필자는 직장 경험을 통해 성과 보상의 효과를 체득했다. 첫 직장은 한국장기신용은행, 두 번째 직장은 삼성전자로, 두 회사가 은행과 IT회사로 관계가 없을 것 같으나 산업은 달라도 유사한 인사정책을 실시해 사업을 성공으로 이끌었다. 두 회사 모두 최고 대우, 최고 성과보상 제도를 도입해 우수 인재를 영입하고 최고 성과를 달성캐 하고 동종업계 최고 보상을 제공해 지속적인 성과를 창출했다. 우수 직원의 영입과 직원 성과를 조직 목표와 일치시키고, 이러한 목표가 달성될 수 있도록 관리하고, 달성되었을 때 파격적인 성과 보상을 실시해 개인과 조직에 강력한 동기를 부여하는 것이다.

이건희 전 삼성전자 회장은 성과보상에 대해 다음과 같이 말한 적이 있다. “인센티브라는 것은 신상필벌이 아니고 상만 주는 것이다. 나는 이것을, 인간이 만든 위대한 발명품 중 하나이며 자본주의가 공산주의와 대결에서 승리한 원인이라고 생각한다.” (이건희, <생각 좀 하며 세상을 보자>, 동아일보사, 1997)

최고의 성과 보상을 제도화하자

인센티브를 개인과 조직에 강력한 동인을 부여하는 인간의 위대한 발명품으로 통찰한 것이다. 필자 또한 어려운 회사에서 최고의 성과보상 시스템을 도입해 개인과 조직에 강력한 성취동기를 부여해 커다란 성과를 창출한 바 있다.

성과에 대한 보상은 승진과 같은 인사상의 보상, 연봉과 인센티브와 같은 금전적 보상, 장기 주식 옵션 제공 등의 보상이 있지만, 그 어떤 보상보다도 금전적 보상 제도가 제일 큰 효과를 발휘한다. 필자 또한 당기순이익이 발생할 경우 인센티브를 제공하는 금전적 보상을 중심으로 성과급 제도를 도입했다. 우선 성과급 제도에 대해 다음과 같이 원칙을 분명히 했다.

원칙 1. 회사의 성과는 직원의 성과와 일치하고 회사의 성과를 직원과 같이 나눈다는 원칙을 세웠다.

원칙2. 목표 초과 이익이 있는 곳에 보상한다. 당기순이익에서 회사의 자기자본을 다른 곳에 투자했을 때 취득 가능한 자본비용을 차감한 자기자본비용 제외 당기순이익 또는 목표 당기순이익을 초과한 이익을 보상 재원으로 규정했다.

원칙 3. 회사는 매년 당기순이익을 발생시키고 그 규모를 키워가면 좋겠으나 당기순손실이 발생할 수도 있으므로 성과급 제도는 급여의 인상이 아닌 당해연도 초과 당기순이익을 기준으로 인센티브를 제공하는 것으로 했다.

원칙4. 전 직원을 지급 대상으로 하되 평가를 통해 부서별 또는 개인별로 차등 지급을 원칙으로 했다. 즉 성과가 있는 곳에 지급을 원칙으로 하되 전 직원이 수혜를 받을 수 있게 했다.

원칙5. 회사의 지속성장을 위해 투자에 필요한 현금을 우선적으로 사내 유보한다는 원칙을 세웠다. 사내 투자를 통한 회사의 장기적 성장이 궁극적으로 직원의 성장으로 연결된다.

원칙 6. 자기자본비용 제외 당기순이익 또는 목표 당기순이익을 초과한 이익을 대상으로 3분의 1을 직원의 성과 보상 재원의 최대 금액으로 책정하고, 개인별로 연봉의 2분의 1을 초과 할 수 없도록 했다. 파격적인 보상은 직원에게 커다란 성취 동기를 부여하지만 너무 과도할 경우 금전적인 보상에만 몰입하는 부작용이 생길 수 있으므로 최고로 지급 할 수 있는 한도를 설정했다.

