‘통찰’하고 ‘융합’하고 ‘상상’하고 ‘창조’하라!
‘통찰’하고 ‘융합’하고 ‘상상’하고 ‘창조’하라!
  • 한상오 기자
  • 승인 2015.02.13 10:14
  • 댓글 0
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[커버스토리]진정한 리더십

탁월한 리더는 빠르고 즉흥적으로 결정을 내리는 것 같으면서도, 왜 언제나 최고의 선택을 하는 것일까? 그 비밀은 바로 ‘핵심을 꿰뚫어보는 통찰력’에 있다. 감각과 통찰의 시대, 한 치 앞을 내다보기 힘든 경영환경에서 리더는 매 순간 기업의 승패를 좌우하는 경계에 서 있는 것이다.
 

전 세계를 상대해야 하는 글로벌 선진기업일수록 ‘상상’과 ‘창의’를 핵심가치로 조직구성원들의 ‘생각하는 힘’ 키우기에 전력을 쏟고 있다. ‘생각하는 힘’을 가진 인재만이 과거와 현재 그리고 앞으로 나타날 변화에 대해 폭넓고 깊이 있게 파악할 수 있으며, 그에 부합하는 앞선 기술과 놀라운 상품을 만들어 낼 수 있기 때문이다.
특히 신제품 개발, 새로운 시장의 창조, 마케팅 전략을 수립함에 있어서 통찰의 중요성이 더욱 커지고 있다. 리더의 잘못된 결정은 곧바로 기업의 명운을 위태롭게 만들기도 한다.
“최근의 주류가 되는 것은 인문학적 통찰로서, 학문적 소양이 아니라 통섭적인 능력으로서의 인문학적 활용성이 핵심이 되고 있다. 우리 선현들이 전하는 명문이나 주장, 이론을 그저 텍스트에 머물지 않고, 그 속에서 깊이 있는 사색과 성찰을 통해 새로운 통찰을 이끌어 내는 것이 핵심이다.”
지식전략연구소 민도식 소장은 무한경쟁을 펼치고 있는 기업의 리더들이 가장 중요하게 받아들여야 할 조건으로 ‘통찰’을 손꼽았다. 그는 이어 “인문학적 결과들이 그 시대에 어떤 역할을 했는지, 지금 시대상황에는 어떻게 활용될 수 있는지, 다가올 미래사회에는 어떻게 작용할 수 있을지를 지속적으로 사색하고 성찰해 전혀 다른 자신의 관점을 만들어 내는 것이 인문학적 접근을 하는 목적”이라고 말했다.
미래 비즈니스의 핵심은 인간 즉, 고객의 보다 나은 것을 바라는 문제를 해결하거나 욕구, 결핍을 간파해 내는데 있다. 그러기 위해서는 한 걸음 뒤로 물러나 보통 사람과는 다른 관심과 관찰을 필요로 한다. 이는 매우 간단한 것 같지만 연습이 되어 있지 않으면 매우 어려운 분야 중 하나다.
앨빈 토플러와 같은 미래학자들과 워렌 버핏과 같은 투자귀재들이 공통적으로 강조하는 것이, 미래에 대한 통찰을 높이기 위해서는 읽기를 통한 수많은 투자(input)에서 성과(output)가 나온다는 것이다. 또한 미래학자 존 나이스비트는 비록 인터넷과 단절된 생활을 하고 있었지만, 수많은 정보리딩을 통해 국내는 물론, 세계의 흐름을 읽을 수 있었다고 말했다. 이처럼 트렌드를 읽고 미래를 내다보는 능력, 그것이 바로 모두가 갖고 싶어 하고 열망하는 통찰력의 힘이다.
그렇다면 ‘통찰력’이란 무엇이고, ‘직관력’과는 어떤 차이가 있는 것일까? 통찰력은 현재 존재하고 있는 현상이나 사물을 예리하고, 자세하게 판단하는 능력으로 오랜 경험과 수많은 사고의 훈련으로 단련된 무의적이면서도 의식적인 판단을 말하며, 주로 이성의 영역에서 발휘된다. 이에 반해 직관력은 경험하지도 존재하지도 않은 현상이나 사물을 감각, 경험, 분석, 추리 등을 거치지 않고 직접적으로 판단하는 능력을 말하는데, 이성과 감정의 조화에서 발현되는 것을 말한다. 이 두 가지는 상호보완적인 것이지만 구분을 하자면 직관력이 무의식의 영역에서 발휘되는 생각 또는 그 결과물이라면, 통찰력은 의식적인 영역에서 발휘되는 종합적인 능력이라 할 수 있다.

