Travis receives an e-mail saying that his group has won the key Jardin Estates development deal. Travis cannot think of anyone in his group with time to run the project, and he certainly does not have time to handle it himself. After a brief meeting about the group's workload, Jill pops into Travis's office, smiling and volunteering to take charge of the Jardin Estates project. Travis is skeptical. She is bright and enthusiastic, but Jill has only two years of experience. Travis does not want to see Jill-or his group-fail, especially with this bread and butter client. Should he risk handing the job over to Jill? Or is there some other solution?

어느 중요한 고객으로부터 수주를 받게 되었다는 메일을 도 팀장은 받았다. 하지만, 아무리 생각해 봐도 자신을 포함해 팀에는 이 프로젝트를 맡을 여유가 있는 사람이 없다. 팀원들의 업무에 대한 간략한 회의를 마친 후, 진 과장이 찾아와 이 프로젝트를 맡고 싶다고 했다. 하지만 도 팀장은 회의적인 생각이 들었다. 진 과장이 열정적이긴 하지만, 경력이 2년 밖에 되지 않았기 때문이다. 도 팀장은 진 과장뿐만이 아니라, 팀원들이 프로젝트 수행에서 실패하는 것을 보고 싶지 않았다. 중요한 고객인 경우에는 특히 그러하다. 도 팀장이 이 프로젝트를 진 과장에게 맡기는 위험을 감수해야 할까? 아니면 다른 해결책을 찾아야 할까? 

The first thing Travis should do is evaluate the work involved and determine what skills are needed for the project. If Jill has the necessary skills, Travis might want to delegate the project to her and work closely with her to monitor progress during the project.

도 팀장이 가장 먼저 해야 할 일은, 이 프로젝트에 포함된 업무를 평가하고 어떤 능력이 필요할 것인가를 파악하는 것이다. 만약 진 과장이 필요한 능력을 갖고 있다면, 그에게 프로젝트를 위임하고 프로젝트 진행 과정을 모니터링 하기 위해 그와 긴밀하게 협력할 수 있을 것이다. 

If Travis feels the Jardin Estates development deal requires a more senior manager, he might consider acting as the lead on the project and delegating most of the work to the project team members. In this case, Travis, a seasoned manager, would be overseeing the key account, but he would also be giving employees an opportunity to take on new responsibilities as they gain experience.

만약 이 프로젝트가 더 상위 직급이 필요하다고 느낀다면, 도 팀장 자신이 이 프로젝트를 리드하면서 대부분의 업무를 프로젝트 팀원들에게 위임할 수도 있을 것이다. 이 경우에, 도 팀장은 경험이 풍부한 리더로서 주요 고객을 관리하는 동시에 팀원들이 경험을 쌓아가면서 새로운 책임을 맡을 기회를 제공해 줄 수 있을 것이다. 
 
위임(Delegating)

Is your in-box always full? Are you regularly working overtime on tasks that "only you" can do? If you answered "yes" to either of these questions, then you probably could benefit from delegating some of your workload.

‘결재해야 할 서류’가 항상 밀려 있는가? 일 때문에 야근을 많이 하는가? 이 질문에 “그렇다”라고 답했다면, 업무 중 일부를 위임함으로써 도움이 될 수 있을 것이다. 

Delegating offers many advantages to you, your direct reports, and your company. For you, delegating gives you more time to focus on projects that require your particular skills and authority. For your direct reports, delegating can increase motivation by helping individuals enhance existing skills and develop new ones - and can also strengthen trust and communication between you and your group. For your company, effective delegation ensures that the right person, at the right level, performs a task, thereby improving overall efficiency and productivity.

위임은 자기 자신, 직원, 그리고 회사에 많은 이점을 준다. 위임을 통해 자신은 자기만이 가지고 있는 능력과 권한이 필요한 프로젝트에 더 많은 시간을 집중할 수 있게 된다. 그리고 직원의 기존 역량을 더욱 강화시키고 새로운 스킬을 습득할 수 있도록 도움으로써 더 크게 동기를 부여할 수 있다. 또한 자신과 팀원들 사이에 신뢰와 커뮤니케이션을 강화시킬 수 있다. 회사 차원에서, 효과적인 위임은 적합한 직급에서 적합한 사람이 업무를 수행할 수 있도록 함으로써 전체적인 효율성과 생산성을 높이게 된다. 

Despite these benefits, many managers feel uneasy about delegating. Why? Some fear losing control of staff and projects, and worry that they're abdicating responsibility. Others, pressed for time, simply do the job themselves rather than making time in their schedules to teach someone else. Still others shy away from delegating because they've had a bad experience - for example, a delegated assignment was poorly done or a deadline was missed.