두 번째, 성과보상제도를 수립하고 이를 전 직원에게 널리 알려 성취 동기를 불러일으키게 했다. 회사의 성과를 직원과 공유한다는 것을 적극적으로 알리고 직원은 회사의 귀중한 동반자이고 회사의 성장, 발전이 직원의 성장, 발전과 일치한다는 것을 알게 알게 해야 한다. 회사와 직원은 한 몸이며, 개인의 발전이 회사의 발전을 이끌고 회사가 발전 해야 개인에게 금전적 보상과 더 많은 기회를 제공한다는 것을 인지하게 해야 한다.

세 번째, 반드시 초과 당기순이익을 발생시키고 직원이 놀랄 만한 규모의 인센티브를 제공한다. 한 번 인센티브를 받은 직원은 성취 욕구가 더 고취될 것이고 차년도에는 더 좋은 성과로 보답할 것이다. 이러한 시스템이 작동하기 시작했다면 회사는 이에 비례해 성장과 발전을 이룰 수 있을 것이다.

실제 성공 사례

한 회사의 경우는 내부 상황을 점검해 보니 매년 이직률이 매우 높았고 직원의 회사에 대한 직원 만족도가 낮으며 성과보상제도가 없어 성취동기가 부족한 것으로 파악돼 앞에서 소개한 것과 같은 성과보상제도를 도입했다. 도입 전년에 영업적자를 보인 회사는 도입한 해에 영업이익을 기록하고 그 이후부터는 영업이익이 지속적으로 크게 증가했다. 필자는 다른 여러 정책의 효과도 있었으나 가장 중요한 것은 성과보상제도를 통해 매년 회사의 성과와 직원이 노력한 성과가 직원 개개인에게 인센티브로 지급된 것이 직원들의 성취동기를 고취시키고 회사에 대한 만족도를 높였으며 직원 이직률을 떨어뜨리는 데 크게 기여했다고 판단한다. 또한 한번 인센티브라는 당근의 맛을 본 직원들은 매년 더 큰 보상을 받기 위해 노력할 것이고 이런 과정에서 직원 본인과 회사는 동반자로서 같이 발전, 성장할 수 있었다.

또 한 회사의 경우엔 본부장으로 취임 후 영업 직원을 대상으로 전년도 이익을 25% 초과 달성 할 경우 이익의 3분의 1을 인센티브로 지급하되 최대 연봉의 50% 내에서 지급하는 성과급제도를 도입했다. 그 결과 전년도 이익의 35% 이상을 초과 달성했다. 이때 영업 직원은 본인들이 받은 인센티브는 전체 본부 직원이 함께 기획, 개발, 생산, 영업을 해 달성한 것이므로 같이 나눠야 한다는 동료애를 발휘해 전 직원에게 인센티브를 지급한 바 있다. 전 직원이 인센티브를 받게 되면서 성취 욕구가 고취되는 동시에 동료애도 함께 높아져 조직 성과를 높일 수 있는 큰 동기가 됐다.

성과에 보상하는 동시에 직원 마음을 얻어라

경영자는 미래를 보는 통찰력을 키워 미래 비전과 목표를 세우고 계획을 수립하고 실행해야 한다. 이때 실제 사업을 실행하는 것은 직원이다. 결국 사업을 실행하기 위해서는 직원이 일을 잘 할 수 있는 환경과 성취욕구를 높일 수 있는 최고의 성과보상시스템을 구축해야 한다. 성과보상시스템을 통해 회사는 직원을 동반자, 파트너로 인정하고 회사 성공과 직원 개인의 성공이 일치한다는 것을 확실히 인지하게 해야 한다.

한 번 최고의 인센티브를 받은 직원은 그 다음 해에도 더 큰 성과를 성취할 것이고, 이러한 성취와 보상의 선순환이 이뤄지면 직원과 회사가 함께 성장할 것이다. 하지만 명심할 것이 있다. 금전적인 보상 이전에 사장은 진정으로 직원들을 인정하고 직원들의 성공과 미래를 위해 노력하며 어떠한 어려움도 함께 극복하겠다는 믿음과 도전하는 실행력을 보여줘야 한다. 직원이 인격적으로 금전적으로 회사와 경영자에 감동했을 때 직원은 탁월한 성과로 회사와 경영자에게 보답할 것이다.