세일즈는 ‘다양한 방법으로 고객의 필요와 욕구를 찾아 고객이 원하는 방법으로 충족시켜주는 과정’이다. 여기서 고객의 범위를 좁게 해석하면 단순히 유형의 상품을 거래하는 사람을 의미하지만 그 범위를 넓게 보면 조직에서 발생하는 거의 모든 일들이 세일즈의 한 형태다.

회사에서 부하가 제안서를 만들어 상사를 설득하는 것도 일종의 세일즈다. 부하는 상사를 설득하기 위해 상사의 니즈를 파악하고, 상사가 원하는 방법을 찾아 상사를 만족시켜야 한다. 보고서를 작성하더라도 상사가 원하는 내용이 무엇인지를 파악하고 해결 방법을 제시해야 상사는 만족하게 되고 보고서는 채택된다. 보고서가 채택되어 회사의 발전에 기여하면 승진이나 보너스 등 유형의 보상과 인정과 같은 무형의 보상을 함께 얻을 수 있다. 이런 과정들은 상품을 판매하는 세일즈와 동일하다.   
세일즈맨의 경우 원하는 보상을 얻기 위해 자신이 해야 할 목표가 명확하다. 세일즈맨은 자신의 세일즈 성과에 대한 보상을 명확하게 알 수 있다. 이런 세일즈맨과 달리 일반 조직의 조직원은 이런 부분이 명확하지 않다. 무임승차자를 의미하는 ‘프리 라이더(free rider)’의 발생을 방지하는 것이 리더의 중요한 역할인 조직도 있다. 조직의 성과 향상을 위해 모든 사람들이 자신의 역할에 충실해야 한다. 조직의 성과를 높일 수 있는 방법을 찾기 위해 세일즈맨의 사례와 비교하면서 리더와 조직원이 가야할 방향을 제시하고자 한다.   

‘자기 돌봄’과 ‘심리적 계약 관계’

첫째, 세일즈맨에게는 ‘자기 돌봄’이 굉장히 중요하다. 세일즈맨은 대표적인 감정노동자로서 고객을 만나는 과정에서 스트레스에 노출될 가능성이 높기에 세일즈 과정에서 많은 에너지를 소진한다. 소진된 에너지를 제대로 보충하지 못하면 세일즈맨은 만성피로에 노출되어 업무 수행이 어려워지거나 심하면 세일즈를 그만두는 경우도 있다. 세일즈맨뿐만 아니라 모든 사람들에게 자기 돌봄은 가장 중요하다. 자신을 제대로 돌보지 않으면 조직에 도움이 되기는커녕 오히려 폐를 끼치게 된다. 전날 과음을 한 사람이 그 다음 날  정상적으로 업무를 할 수 없는 것처럼 조직원은 항상 육체적으로 정신적으로 최상의 컨디션을 유지할 수 있어야 한다. 
자기 돌봄이 철저한 사람을 부정적으로 보는 조직도 일부 있다. 회식에서 “한약을 먹기 때문에 당분간 술을 끊었습니다”라고 말하는 부하에게 평소보다 더 많은 술을 먹이는 경우가 있다. 상사는 ‘술을 마시면 자신에게 충성하는 부하’로 여기고 술을 거부하면 조직에 충성심이 없다고 판단한다. 상사의 이런 억지 때문에 술과 같이 업무가 아닌 다른 이유로 인해 자신의 몸을 돌보지 못하게 된다. 상사는 부하가 항상 최상의 상태로 업무를 수행할 수 있도록 부하를 돌볼 수 있어야 그 조직은 발전할 수 있다. 
둘째, 세일즈맨은 회사나 고객과의 계약 관계가 명확하다. 세일즈맨은 성과와 보상이 명확해 자신의 업적에 따라 그에 상응하는 보상을 받는다. 세일즈맨은 자신의 미래에 대한 예측이 분명하다. 보상에 대한 명확함은 세일즈맨 스스로 자신의 행동에 대한 책임감을 느끼도록 만든다. 세일즈맨과 달리 일반 조직에서는 평가와 보상 관계가 명확하지 않은 경우가 많다. 세일즈맨은 자신이 아무리 열심히 활동했다고 하더라도 계약이라는 ‘결과’가 명확하지 않으면 보상을 받지 못한다. 하지만 일반 조직에서는 세일즈맨과 같이 명확하게 결과를 평가하기 어려운 경우가 많다. 부하는 열심히 일했다고 스스로 평가하면서 좋은 결과를 기대하지만 상사는 오히려 부하에게 실망하는 경우도 있다.
조직과 조직원 간에는 ‘심리적 계약 관계’가 성립한다. 회사와 조직원 사이에는 근로 계약이 라는 명문화된 계약이 체결된다. 실제로 조직원이 업무를 수행하는 과정에서 근로 계약서와는 별도로 회사가 조직원에게 바라는 기대와 조직원이 회사에 기대하는 것을 심리적 계약 관계라 한다. 회사로부터 권한을 위임받은 리더가 부하에게 평가 기준을 제시하면 심리적 계약이 성립되었다고 볼 수 있다. 상사는 계약 조건에 따라 부하를 평가하게 된다. 이때 상사의 평가가 공정하지 못하다고 부하가 판단하게 되면 공정하지 못한 상사에게 불만을 갖게 된다. 