이러한 혜택에도 불구하고, 많은 리더들이 위임하는 것을 불편하게 여긴다. 그 이유는? 직원과 프로제트에 대한 통제권을 잃는 것과 책임을 넘기는 것을 두려워하는 사람도 있고, 시간에 쫓겨 다른 사람에게 가르치기 위한 시간을 내기 보다는 직접 업무를 처리해 버리는 사람도 있다. 혹은 과거에 위임한 업무가 잘못 수행되거나 일정을 맞추지 못한 경험 때문에 위임을 하지 않는 사람도 있다. 

In the long term, however, such fears are rarely justified if you delegate effectively. To reap the many benefits of delegating, break the process into four steps:

1.    Choose tasks to delegate
2.    Match each task to the right person
3.    Communicate the assignment, and
4.    Provide support and feedback

하지만, 장기적으로 보았을 때 위임을 효과적으로 한다면, 이러한 두려움과 믿음은 타당하지 못하다. 위임의 혜택을 얻기 위해서는, 위임 프로세스를 4단계로 나누어 진행해야 한다. 

1. 위임할 과제 선택
2. 각 과제에 대한 적임자 선정
3. 위임할 과제에 대한 설명
4. 지원 및 피드백 제공

To illustrate these steps in practice, consider the example of Stephanie, an engagement manager at a consulting firm. She's been working overtime for months and needs help. Stephanie decides it's time to delegate some of her workload to her team and starts with the first step of the process: choosing tasks to delegate. She makes a list of lower-level assignments. There are many to choose from - and several that she doesn't particularly enjoy. For example, she dislikes writing sales proposals and doing market research. She decides these would be the perfect tasks to delegate.

컨설팅 회사의 리더인 서 부장의 사례를 보자. 그녀는 몇 개월 동안 계속 야근을 했고, 도움을 필요로 하고 있다. 서 부장은 자기 업무 중 일부를 팀원들에게 위임해야 할 때라고 결정하고, 첫 번째 단계인 위임할 과제를 선정하기 시작했다. 그녀는 낮은 차원의 과제들의 목록을 만들었다. 여기에는 그녀가 별로 즐겨 하지 않는 과제도 포함되어 있었다. 예를 들어, 그녀는 영업 제안서를 작성하는 것과 시장 조사를 하는 것을 싫어했다. 그래서 그녀는 이 과제들을 위임하기로 결정했다. 

Stephanie then moves to the second step of the delegation process: matching each task to the right person. She asks Andrew, a consultant with five years' experience, to write a sales proposal. Andrew is smart and efficient, and has written proposals in the past, so she's confident he'll do a good job. A week later, her assumptions are confirmed when Andrew sends her a fantastic document.

서 부장은 두 번째 단계로 넘어가, 각 과제에 대한 적임자를 선정하기 시작했다. 그녀는 5년 차 컨설턴트인 안 과장에게 영업제안서 작성 과제를 맡겼다. 안 과장은 똑똑하고 효율적이며, 영업제안서를 작성해 본 경험을 가지고 있었다. 때문에, 그녀는 안 과장이 이 일을 잘 해 낼 것이라는 확신을 가졌다. 몇 주 후에, 안 과장은 완벽한 제안서를 메일로 보내왔고, 그녀는 자신의 생각이 맞았음을 확인했다. 
Encouraged by good results, Stephanie decides to delegate another task. This time, she asks Renata, another talented consultant with several years' experience, to do some market research for her. Again, Stephanie gets great quality results quickly. She is eager to assign more of her work to her team. But before she has a chance, she overhears snatches of a conversation between Andrew and Renata as she walks past Andrew's office. Renata complains that she had to work over the weekend to complete Stephanie's market research. And Andrew says Stephanie is dumping menial work on them.

좋은 결과에 힘을 얻어, 서 부장은 다른 과제도 위임하기로 결정했다. 이번에는, 7년 차 컨설턴트인 송 차장에게 시장 조사 업무를 맡겼다. 이번에도, 송 차장은 맡은 업무를 신속하게 잘 수행해 냈다. 서 부장은 더 많은 업무를 팀에 위임하고 싶었다. 하지만, 복도를 지나다가 우연히 안 과장과 송 차장의 대화를 듣게 되었다. 송 차장은 시장 조사를 하기 위해 주말까지 출근을 해야만 했다고 불평을 했다. 안 과정은 서 부장이 시시한 업무만 준다고 말했다.  

