[문정엽의 경영인사이트] 패러독스-경영이 다뤄야 할 세계

조직에 대한 가장 거대한 도전은 연속과 변화간의 균형을 맞추는 것이다. 이 둘이 모두 필요하다. <피터 드러커>

최고 수준의 지성은 두 개의 상반된 아이디어를 동시에 생각하면서도 여전히 자신의 일을 다하는 능력이다.  <F. 스콧 피츠제럴드 The Crack-up>

경영은 조직의 목표달성을 추구하는 경영자의 행위다. 조 직의 목표는 현실 세계에서 의도적인 변화를 달성하는 것이다. 목표로서 가장 본질적인 목표는 고객에게 보다 유 용한 해결책을 제공하는 것, 즉 고객 삶의 실질적 변화를 달성하는 데 있다. 따라서 보다 올바르고 정확하게 현실 을 인식하는 것은 경영이 목표를 달성하는 일에 있어 대 단히 중요하다.

세계와 패러독스

세계는 패러독스로 가득차 있다. 논리학에서는 패러독스 를 직관에 반하는 논리, 서로 다른 두 가지 주장을 하나 에 담고 있는 진술로 정의한다. 이를 세계에 적용하게 되 면 두 가지 사실, 두 가지 주장, 두 가지 대립하는 요소가 있는 상황을 뜻한다.

패러독스에 대한 사전적 정의는 다음과 같은데 다소 어렵다.

Paradox: 상반된 상호의존

패러독스를 표현하는 아래 그림을 보면 패러독스의 뜻을 직관적으로 알 수 있다. 이 그림을 보면 꽃병이 보이기 전까지는 얼굴이 드러나지 않고 얼굴을 보기 전까지는 꽃병을 알아볼 수 없다. 패러독스를 이해하려면 세계의 구성 원리 에 대한 오랜 해석을 살펴봐야 한다.

동양철학은 세계의 구성요소를 음과 양으 로 본다. 음과 양은 서로 다른 기운이다. 빛과 어둠, 무거움과 가벼움, 따뜻함과 차가움, 남성과 여성…. 이 모두가 음양을 말 한다. 음과 양은 단순한 대립관계가 아니 다. 세계의 존재와 작동원리인 음과 양은 서로를 필요로 한다. 어둠이 없는 것이 빛 이고 빛이 없는 것이 어둠이다.

빛은 어둠 이라는 존재가 있어야만 그 존재가 비로소 드러난다. 그래 서 동양철학을 일원론이라고 해석한다. 서양철학은 두 가 지 대립되는 요소를 인정하지만, 말 그대로 대립하는 것으로 본다. 이성과 감성, 논리와 직관이 그렇고 합리성과 비합리성이 그렇다.

패러독스는 서로 대립하는 두 가지 구성요소가 외양으로 는 대립하는 것처럼 보이지만 실제는 서로를 포함한다는 시각이다. 한 가지만으로는 완벽하지 않으며, 두 가지 모 두를 함께 바라볼 때만 실재를 완전하게 이해할 수 있다 고 본다. 세계는 패러독스로 이뤄져 있다.

연속과 변화의 패러독스

세계에 존재하는 가장 큰 패러독스는 연속과 변화다. 이 것은 세계가 존재하고 변하는 근본 원리다.

세계는 늘 변화하는 과정에 있다

자연은 항상 변하고 있으며 인간 사회도 그렇다. 인간 사회는 원시사회에서 현대의 지식사회까지 큰 변화를 겪어 왔다. 그런데 세계는 또한 변하지 않는다. 생명이 연속되는 것도, 인간이 유전자를 계속 물려주면서 가족을 유지하고 종의 연속을 추구하는 것도 그렇다. 또한 사회의 지배 가치와 삶의 양태는 달라져 왔지만 인간의 생존과 번영을 추구한다는 사회의 목적은 동일하다. 이런 연속과 변화 라는 패러독스는 기업 조직에도 적용된다. 기업은 하나의 사회조직이기 때문이다.

기업도 연속과 변화를 바탕으로 한다. 사명이라는 조직의 존재 의의는 거의 변하지 않는다. 사명은 조직을 만든 근본 이유로서 조직에 연속을 만드는 핵심 요소다. 그러나 조직은 또한 늘 변화한다. 구성원, 자원, 상품, 서비스, 프 로세스는 고객의 요구를 따라 개선과 혁신을 추구한다. 기업을 시간 축에서 생각해 보면 기업의 역사는 변화의 역사에 다름 아니다. 이처 럼 기업도 연속과 변화를 구성 원리이자 존재 원리로 하는 것이다.

경영자는 패러독스라는 시각을 가져야 한다

패러독스는 세계를 이해하는 관점이다. 곧 두 가지 요소 혹은 원리를 함께 이해하 려고 하며, 이를 통해 문제해결과 발전을 추구하는 시각이다. 이를 통해 극단에 빠 지는 오류를 피할 수 있으며 보다 넓은 시각에서 세계를 이해할 수 있다.