리더는 부하를 ‘고객’으로 생각해야

상사가 저지르기 쉬운 계약위반은 ‘계약 조건의 변경’이다. 상사는 평가 기간이 시작되기 전 부하에게 평가기준을 제시하고 이 기준에 따라 평가를 해야만 한다. 하지만 조직을 운영하는 리더의 입장에서 기준을 끝까지 유지하기 어려운 경우가 발생한다. 첫 번째가 경영 환경의 변화이다. 갑작스런 환경의 변화에 대처하기 위해 어쩔 수 없이 평가 기준을 변경할 필요가 있다. 두 번째는 특정인을 위한 기준 변경이다. 리더 자신이 편애하거나 미워하는 부하를 대상으로 평가기준을 변경하는 경우가 있다. 리더가 특정인을 위해 평가 기준을 변경할 경우 대부분의 조직원들은 반발하게 되면서 조직이 분열되는 원인이 될 수 있다.
세일즈맨과 마찬가지로 조직의 리더는 심리적 계약 관계를 중요하게 생각해야 한다. 세일즈맨이 계약 조건을 임의대로 변경하면 심각한 문제가 될 수 있는 것처럼 조직의 리더도 마찬가지다. 리더가 불가피하게 평가 기준을 변경해야 할 경우 조직원에게 사전에 그 이유를 설명하고 납득시켜야 부작용을 줄일 수 있다. 리더의 평가 기준이 수시로 변경된다는 의미는 회사와 직원 사이에 체결된 계약 내용이 직원의 동의 없이 바뀐다는 것을 의미한다. 조직원이 리더의 일관성 없는 정책에 화를 내는 이유는 계약을 위반했다고 생각하기 때문이다.
계약 내용의 변경이 필요한 경우 리더는 부하를 ‘고객’으로 생각해야 한다. 자신의 지위가 높다고 생각해 부하의 이해를 구하는 절차를 생략하게 되면 리더는 부하의 신뢰를 잃게 된다. 신뢰를 상실한 리더가 부하를 통솔할 수 있는 무기는 ‘화를 내는 것’뿐일 수 있다. 
셋째, 세일즈맨의 자기주도성이 성공 가능성과 관련이 있다. 세일즈맨이 활동을 위해 회사 밖으로 나가면 세일즈매니저와 같은 리더의 통제에서 벗어나게 된다. 자기 관리에 소홀할 경우 외부의 유혹에 빠지기 쉽다. 자기관리를 제대로 못하는 세일즈맨은 실패할 가능성이 높다. 일반 조직에서도 성공하는 조직원은 주도적일 가능성이 높다. 세일즈맨과 달리 업무에서의 서열이 명확하기에 상사의 지시를 기다리는 경우가 많다. 상사의 지시에 따라 업무를 수행하면 당장은 편안하다. 고민할 필요도 없이 시키는 것만 하면 되기 때문이다. 이런 사람은 상사의 지시에 충실히 따르기 때문에 상사의 평가가 좋을 수 있다. 하지만 이런 평가는 부하의 역할을 제대로 수행할 때로 한정될 수 있다.    
수동적인 태도는 일시적으로 편할 수는 있지만 시간이 지날수록 자신에게 부메랑이 되어 돌아올 가능성이 높다. 수동적인 사람은 프로그램에 따라 움직이는 로봇과 같다. 외부로부터의 실행 명령이 없으면 움직이지 않는다. 다른 사람의 지시에 따라 업무를 수행하던 사람이 어느 날 갑자기 능동적이 되지 않기에 수동적인 사람이 리더가 되면 그 조직의 역동성은 줄어들 가능성이 높다. 

