[인사이트코리아=이창수 전문위원] 10월이면 기업은 당해연도 실적을 점검하고 차년도 사업계획을 준비하게 된다. 이번 호에서는 많은 기업들이 사업계획을 수립할 때 간과하는 중요한 문제점에 대해 논하고자 한다.

기업들의 역사를 살펴보면 20년 이상 사업을 유지하는 기업도 드물고 10년 이상 제품이 지속적으로 판매되는 경우도 드물다. 기업이 지속적으로 성장하기 위해서는 기존 판매 제품을 일류 제품으로 성장시켜 회사의 매출과 이익을 늘려야 하고, 이와 더불어 새로운 제품을 개발해 미래 수익을 창출하기 위한 준비를 끊임없이 지속해야 한다. 하지만 10년 후를 내다보고 미래 시장을 예측하고 신제품, 신사업을 준비하는 기업은 많지 않은 것이 현실이다.

그 이유는 사업계획을 수립할 때부터 문제점을 내포하고 있기 때문이다. 기업은 매년 사업계획 수립으로 업무를 시작한다. 기획부는 차년도 사업의 방향을 수립하고, 영업부에 차년도 연간 판매량과 월별 판매량에 대한 계획을 요청한다. 영업부는 당해 년도 판매량과 시장의 수요 변화, 경쟁사의 동향, 고객사의 재고 보유 현황 등을 고려해 차년도 계획을 산출한다. 구매부와 생산부는 영업부에서 계획한 판매량에 근거해 구매 계획과 생산 계획을 수립한다. 이를 근거로 인사부는 인력을, 자금부는 자금조달 및 운용 계획을 수립하게 된다.

창조적 경영자 역할 중요

이와 같이 사업계획을 수립하다 보면 매년 매출액 목표와 손익 목표를 달성하기 위한 전술적 방법만을 단기적인 관점에서 연간 계획으로 수립하게 된다. 회사의 장기적 비전과 목표를 달성하기 위한 계획은 어디에서도 찾아볼 수 없게 된다. 사업계획을 이런 방식으로 수립하고 실행하다 보면 자사 제품의 성장주기가 정체기를 거쳐 쇠퇴기에 접어들게 되고 매출액과 수익은 점차 감소하게 된다. 하지만 이때는 새로운 사업을 발굴하고 신사업을 추진하기에는 너무 늦은 시점인 경우가 많고 회사는 제품의 수명과 같이 쇠퇴기에 진입하는 것이다. 그렇다면 회사는 지속적인 발전과 성장을 이룩하기 위해 어떻게 해야 할까? 필자는 경영자에게 1년 사업계획 수립 이전에 10년 후를 내다보고 장기 사업계획을 수립할 것을 제안한다. 그 이유는 다음과 같다.

필자는 많은 경영자들로부터 장기 사업계획을 수립하면 1년도 못 가서 시장 환경의 변화, 기술의 변화, 경쟁사의 대응 변화로 계획을 변경하게 되어 장기 사업계획이 쓸모 없어지니 계획을 세우는 것도 어렵고 실행하는 것은 더욱 어려우니 장기 사업계획을 힘들여 수립할 필요가 없다는 이야기를 많이 들었다. 하지만 경영자가 진정으로 해야 할 역할이 무엇인가?

현재와 같이 제4차 산업혁명으로 불리는 정보통신기술의 빠른 발전으로 인해 시장 환경과 기술이 급변하는 상황에서는 기업이 변화에 대비하고 지속적인 성장을 유지하기 위해 남들보다 더 정확하게 미래를 예측하고 신제품을 개발하고, 신사업을 추진해 시장을 선점해야 한다. 즉, 경영자는 항상 시장과 기술 변화를 철저히 분석하고 미래를 더 정확하게 예측해 미래 사업계획을 수립하고 신제품 개발과 신사업을 추진해 시장을 선점하고 장기적인 성장을 이룩해야 한다. 이것이 창조적 경영자의 진정한 역할이다.