경영자로서 패러독스라는 시각은 현실을 왜곡하지 않으며 경영활동과 조직에 발생하기 마련인 문제의 근원을 이 해할 수 있게 해준다. 경영과 관련된 대표적인 패러독스 를 살펴보고, 이를 어떻게 이해해야 하는지, 패러독스를 해결하는 올바른 접근방법은 어떤 것인가를 살펴보자.

경영과 패러독스 패러독스 사고는 경영의 토대인 현실을 정확하게 보는 사 고이고, 해결책을 고안할 때도 올바른 접근방법을 찾도록 돕는다. 패러독스 사고가 필요한 이유는 다음과 같다.

1. 서로 연관된 사물, 상황, 환경에서 한쪽에 대한 과도한 집중은 경영을 실패로 이끈다.

•변화와 연속, 고품질-저비용, 혁신-지속성

•경영은 자원을 투입해서 변화를 의도한다(신제품 개발, 공정 개선, 인력 확충). 그런데 변화는 0에서 1이 아니라 -1에서 1과 같다. 즉, 아무 것도 없던 것에서 새로이 무엇을 세우는 과정이 아니라 기존에 있던 것(사람들의 의식, 관행, 제도, 규율 등)에 영향을 미치면서 변화를 야기하는 과정이다.

2. 모든 대상이나 문제는 시스템이다: 모든 요소를 함께 고려할 때 문제 해결이 가능하다.

•인사결정-개인의 동기, 팀의 역량, 사업의 역량

•경영자는 의사결정을 한다. 의사결정의 대상은 늘 눈에 보이 는 것만이 아니라 그것에 영향을 미치는 다른 부분을 포함하 는 것이다.

3. 대립에 따른 갈등을 시너지를 창출하는 기회로 만들 수 있다.

•불황기의 사업축소-공세적인 투자선점

•상황과 문제에 대한 인식은 판단의 문제이지, 과학적 사실이 아니다. 다양한 관점과 인식을 거친 인식만이 올바른 판단에 가까울 수 있다. 각 관점에서 바라보는 현실인식은 저마다 옳을 수 있다.

경영자가 마주하는 현실은 단 하나의 관점으로 이해할 수 있는 세계가 아니다. 경영의 실제는 여러 패러독스가 있다.

자율 대 통제

어떤 리더십이 필요한가? 경영자는 어떤 원칙으로 관리에 임해야 하는가? 경영이 론에서는 통제와 자율에 대해 오랜 기간 논쟁해 왔다. 최근에는 자율 쪽에 많은 사람이 손을 들지만 아직 완전한 승리는 아니다. 경영자가 행동하는 모습을 보면 통제의 선호, 통제의 불가피성에 대해 상당수가 지지를 보낸다. 필자는 자율이 지배원리이자 행동지침으로 옳다고 생각 한다. 우리가 일하는 조직은 지식기반 조직이고 대다수 는 지식으로 일하는 지식근로자다. 지식근로자는 자율 을 요구한다. 또한 자율적으로 일할 때 비로소 책임을 지 는 근로자로 일할 수 있기 때문이다.

그런데 자율이 곧 무질서를 뜻하지는 않는다. ‘마음대로 해’는 ‘뭐라도 다 괜찮아’가 아니기 때문이다. 곧, 자율성은 책임성과 동반되는 것이다. 그렇다면 자율성에는 적절한 통제(통제라는 말이 거슬린다면 지도, 지원, 조율이라는 말을 써도 좋겠지만)가 반드시 필요하다. 자율과 통제를 상호 대립하는 쌍이 아니라 보완하는 원리로 이해해야 한다.

단기 대 장기

기업은 단기와 장기 모두에서 성과를 필요로 한다. 단기 성과는 특정 기간의 매출액, 이익 같은 재무성과부터 원재료 조달, 인력 확보 등 여러 가지가 있지만 모두 현재 사 업의 수행과 기업의 존속을 위한 것이다. 장기 성과는 연구개발을 통한 신상품 개발, 미래 경영자 확보, 브랜드 자 산의 구축 등 미래 사업역량의 구축, 기업의 지속가능성 을 높이는 것이다.

단기와 장기성과는 때때로 상충한다. 이는 기업이 보유한 자원이란 언제나 유한하기 때문이다. 기업은 유한한 자 원을 활용해서 최대한 큰 성과를 만들어야 하는데, 이 요 구는 곧 우선순위를 정하는 문제다.

경기 상황이 악화돼 사업이나 인력을 조정해야 할 때, 경 영자는 어떻게 해야 하는가? 현재에도 존속하면서 동시에 미래의 지속가능성을 높이기 위해 어떻게 자원의 우선순위를 조절해야 하는가?

개인 대 팀

조직운영의 모든 측면에서 개인을 우선하거나 팀을 우선 하는 것은 조직에 담긴 패러독스다. 대체로 서구 기업은 개인을 우선한다. 직무 설계와 책임 할당에서 평가, 보상 에 이르기까지 개인의 책임과 권한을 명확하게 한다. 반면 우리나라를 포함한 아시아권 기업은 팀에 높은 우선 순위를 둔다. 명확한 계층구조, 공동작업의 강조, 조직단 위 평가와 보상 등 팀으로서의 조화와 협력을 중시한다.

