많은 글로벌 기업들이 광고를 통한 기업 커뮤니케이션 보다는 MPR(Marketing PR) 활동을 통한 기업 커뮤니케이션 활동에 치중하는 경향이 있다. 

필자가 속한 에머슨 케이 파트너스의 글로벌 기업 클라이언트들도 광고 예산 보다는 MPR 예산을 늘려가는 추세를 볼 수 있다. 이는 기업이 타깃 고객과 비용 효율적으로 커뮤니케이션하여 제품 또는 서비스의 충성도를 높이고, 매출향상에 더 많은 기대를 걸고 있기 때문이다.
MPR에서는 많은 타깃 이해 관계자들이 있다. 그 중 중요한 타깃이 바로 고객이다. 

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일반적으로 MPR 전략을 수립할 때 해당 기업의 고객을 단지 미디어를 접하는 오디언스(Audience)라는 관점으로 이해하고 지나치는 경우가 있다. 이는 고객을 타깃 미디어의 메시지 수용자로서만 접근하여 이해하는 것을 말한다. 이러한 접근은 효과적인 아이디어를 창출하는데 적지 않은 걸림돌이 될 수 있다.
업무를 의뢰 받은 PR 컨설팅 회사 입장에서 클라이언트가 제공한 고객 정보만을 근거로 타깃 오디언스를 몇 가지 단어로 단정짓고 넘어가는 경우가 종종 있다. 만약 기획한 아이디어대로 시장에서 반응하지 않았다면, 여러 가지 원인들이 있을 수 있겠지만, 그 중 중요한 원인 중의 하나가 타깃 고객을 제대로 이해하고 접근하지 않았기 때문일 수 있다. 
오늘날의 MPR 성과는 바로 고객을 제대로 이해하는 것에서부터 출발한다. 특히, 고객에게 제품이나 서비스를 알리는 MPR 전략에서 고객을 제대로 이해하지 않고 접근한다면 그 전략은 실패할 확률이 매우 높아진다. 즉, 오디언스 또는 고객에 대한 통찰(Insight)이야말로 성공적인 MPR 전략 수립의 시발점이 되고, 새롭고 창의적인 아이디어를 창출할 수 있는 원천이 된다. 그런 측면에서 필자가 이번 기회에 꼭 강조하고 다루고자 하는 주제는 ‘고객’에 대한 것이다. 

고객은 나와 똑같은 인간이다! 

고객은 더 이상 종이 위의 고객이 아니다. 파워포인트 자료 상의 존재는 더 더욱 아니다. 리서치 결과에 있는 숫자로 표현되는 존재도 당연히 아니다. 고객은 살아 숨쉬고 느끼는, 나하고 똑 같은 인간이다. 이 점을 제대로 이해하는 것이 마케팅 PR, 즉 MPR 전쟁에서의 승부를 가르는 요인이다. 