우리 모두가 알다시피 10년간 매출액 규모가 10배 증가하고 한국의 2류 기업에서 글로벌 1위 IT기업으로 성장한 삼성전자는 사업을 4가지 사업, 즉 고목사업, 과수사업, 묘목사업, 씨앗사업으로 분류했다. 고목사업은 더 이상 과수를 수확할 수 없는 사업으로 사업을 철수해야 하는 사업이고, 과수사업은 현재의 매출과 이익을 책임지며 회사의 성장을 이끌고 있는 사업으로 확실하게 일류사업으로 만들어야 할 사업인 반면, 묘목사업과 씨앗사업은 미래를 준비하는 사업이다. 묘목사업은 3~4년 안에 결실을 얻고, 씨앗사업은 5~10년 뒤 주력사업이 될 것으로 분류해 장기적인 관점에서 사업전략을 수립해 미래의 신사업을 육성하는 것이다. 즉, 미래의 신사업이 될 묘목사업과 씨앗사업을 명확하게 구분해 미래의 신제품, 신사업을 준비하는 것이다.

그 결과 삼성전자는 반도체 산업을 씨앗사업으로 지정, 육성해 세계 1위 메모리반도체 회사가 되었고 지금은 파운드리 사업을 새로운 씨앗사업으로 지정해 미래를 준비하고 있는 것이다. 삼성전자와 같이 새로운 제품을 개발해 미래 수익을 창출하기 위한 준비를 끊임없이 지속해야 한다. 미래의 수익을 확보할 수 있는 제품, 회사의 업에 부합하는 제품, 성장성을 포함한 시장 매력도가 높은 제품, 타사 대비 높은 경쟁력을 갖춘 제품, 판매 고객을 이미 확보하고 있거나 확보할 수 있는 제품을 발굴하고 장기 사업계획을 수립해 철저하게 준비해야 한다. 1년 단위 사업계획은 장기적 사업계획에 맞춰 목표를 설정하고, 단계별 실행계획을 수립해 실행해야 한다.

미래 준비 없이 시장을 선점할 수 없다

삼성전자의 이건희 전 회장은 미래를 준비하는 시나리오 경영을 다음과 같이 언급했다.

“5년 내지 10년 앞을 내다보고, 시나리오를 짜서 모든 것을 준비하는 기회 선점형이 되지 않으면, 존재는 하지만 이익은 내지 못하는 기업으로 전락하고 만다. (중략) 미래의 환경 변화와 경쟁사의 전략을 예측해 대응책을 사전에 준비해 두는 시나리오 경영이야말로 무한 경쟁의 소용돌이 속에서 경쟁 우위를 점하기 위한 기본 요건이라 할 수 있다.”(출처=이건희, <생각 좀 하며 세상을 보자>, 동아일보사, 1997)

이건희 회장이 주장한 바와 같이 경영자는 미래를 예측하고 사전에 준비해 기회를 선점해야만 이익을 내는 기업으로 존재할 수 있다. 10년 후의 미래를 예측하고 장기 사업계획을 수립하고 미래를 준비한 기업과 매년 요식적인 1년 단위 사업계획을 수립해 단기 실적 달성에 집중한 기업 중 누가 미래를 선점하고 기업의 장기적인 성장을 이룩할 수 있는지는 자명하다.

자사의 비전과 목표를 명확히 하고 장기 사업계획을 수립하자. 장기 사업계획에 맞춰 그 목표를 달성하기 위한 연간 사업계획을 수립해 실행하자. 시장, 기술, 경쟁사의 대응 등으로 상황이 변했다면, 장기 사업 계획에 이를 반영하고 연간 사업 계획을 수정해 실행하라. 미래의 성공을 원하는 경영자라면 미래의 기술과 시장을 관찰하고 공부해서 더 정확하게 예측해야 한다. 이러한 예측에 기반해 미래의 제품과 신사업을 장기적인 관점에서 준비하고 투자하자. 미래는 준비한 기업에게만 성장과 이익 창출이라는 성공의 문을 활짝 열 것이다.