통찰력 키우는 ‘불편한 질문’

우리가 지금 살아가는 현대를 한 마디로 표현하면 ‘혼돈의 메가트랜드’ 시대라고 할 수 있다.  이런 시대에는 지금까지 경험한 성공과 실패의 노하우만으로는 미래를 낙관하기 어렵다.  STX그룹이나 노키아 사례와 같이 기업의 평균수명이 아주 짧아지고 있고, 어제의 영광이 곧 내일의 실패로 이어질 수 있기 때문이다. 이런 혼돈의 시대를 사는 리더는 매 순간 기업과 조직의 운명을 좌우하는 경계에 서 있는 것이다.
따라서 리더의 결정은 곧 조직의 미래를 결정하는 바로미터가 된다. 조직의 리더는 현재 경쟁력을 가지고 있는 사업군의 관리 못지않게 미래의 먹거리를 만들어 내기 위한 경쟁력 있는 사업영역을 발견하고 새로운 상품을 만들어내야 한다. 이를 위해서는 현상을 파악하고 장기적 전망능력을 가진 리더의 통찰력이 과거보다 훨씬 더 중요한 경쟁력이 됐다.
통찰력이 흐려지면 성공 신화도 무너질 수밖에 없다. 세일즈맨 성공신화의 대표 주자였던 윤석금 웅진 회장과 강덕수 STX 회장의 사례가 이를 잘 대변해 준다.
웅진그룹은 건설업과 신재생에너지 사업에 진출했다가 회사가 공중분해 됐다. 건설업에서는 론스타가 알맹이는 다 빼먹고 빈 껍질만 남겨 놓은 극동건설을 높은 가격에 인수한 것이 화근이 됐다. 물론, 부동산 시장의 패러다임 변화를 너무 느리게 생각했던 것도 주요 원인이다.
신재생에너지 산업에서는 기회가 오는 속도를 너무 빠르게 내다봤다. 새로운 산업에 뛰어들기로 한 결정 자체가 잘못된 것이라기보다는, 그 산업에서의 위기와 기회가 오는 속도를 잘못 판단했던 것이다.
STX그룹의 경우 낙관적인 미래의 청사진으로 인수합병을 통한 사업확장에 치중한 나머지, 20대 그룹에 초고속으로 진입하는 신화의 주인공이 된 것으로 보였지만, 조선경기의 하강으로 그룹의 연쇄부진을 예상하지 못해 도미노 불황을 끝내 이겨내지 못했다. 이는 전형적인 통찰력 부재의 결과로 보인다. 이 외에도 디지털 카메라 기술을 만들어 냈으면서도 필름시장에 안주했던 코닥의 실패, 스마트폰 시장의 등장을 너무 안일하게 생각해 폴더폰 시장의 점유율에 안주했던 노키아의 실패, 아이팟의 등장을 예견하지 못했던 아이리버의 실패, SK그룹에 인수된 후 벤처정신이 퇴조해 실패한 싸이월드 등 우리 주변에는 리더의 일시적인 통찰력 부재로 경쟁력을 잃고, 기업이 파산하거나 다른 기업에 인수돼 과거의 영광을 잃어버린 수많은 사례들이 널려있다.
통찰력은 하루아침에 길러지지 않으며 오랜 경험을 통해 조금씩 쌓이는 것인데, 리더가 통찰력을 기를 수 있는 방법은 무엇인가?
통찰력은 명징한 것이 아니라 모호함과 두려움 그리고 상상력과 판단력의 총합으로 결정되는 역량이다. 태어날 때부터 직관력과 통찰력을 타고난 제갈공명과 달라이 라마가 아니라면, 대부분의 사람은 성공과 실패의 경험, 지속적인 사색과 성찰 그리고 낯설음과의 조우를 통해 통찰력을 높여가게 된다.
통찰력을 높이는데 유효한 방법은 세상의 보편성과 일상성에 대한 낯선 질문을 던지는 것으로 시작된다. 너무도 당연시 해오던 것들, 왠지 어색하고 불편한 것들, 꼭 그래야만 한다고 관념화된 것들에 대해 불편한 질문을 던져 봄으로써 우리는 모호함과 두려움에 좀 더 가까이 다가갈 수 있다. 모호함과 두려움은 긴장으로 인해 보통사람들이 싫어하는 영역이지만, 역설적이게도 대부분의 통찰은 모호함과 두려움 그리고 낯설음에서 발견되는 경우가 많다.
따라서 통찰력이 뛰어난 사람은 작은 변화에 대해서도 민감하다. 통찰력은 디테일한 통계 속에서도 변화의 추세를 찾아내고, 거리의 작은 변화를 통해서도 다가올 미래를 예상할 수 있는 능력이기 때문이다.