편안함을 즐길수록 치러야할 대가는 혹독

넷째, 세일즈맨은 성과 향상을 위해 고객과 함께 한다. 자신이나 자신이 판매하는 상품에 대해 관심을 주지 않는 고객에게 지속적으로 연락하고 관계를 유지하려고 노력한다. 세일즈맨의 이런 노력은 고객의 얼어붙은 마음을 녹여 계약 성공을 맛볼 수 있게 만든다. 세일즈맨이 자신에게 우호적인 고객만을 찾아다니게 되면 당장은 편하게 세일즈를 할 수 있다. 이런 식의 세일즈를 계속하면 고객 풀이 줄어들면서 실적이 하락해 세일즈를 그만 두어야 하는 경우도 있다. 이처럼 세일즈맨이 편안함을 즐길수록 치러야할 대가는 혹독해진다. 
조직의 리더도 세일즈맨과 같다. 조직의 발전과 성과 향상을 위해 동료와의 관계가 중요하다. 리더는 자신의 말을 맹목적으로 따르는 부하와 함께 일하면 편할 수 있다. 자신의 눈에 거슬리는 부하와 불편한 대화를 하지 않아도 되기에 마음도 몸도 편하다. 상사가 이런 편안함을 즐길 때 치러야 하는 대가는 세일즈맨보다 더 혹독하다. 
대부분의 사람들은 동료에 대해 호불호가 어느 정도 정해져 있다. 자신이 편안하게 느끼거나 자신에게 우호적인 동료와는 빈번하게 교류를 하지만 그렇지 않은 동료와는 교류가 단절되는 경우도 있다. 업무에서 밀접한 교류가 필요한 사람끼리 소통이 원활하지 못하면 성과를 기대하기가 어렵다. 특히 상사와 부하 관계가 소원한 경우 그 조직은 균열이 발생하게 된다. 상사가 부하를 편파적으로 대하는 것 또한 심각한 부작용을 낳게 된다.    
세일즈맨은 자신의 생각만 바꾸면 불편하게 여겼던 고객과 관계를 회복할 수 있는 기회를 언제든지 만들 수 있지만 상사는 세일즈맨과 다르다. 상사가 특정인을 편애하면 소외된 부하들은 마음에 상처를 받게 된다. 상처를 받은 사람은 상사를 볼 때마다 괴로움을 느끼게 되면서 마음의 문을 닫게 되고 더 이상 상사를 신뢰하지 않게 된다.    
일반 조직에서는 ‘고인물이 썩는다’는 속담처럼 조직원들끼리 편안한 관계가 유지될 때 오히려 조심할 필요가 있다. 외부의 자극이 없기 때문에 ‘좋은 게 좋다’라는 타성에 젖어 있는 경우가 많다. 이럴 때 경쟁사의 출현과 같은 외부 환경 변화에 대처하지 못하게 되면서 조직의 생존이 위협받게 된다.
이런 문제를 해결하기 위해 ‘세일즈맨이라면 지금 무엇을 해야 하는가?’와 같은 질문을 수시로 할 필요가 있다. 이 질문은 ‘고인 물’을 ‘흐르는 물’로 바꿔주는 상사나 부하 모두에게 필요한 질문이라고 생각한다. 이 질문에 대한 답을 찾기 위해 노력한다면 조직 내에서 꿈을 실현해 가는 자신을 발견할 수 있을 것이다.