모든 조직 정책은 개인과 팀에 영향을 미친다. 조직 목표와 전략에 따라 정책을 결정할 때, 경영자는 개인과 팀이 라는 패러독스를 잘 이해하고 이 패러독스로 인해 정책이 효과를 상실하지 않도록 해야 할 것이다.

글로벌 대 지역

‘기업이 어디에서 사업을 할 것인가?’라는 선택에 따르는 패러독스다. 기업이 성장해서 해외로 진출할 때 당면하는 패러독스다. 사업 확장은 기업에 질적인 변화를 불러온 다. 한 지역에서 형성되어 온 조직문화는 변화를 겪으며, 전략에서부터 운영시스템까지 변화가 불가피하다.

인수·합병을 통해 조직이 합쳐지는 경우도 있다. 이런 경우에는 두 조직간 통합 문제가 생기는데, 매우 어려운 과 제다. 각 조직은 사람만큼이나 다른 운영시스템, 업무구 조, 문화를 갖고 있기 때문이다. 즉, 각기 다른 시스템과 맥락이 있다. 진정한 글로벌 회사로 어떻게 조직을 통합해야 하는가? 글로벌-지역 패러독스를 해결해야 하는 문제다.

이처럼 경영자가 다루는 현실은 패러독스를 안고 있다. 경영자는 현실이 보이는 만큼 단순하지 않으며 대립하는 문제와 상황을 자신이 다룬다는 인식을 분명히 하고 결 정을 내리도록 노력해야 한다. 이제 이 패러독스를 다루 는 접근방법을 살펴보자.

패러독스를 다루는 경영

경영자는 기업이라는 조직 자체, 경영 활동에서 피할 수 없이 존재하는 패러독스를 발견하고 이를 통합하는 노력 을 통해 갈등을 조화로, 문제를 기회로 만들어야 한다. 경영자에게 유용한 지침을 제안한다.

•모든 문제에 감춰진 갈등 요소를 파악한다: 품질과 비용, 고객만족과 비용…

•한 쪽만 우선하는 결정은 형식적 접근법일 가능성이 많다는 것을 주의한다.

•예산절감을 위한 교육훈련비 감축은 직원의 동기, 장기적 인 재 육성 및 경영자 확보에 손실을 초래한다.

•당해 기간의 성과에 전적으로 의존하는 보상 방식은 장기적 성과에 따른 보상 방식과 충돌할 수 있다. 또한 성과평가의 공정성에 대한 갈등을 유발한다.

•만성적인 갈등이 생기는 문제는 대립하는 두 가지 가치가 있는 경우에 발생한다. 이런 갈등은 먼저 가치를 인정하고 일시적 해결이 아니라 점진적인 실행 과정을 통해 접근해야 한다.

- 자율성에 대한 직원 요구와 신속한 업무집행을 우선하는 리더의 갈등

- 신속한 사업 실행을 우선하는 사업부와 위험 관리를 중요 시하는 재무부서간의 갈등

•회사의 전략이나 정책에 깔린 가치를 파악하고, 이로 인한 위 험요소를 인지한다.

- 글로벌 확장으로 지점을 설치하는 경우, 본사와 지점 간 의 사소통 이슈, 본-지점간 원심력과 구심력 간의 갈등이 발생 할 수 있다.

패러독스 사고는 세계를 원하는 바가 아니라 있는 그대로 보려는 태도다. 경영자로 일해 본 사람이라면 사업을 운영하는 현실과 조직에는 여러 갈등하는 가치와 요소가 있 다는 점에 동의할 것이다. 패러독스 사고는 이런 갈등을 있는 그대로 인정하고, 통합적 사고로 올바른 해결책을 발견하려는 의식적 태도다. ‘이것 아니면 저것=또는’이 아 니라 ‘둘 다 모두=그리고’를 함께 인식하는 사고다.

기업 조직은 의도적으로 변화를 목표로 하는 조직이고, 경영은 현실을 바꾸는 의도적인 변화를 목표로 한다. 현실을 다양한 관점에서 제대로 이해하려는 패러독스 사고는 효과적인 경영을 위한 핵심요인이다.

Action Point:

1. 의사결정을 할 때 당신이 문제를 바라보는 시각을 점 검해보라. 모든 사물과 상황을 입체적이고 통합적으로 보고 있는가? 결정의 바탕에 있는 가치를 인식하고 있는가? 이로 인해 훼손되는 가치를 인식하는가?

2. 우리 조직에는 어떤 패러독스가 있는가를 찾아보라. 심각한 갈등을 일으키는 문제는 왜 발생됐는가를 점검 해보라. 갈등의 진정한 원인을 꺼내 놓고 분석해보라. 상 반되는 가치와 요소를 이해하고 이를 통합하는 해결책을 찾아보라.