 문제해결능력과 창의형 리더

창의형 리더로서의 자질향상을 위해서는 창의적으로 사고하고 행동하는 리더가 되어야 한다. 그러면서 창조적 진화모델을 설정한다면 이 시대가 요구하는 창의적 인재로서의 역량을 갖게 되는 것이다. 그러기 위해서는 세 가지 역량을 갖추도록 노력해야 한다.
첫째, 문제해결을 할 수 있는 역량을 높이는 리더가 되는 것이다. 여기서 문제해결은 ‘제7의 감각’으로 유명한 윌리엄 더건이 주장한 직관과 관련된 것이다. 그는 직관을 일반적 직관(텔레파시), 전문가 직관(한 분야의 일을 오래하게 되어 경험으로 문제를 해결하는 능력), 전략적 직관(우리가 오랫동안 고민하고 있던 문제를 한순간에 해결해주는 섬광 같은 통찰력)으로 구분한다. 여기서 문제해결을 할 수 있는 능력이란 전략적 직관을 갖는 것을 의미한다.
둘째, 새로운 시장을 만들어 낼 수 있는 능력을 가진 리더가 되는 것이다. 윈도우, 아이패드, 아이폰, 김치 냉장고, 페이스북, 구글, 카카오톡은 기존에 없던 새로운 시장을 창조해 세상을 바꾼 것들이다. 이런 능력을 가진 자가 미래를 이끌 수 있는 창의적 리더이자, 이건희 삼성 회장이 언급했던 ‘천재형 리더’가 된다. 즉 한 명이 십만 명을 먹여 살릴 수 있는 이 시대의 진정한 리더가 되는 것이다.
셋째, 목표 발견형 리더가 되는 것이다. 일을 잘하는 리더를 우리는 대개 목표 달성형 리더라고 말한다. 하지만 목표 발견형 리더는 목표 달성형 리더와는 달리, 이미 가진 인적 물적 자원을 새롭게 정의하는 사람을 말한다. 혼다자동차가 세계적인 자동차 회사가 된 것은 오토바이를 만들던 원동기 기술을 가진 연구원들이 경쟁이 심한 오토바이 시장에 주목하는 대신, 원동기 기술을 자동차 기술로 목표를 새롭게 발견한데서 출발했기 때문이었다.

 변화 · 혁신 주도하는 용기와 행동

대한민국과 기업들이 창조경제와 창의적 인재를 강조하면서도, 큰 성과를 거두지 못하는 이유가 무엇일까? 지금 우리 사회가 좋은 모델이 없어서 혼란과 위기를 겪고 있는 것이 아니라, 그 기업만의 독특한 창의적 문화가 없는 것이 더 큰 문제가 된다는 점을 직시할 필요가 있다.
이상론은 거창하지만, 일상에서 실천할 수 있는 의지가 있는가 하는 문제다. 다수가 변화와 혁신, 창의적 인재, 통찰력, 통섭을 말하면서도, 정작 그 활동은 제대로 하지 않고 활동을 위해 회의를 하고 슬로건을 외치는 것으로 참여하고 있다고 착각하고 있기 때문이다.
그래서 조직이 성과보다는 해가 바뀔 때마다 슬로건에 익숙한 모습이 되어가고 있다는 것이 안타깝다. 이제는 기업이 구호보다는 실행에 초점을 맞추는 것이 더 중요하다는 것을 구성원들에게 강조하고 또 강조해야 한다.
이와 같은 문화를 정착시키기 위해서는 반드시 따라야 하는 것이 창의적 아이디어를 내고 통찰력을 갖춘 인재들에게 그에 상응하는 인센티브를 부여하는 것이다. 그래야만이 창의적 인재는 통찰력을 발휘해 더 좋은 성과를 낼 수 있게 된다. 하지만 한국의 조직문화는 위화감을 조성한다는 이유로 그 본래의 취지는 살리지 못하고, 다수의 분위기를 위해 소수의 창의력과 통찰력을 발휘하지 못하도록 하고 있다는 것이다.
스스로 시스템은 만들지 않고 다른 기업이 어떻게 하는지 벤치마킹을 해서 크게 벗어나지 않은 방향으로 성과체계를 만든다. 자신만의 기준이나 원칙의 생산자가 되지 못하고, 남이 만들어 놓은 기준을 갖다가 학습하거나 조금 변형해 적용하는 것으로 위안을 삼는다. 이렇게 해서는 조직의 변화와 혁신은 영원히 구호에 머물고 말 뿐 획기적인 도약을 기대하기는 어렵게 될 것이다.
민 소장은 “완벽한 무엇을 만들어 내기 위해서는 주변의 편견과 맞서 싸우고, 당장 결과가 나오지 않더라도 지난하게 견뎌내는 인내가 필요하다”고 조언했다.
일반적 사고가 아닌 통찰적 사고로 접근하다 보면, 주변사람의 반대나 비웃음도 나오기 마련인데 역사적 승자는 늘 남들이 가지 않는 가시밭길을 간 사람들이라는 것이다.
그는 “이 땅에서 아직도 창의력과 통찰력을 가진 사람들이라면 진정한 통찰을 통해 자신의 분야에서 성장의 원동력을 갖추고 자신과 기업, 그리고 세상을 성공적으로 이끌어가는 의미 있는 인생이 되기 위해서라도 선각자가 되어야 하는 숙명을 담담하게 받아 들여야 한다”고 강보했다.