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고객을 진정으로 이해하는 일만큼 어려운 일은 없을 지 모른다. 고객을 단 한마디로 정의하는 것은 화를 자초하는 일이다. 명품을 살 때는 백만 원도 아깝지 않지만, 때로는 주차비 500원, 1,000원 차이를 놓고 따지기도 하는 것이 고객이다. 어떨 땐 제품 선택의 최우선 기준을 디자인으로 삼고, 다른 경우에는 제품의 품질(Quality)을 우선시하기도 한다. 누가 고객을 제대로 이해할 수 있을까? 
1980년대 중반 펩시의 뉴 첼린지(New Challenge)에 밀린 코카콜라는 이에 대항하기 위해 뉴 코크(New Coke)라는 브랜드를 전격적으로 시장에 소개했다. 무려 1조 2,000억원 이상의 마케팅 비용을 들였다. 멕시코 등지에서 소비자 모르게 새로운 맛을 가미해 보았다. 그리고 시장조사를 했다. 시장조사와 컨설팅 결과는 대성공이었다. 이에 따라 새로운 콜라를 선보였지만 실제 비즈니스 결과는 참담한 실패였다. 왜 이런 결과가 나왔을까? 사전조사도 충분했고, 마케팅 및 컨설팅 비용도 충분히 쏟아 부었다. 실패의 원인은 인간의 심성을 알 수 있다고 믿은 코카콜라와 시장조사 회사의 자만 때문이었다. 고객은 카멜레온과 같이 변화무쌍하다.
정치 관련 기사를 다루는 미디어들이 하는 여론조사를 보면 금방 알 수 있다. 조사를 할 때 마다 각 정치인에 대한 순위도 다르고, 비록 순위는 같더라도 선호를 느끼는 비율은 또 현저히 다르다. 실제 투표에서는 또 다른 결과가 나오기도 한다. 정치인 여론조사에서 상위를 차지하는 인물들이 실제 선거에서 낙선하는 사례도 적지 않은 것이다. 
정치의 고객인 유권자의 마음을 읽기가 그만큼 어렵다. 기업의 고객인 소비자도 마찬가지다. 고객이 감성으로 움직이는지 이성으로 움직이는지를 놓고 논쟁을 벌이기도 한다. 그러나 어떤 쪽으로도 결론을 내릴 수는 없다. 양면을 모두 지닌 것이 바로 고객이다. 
고객의 클레임도 논리적으로 봐서는 이해하기 어려울 때가 많다. 고객과 상품과의 관계로 제품을 분류하면 고관여(High Involvement) 제품과 저관여(Low Involvement) 제품이 있다. 고관여 제품은 글자 그대로 고객의 관심과 필요가 큰 제품이고, 저관여 제품은 그렇지 않은 제품을 말한다. 
예를 하나 들어보자. 운동화의 경우 학생에겐 고관여 제품이다. 체육시간에는 운동화를 꼭 신어야 하고, 상대적으로 구두를 신을 기회는 많지 않다. 하지만, 일반인들에게 운동화는 특별히 운동을 하지 않는 한 크게 관련이 없다. 바로 그런 경우에는 일반인에게 운동화는 저관여 제품인 셈이다. 
언뜻 생각해 보면 운동화에 대해 학생들이 클레임을 많이 하고, 운동화가 저관여 제품인 일반인은 그렇지 않을 것 같다. 하지만, 꼭 그렇지만은 않다. 저관여 제품이라고 해도, 하자가 있을 경우 막상 더 크게 클레임을 할 수 있다. 반대로 고관여 제품인데도 잘못 사기도 하는 것이 고객이다. 
고객의 클레임 양상도 무조건 논리적으로만 이해되지 않는다. 고객의 클레임을 대할 때는 고객을 논리적으로 납득시키려고 애쓰기보다는 감성적으로 다가갈 필요가 있다. 또 이성적으로 클레임을 하는 고객보다는 감성적인 클레임을 하는 고객에게 주의를 기울일 필요가 있다. 감성이야말로 고객을 규정짓는 가장 큰 특징이기 때문이다. 결국 고객을 붙잡는 것은 제품의 우수한 품질이나 합리적인 가격과 같은 객관적이고 고정적인 요인도 있지만, 고객의 감성적인 측면에 대한 세심한 배려도 있어야 한다.

From Research to Presearch…

특히, 새로운 트렌드 창출을 유도하기 위해 타이밍이 중요한 MPR에서는 고객에 대한 이성적이고 논리적인 리서치(Research)보다는 프리서치(Presearch)에 집중해 보자. 
‘리서치’는 글자 그대로 ‘Re’, 즉 나중에 하는 것이지만, ‘프리서치’는 평소에 길거리에서 미리 미리 하는 것이다. 고객을 직접 만나는 세일즈 현장이나 고객과의 전화 한 통화가 프리서치의 좋은 무대가 될 것이다. 
고객에 대한 올바른 이해, 바로 창의적인 MPR 아이디어의 진원지다. 결국 ‘프리서치’ 습관은 PR 또는 마케팅 전문가의 기본적인 삶의 습관이다. 이런 ‘프리서치’ 습관이 위대한 MPR 결과의 최초 시발점이 된다고 필자는 굳게 믿고 있으며, 필자가 속한 에머슨 케이 파트너스의 중요한 경영습관이기도 하다.

   박기환 대표이사 ㈜에머슨 케이 파트너스