Embarrassed and discouraged, Stephanie heads back to her office. She still has too much work to do, but she's hesitant to ask for any more help. She calls her mentor, Eduardo, for advice. Eduardo tells Stephanie that she's right in finding others to do the lower-level tasks, but has made a common mistake. It's understandable that she delegated the tasks to people she knew could complete them easily, but it wasn't the best choice. A better use of resources would have been to assign the tasks to people with fewer skills, or to combine the menial work with more challenging growth assignments. For example, she could have assigned the research project to a junior consultant. And she could have asked Andrew to take responsibility for the entire sales process, including making the actual pitch to the prospective client. Eduardo encourages Stephanie to follow up with both Andrew and Renata to address their frustrations.

서 부장은 당황하고 의기소침하여 사무실로 돌아왔다. 여전히 해야 할 일이 너무 많았지만, 도움을 요청하는 것이 주저되었다. 그녀는 멘토인 조 상무한테 전화를 걸어 조언을 구했다. 조 상무는, 낮은 차원의 업무를 다른 사람에게 위임하는 것은 적절했지만, 그녀가 일반적인 실수를 했다고 말했다. 과제를 쉽게 수행할 수 있는 사람들에게 위임을 한 것은 이해가 되지만, 그것이 최선의 선택은 아니라는 것이었다. 조 상무는 인적자원을 잘 활용하는 방법은, 팀원의 역량 보다 좀 더 어려운 과제를 위임하거나, 좀 쉬운 과제와 도전적인 과제를 함께 위임하는 것이라고 말했다. 예를 들어, 그녀는 시장 조사 프로젝트는 신참 컨설턴트에게 위임할 수 있었을 것이다. 그리고 안 과장에게는 고객에 대한 프레젠테이션을 포함해 영업 프로세스 전체에 대한 책임을 맡길 수 있었을 것이다. 조 상무는 서 부장에게 안 과장과 송 차장이 느끼는 불만을 해결하기 위한 후속조치를 취하도록 했다. 

Following Eduardo's advice, Stephanie meets with Andrew and Renata individually. She thanks them for their good work on the recent assignments. Then she explains that, while she needed immediate help on these lower-level tasks, she would be on the lookout for more challenging assignments for them and asks what types of experience they'd be interested in gaining. Andrew and Renata appear to appreciate Stephanie's offer. While both are too busy for additional work at that moment, they clearly indicate they would like challenging work in the future.

조 상무의 조언에 따라, 서 부장은 안 과장과 송 차장을 개별적으로 만났다. 그녀는 이들에게 최근에 위임한 업무를 잘 수행해 준 것에 감사를 표했다. 그리고 나서, 현재는 낮은 차원의 과제들을 수행하는데 도움이 필요하지만, 두 사람을 위한 더 도전적인 과제를 찾아 보겠다고 말했다. 그리고 이들이 어떤 종류의 경험을 쌓는데 관심을 가지고 있는 지를 물었다. 안 과장과 송 차장은 서 부장의 제안을 감사히 받아들이는 것처럼 보였다. 이들은 현재는 추가적인 업무를 하기에는 너무 바쁘지만, 나중에 도전적인 업무를 맡고 싶다고 말했다. 

Relieved, Stephanie returns to step one of the delegation process: choosing tasks to delegate. This time she adds several more challenging items to her list, including leading a client presentation. Then she revisits step two of the delegation process, matching each task to the right person. She starts by determining the skills needed to complete each task. For example, to lead a client meeting someone should be organized and comfortable speaking in front of a group. She also considers individual workloads and interests.

서 부장은 안도하면서, 첫 번째 단계인 위임할 과제 선택으로 돌아갔다. 이번에는 위임 과제 목록에 고객에게 프레젠테이션 하기와 같이 도전적인 과제들도 포함시켰다. 그리고 두 번째 단계로 넘어가 각 과제에 대한 적임자를 선정했다. 먼저 그녀는 각 과제를 완료하기 위해 필요한 능력을 파악하는 것에서부터 시작했다. 예를 들어, 고객과의 회의를 이끌기 위해서는 체계적이고, 다수의 사람들 앞에서 말하는 것을 편안하게 느낄 수 있어야 했다. 또한 그녀는 직원들의 업무량과 관심사도 함께 고려했다. 

Ultimately, Stephanie decides to ask Jack, an eager junior consultant, to lead a client presentation. Jack is organized, has good public speaking skills, and has expressed an interest in having more client contact.

서 부장은 열성적인 신참 컨설턴트인 민 주임에게 고객한테 프레젠테이션 하는 일을 위임하기로 결정했다. 민 주임은 체계적이고, 훌륭한 대중 연설 역량을 가지고 있으며, 고객과 더 많이 접하고 싶다는 관심을 표해 왔었다. 

Stephanie then moves on to the third step of the process, communicating the assignment. She meets with Jack and asks him to prepare slides and lead a presentation at the client site. She says she wants to review a draft of the slides one week prior to the presentation, and she'll be available to answer any questions if Jack needs help.

