[인사이트코리아=이창수 전문위원] 회사는 영위하고 있는 사업과 기업 안팎의 환경 변화에 대응해 이에 맞는 조직을 구성하고 사업 성과를 극대화해야 한다. 그럼 어떻게 현재 회사 상황에 맞는 조직을 구성할 수 있을까?

먼저 사업 초기 회사의 ‘비즈니스 모델’에 맞춘 조직을 구성하자. 회사의 조직 형태는 크게 사업별 조직과 기능별 조직으로 분류할 수 있다. 기업의 경영 규모가 확대되고 기술 혁신이 가속화되고 다양한 사업으로 시장을 확대해 나가면서 이런 확장에 능동적으로 대처하기 위해서는 한 사람의 최고경영자가 모든 사업을 관리하는 것이 어렵게 됐다. 따라서 조직을 사업별로 독립적으로 운영해야 할 필요성이 대두됐다.

사업별 조직이란 사업별로 독립적인 조직을 두고 권한을 위임해 책임경영을 하게 하는 조직 형태를 말한다. 이에 반해 기능별 조직은 수평적 분업 관계에서 연결되는 여러 전문 기능별 리더들이 각기 그 전문적 입장에서 모든 직원을 지휘, 감독하는 조직체계다.

초기 회사를 설립할 때는 남들이 갖지 않은 새로운 가치를 창출할 수 있는 아이디어로 그것을 실현할 수 있는 제품 또는 서비스를 개발하게 된다. 그러다 제품 개발이 끝나면 생산과 영업을 시작하게 되고 자연스럽게 조직이 구성된다. 이때 회사는 추구하는 비즈니스 모델과 회사가 가진 강점과 약점이 무엇인지를 확실하게 파악해 그 비즈니스 모델을 잘 실행할 수 있고 회사 강점을 살릴 수 있는 조직 형태에 대해 고민하고 조직을 구성해야 한다.

회사가 추구하는 ‘비즈니스 모델’이 연구 중심 회사인지, 대량 설비 구축을 통한 생산 중심 회사인지, 고객과의 연결성을 강조한 플랫폼 회사인지, 타사 제품을 구매해 판매하는 판매 중심 회사인지 등 회사가 추구하는 비즈니스 모델에 맞춰 역량을 집중할 수 있도록 조직 형태를 구성해야 한다. 연구와 기술혁신이 중요한 회사는 전문가가 연구와 사업을 책임지고 운영할 수 있도록 기능 중심의 조직을 구성해야 하며, 영업 중심의 회사는 고객 니즈(Needs)에 맞춰 빠른 대응을 할 수 있는 사업 중심의 조직이 유리하다.

사업이 성장하면 조직 형태도 바뀌어야 한다. 중소기업의 경우 사업 초기에는 제품이 하나이기 때문에 자연스럽게 단일 사업 조직의 구성을 띠게 되고 한 가지 사업에 중점을 두게 된다. 그러다 점차 회사가 성장하면서 제품의 수가 하나 둘씩 늘어가고 직원의 수가 늘면 조직은 기능별 업무를 수행하는 부서들로  재편된다. 조직은 자연스럽게 단일 사업 조직에서 기능별 조직으로 변경이 된다. 기능별 조직으로 조직 구성을 완료했는데 또 다른 문제점이 생기기 시작한다.

과거 단일 사업 조직 형태일 경우엔 전 직원이 하나의 제품에 집중해 개발, 생산, 판매를 했기 때문에 정보의 취득과 의사결정, 업무 실행이 빠르게 이루어질 수 있었다. 반면 기능별로 조직이 구성됐을 때에는 부서별로 여러 제품을 동시에 검토하고 타부서와 협의를 거쳐 업무를 하기 때문에 과거와 같은 빠른 속도로 업무를 할 수 없는 상황에 놓인다. 정보통신기술 혁명으로 판이 빠르게 바뀌는 시대의 경쟁 환경에서는 정보 공유, 의사결정과 업무 수행이 늦어진다면 이는 곧 회사의 경쟁력 약화와 위기를 초래한다. 따라서 부서를 통합해 조직을 단순화하고, 기능별 조직의 약점을 보완할 수 있는 프로젝트 조직을 혼용하고, 조직을 효율적으로 운영할 수 있는 시스템을 구축해 조직 형태를 보완해야 한다. 필자는 기능별 회사의 단점을 극복하고 빠른 정보 공유, 의사결정과 업무 수행을 위해 3가지 방안을 제안하고 실행했다.