 

 기업 리더가 갖춰야 할 7대 조건
 “지금 이 자리는 나에게…” 시대적 소명의식 중요

 하루가 다르게 급변하는 기업 환경에서 리더는 구름에 가려진 험한 바다를 항해해야 하는 선장의 역할과 같다. 리더라고 해서 완벽할 수는 없는 일이다. 하지만 언제 어디서나 리더가 반드시 갖추어야 할 덕목은 있게 마련이다. 무한 경쟁이라는 험난한 바다에서 생존과 발전을 동시에 일궈야 하는 기업 리더가 갖추어야 할 7가지를 소개한다.
첫째, 자신의 미션(mission)을 정확히 알아야 한다. 기업의 리더는 자신이 하고 싶은 일을 하게 되는 사람은 아니다. 먼저 그는 자신에게 주어진 시대적 소명을 정확히 이해하고 있어야 한다. 그래서 새로운 직책을 부여받으면 스스로 ‘지금 이 자리는 나에게 어떤 일을 요구하는가?’라는 질문을 해야 한다. 기업 리더들이 실패하는 대부분의 이유는 자신의 미션을 정의하게 되는데 실패하게 되는 경우이다. 과거에 어떤 길을 걸어왔던지 간에 새로운 직책이 요구하는 미션을 정확히 파악하는 게 급선무이다.
둘째, 비전과 목표를 설정할 수 있어야 한다. 미션을 이해하도록 되면, 자연스럽게 조직이 무엇을 해야 되는가에 대해서 답을 찾을 수 있다. 리더는 조직이 가진 모든 역량을 총동원해 목표를 가장 효과적으로 달성해야 한다. 한 방향을 향해 나아가기 위해 조직은 비전, 핵심가치 그리고 나서 목표를 공유할 수 있어야 한다. 비전과 목표를 만드는 일을 제대로 하는 것도 중요하다. 그러나 조직 구성원들 사이에 끊임없는 쌍방향 커뮤니케이션이 이루어지지 않으면 공유가 제대로 이루어질 수 없을 것이다.
셋째, 적재적소(適材適所) 할 수 있어야 한다. 리더는 경영을 진두지휘해야 하는 사람이다. 경영은 무엇인가? 그것은 조직이 갖고 있는 최고의 자원인 인재를 가장 효과적으로 배분함으로써 최고의 성과를 만들어 내는 일이다. 인재의 적재적소를 통해 최고의 성과 올리기, 이러한 것이 리더의 의무이다. 이를 위해선 핵심 인재를 정확해질 수 있게 파악하고 있어야 하고, 이들의 특성에 대한 정확한 진단을 통해 그들을 움직일 수 있어야 한다.
넷째, 솔선수범할 수 있어야 한다. 부하들의 마음을 잡을 수 있는 것은 달변이 아니라 몸소 자신이 수고를 아끼지 않을 때이다. 리더가 화려한 미사여구로 한두 번 전체를 속일 수 있지만 오래 그들 모두를 말만으로 속일 수는 없는 일이다. 결국 스스로 모범을 보이는 것이 몸에 완전히 붙어있어야 한다.
다섯째, 언행의 일치를 보여야 한다. 리더의 신뢰가 실추될 수 있을 많은 종류는 말과 행동이 다를 때 일어난다. 리더는 자리에 맞는 언행을 보여야 한다. ‘내가 이런 이야기를 한다면, 어떤 파급효과가 있을까?’라는 질문을 스스로에게 던지는 것이 거의 몸에 배어 있어야 한다.
여섯째, 리더는 불편부당해야 한다. 공과 사를 구분할 수 있어야 한다. 특히 사적인 목적을 위한 사소한 금전 문제가 이미지와 권위를 실추시킬 수 있는 케이스가 자주 일어남을 명심해야 한다. 마지막으로 리더는 스스로 책임질 수 있어야 한다. 리더가 남의 탓으로 돌리는 언행은 아래 사람들이 신망을 얻는 데는 매우 치명적이다.

 

 

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