘No’라고 하는 게 사람이란 얘기다. 더욱이 상대의 제안이나 접근 태도가 자신이 애써 지켜온 명성이나 평판에 심각한 손상이 우려된다든지, 더 나아서 본인의 가치관이나 도덕적 기준에 위배된다고 판단하는 경우의 심리적 저항은 극도로 거세진다.
이러한 심리적 저항을 제대로 간파하지 못하고 물질적 보상이나 논리적 당위성만 무턱대고 들이밀다간 협상은 난항을 맞을 수도 있을 뿐 아니라 상대의 자존감(Integrity)까지 손상시켜 심리적 반발을 초래하는 경우 파국까지 치닫는 경우가 흔하다. 특히 우리나라나 중국, 남미, 최근 급성장 가도를 달리고 있는 아랍국가들과 같이 소속 사회(Community) 내에서의 자존심이나 체면을 극도로 중요시 하는 지역에서의 비즈니스에서는 이러한 상황이 종종 빚어진다.   
그렇다면, 이러한 막판 심리적 저항은 어떻게 해결할 수 있을까? 어떻게 하면 상대로 하여금 일부 비난이나 체면 손상을 감수하고서라도 당신의 제안을 받아들이게 할 수 있을 것인가? 
“면죄부를 던져 주어라” 아니 도리어 상대를 추켜 세워 주어라. “당신이니까 여기까지 온 것이다” “오히려 당신의 용단에 다들 감사해야 할 것이다”  “아무나 할 수 있는 일이 아니다” “당신이니까 우리가 이 정도에서 타협해 주는 것이다” “당신 욕할 사람 아무도 없다” “감히 누가 당신을 비난할 수 있나?” “걱정하지 마라, 비난은 우리가 감수하겠다” “여기까지만 해주면 된다. 뒷일은 우리가 알아서 할 테니 걱정하지 마라” 등등. 한 마디 한마디 상대의 고민과 갈등(Agony and anxiety)을 잠재우는 면죄부이다.