부서 통합, 여러 기능 한 부서에서 수행하기

부서를 통합하면 결재라인을 줄이고 업무를 종합적으로 빠르게 처리할 수 있는 효율성 면에서 큰 장점이 있다. 이 경우 부서를 맡아 종합적으로 업무를 수행할 수 있는 리더를 선발하는 것이 중요하다. 업무 수행 능력과 책임감, 업무에 대한 열정, 변화 도전정신이 있는 리더가 있어야 여러 부서의 업무를 통합해 잘 수행할 수 있기 때문이다.

개인적으로 회사를 빠르게 혁신하기 위해 여러 부서를 통합해 적용한 경우가 여러 번 있었다. 예를 들면 생산부, 생산관리부, 품질팀을 생산부로 통합해 운영했고 기획팀과 자금, 회계팀을 통합해 운영하기도 했다. 영업과 A/S 조직을 통합한 적도 있었다. 이렇게 했을 때 정보공유, 의사결정, 업무를 빠르게 실행할 수 있었고, 신사업 추진, 업무 개선을 빠르게 추진해 성과를 단기간에 이룰 수 있었다.

독립적 사업조직 구성, 매트릭스 조직 형태 취하기

이 방식은 서로 다른 기능 부서에 속해 있는 전문 인력들을 프로젝트 조직으로 구성해 의사결정 속도를 높이고 신속한 의사소통과 효율적인 인력 활용 면에서 장점이 있다. 하지만 기존 기능 부서의 리더와 프로젝트 리더 두 명의 지시를 받아야 하므로 종종 갈등을 유발하고 조직이 혼란스러울 수 있다. 이런 문제점을 방지하기 위해서는 특별한 목적을 달성하기까지 프로젝트 조직(Task Force)를 구성해 인력과 자원을 배분해 한시적으로 운영하는 것이 좋다. 필자 역시 신제품 개발, 재고 감축, 원가 절감 및 불량률 감소 등 중요한 목표 달성을 위해 프로젝트 조직을 구성, 운영해 단기간에 뛰어난 성과를 달성할 수 있었다.

회사 조직 형태·개별 회사 상황 맞춰 시스템 구축하기

회사의 조직 형태는 변화됐는데 이를 운영하는 시스템이 제대로 구축되어 있지 않다면 개개인 역량을 조직적으로 모아 성과를 낼 수 없다. 회사 발전 단계에 따라 설립 초기에는 연구개발 조직이 중심이 되고, 개발이 완료되면 생산, 영업 조직으로 중심이 옮겨가게 된다. 기존 사업이 정체되면 새로운 신사업을 추진하는 기획 조직이 중심이 되고 회사의 인력과 조직이 커지면 관리 조직이 중요하게 된다.

많은 회사들이 이러한 상황을 고려하지 않고 타사에서 구축된 시스템을 참조해 시스템을 구축하거나 과거에 구축된 시스템을 상황 변화에 따른 개선없이 그대로 적용할 경우 효율적으로 조직을 운영할 수 없다. 회사 조직, 사업 형태, 회사 상황, 직원, 문화가 동일한 회사는 세상에 하나도 없기 때문이다. 따라서 개별 회사의 조직 형태와 상황에 맞춰 회사 시스템을 구축하는 것이 성과를 내는 조직을 만들기 위해 중요하다. 필자는 항상 새로운 회사에 부임하면 현재 회사 상황에 맞춰 조직 및 개인의 시스템을 새로 구축해 경영 효율성을 높여 실적 향상을 이룰 수 있었다.