서 부장은 세 번째 단계인 위임할 과제에 대한 설명으로 넘어갔다. 그녀는 민 주임과 만나 파워포인트 자료를 준비하고 고객에게 프레젠테이션을 하도록 요청했다. 그리고 검토해 볼 수 있도록 프레젠테이션 1주일 전까지 파워포인트 자료 초안을 보내되, 도움이 필요하면 언제라도 연락하라고 말했다. 

When Stephanie receives the draft presentation, she realizes that the slides aren't quite what she expected. There's too little emphasis on critical research, and too much focus on next steps. Also, the graphics are rudimentary and need improvement.

하지만 민 주임이 제출한 파워포인트 자료는 기대에 미치지 못하는 것이었다. 중요한 연구 결과는 충분히 강조되지 않았고, 다음 절차에만 지나치게 초점이 맞추어져 있었다. 또한, 사용한 그래프들이 너무 기초적인 것이라 보완이 필요했다. 

Stephanie knows Jack has been working overtime on the slides and doesn't want to discourage him. But she also wants to keep the client happy. Luckily, Stephanie allowed a week for the fourth and final step of the delegation process, providing support and feedback. She works with Jack to revise the slides and, together, they create a list of talking points. Jack then practices his presentation and does a dry run for Stephanie the day before the meeting. Ultimately, Jack runs a successful meeting and learns from the experience.

서 부장은 민 주임이 자료를 만들기 위해 야근을 해 왔다는 사실을 알고 있었기 때문에, 그를 낙담시키고 싶지 않았다. 하지만 그녀는 고객도 만족시키고 싶었다. 운이 좋게도, 서 부장에게는 마지막 단계인 지원과 피드백을 할 기간이 1주일 있었다. 그녀는 민 주임과 함께 파워포인트 자료를 수정하고, 논점의 목록을 만들었다. 그리고 나서, 민 주임은 프레젠테이션 연습을 한 후에 회의 하루 전에 서 부장 앞에서 예행연습을 했다. 민 주임은 성공적으로 고객과의 회의를 마쳤고 이 경험으로부터 많은 것을 배웠다. 

And Stephanie learns from it as well. She realizes that when she communicated the assignment to Jack, she should have been more explicit about her expectations. If she wanted rich graphics in the slides, she should have said so. She also delegated too much authority to Jack for a first assignment of this type. Instead of letting him decide what content to include, she should have set up a checkpoint to review an early outline.

서 부장 역시 많은 것을 배웠다. 그녀는 민 주임에게 위임할 과제에 대해 알릴 때, 기대수준을 더 명확하게 밝혔어야 했다는 것을 깨달았다. 풍성한 그래픽 자료가 포함되기를 원했다면, 그렇게 말해 주었어야 했던 것이다. 또한 그녀는 민 주임이 처음으로 접해 본 유형의 과제에 지나치게 많은 권한을 위임했었다. 프레젠테이션 자료에 포함되어야 할 내용을 직접 결정하도록 하는 대신, 그녀는 초반에 진행상황을 검토하기 위한 일정을 정해 놓았어야 했다. 

Delegation takes practice. Like Stephanie, you may find it difficult at first. But follow the four-step delegation process, and over time delegation will become easier. Soon you'll find that you are able to focus on higher level projects, your employees are more satisfied, and your company profits from having the right people, focusing on the right tasks.

위임에는 많은 연습이 필요하다. 서 부장의 경우처럼, 처음에는 위임을 하는 것이 쉽지 않을 것이다. 하지만 4단계 위임 프로세스를 따른다면, 점차적으로 위임은 쉬워질 것이다. 이를 통해 자신은 더 높은 차원의 프로젝트에 초점을 맞출 수 있게 되고, 직원은 더 만족하며, 회사는 적합한 사람이 적합한 과제에 초점을 맞추도록 함으로써 더 큰 이익을 얻게 될 것이다. 

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이 내용은 하버드 경영대학원 기업교육 부문 한국측 파트너인 바이탈경영교육원에서 제공하는 것으로, Harvard ManageMentor 44개 과목 중 하나인 ‘위임(Delegating)’ 과목의 핵심 개념입니다. 실제 온라인 과정에서는 상세한 내용과 아울러 이해도 테스트, 현업 적용도구, 적용사례 동영상, 적용연습 등이 있어서 현업에 쉽게 적용할 수 있도록 지원하고 있습니다.  학습 홈페이지(www.vital.co.kr)를 방문하시면, 자세한 내용을 보실 수 있습니다.  

임채곤 바이탈경영교육원 대표