12년 연속 ‘대한민국에서 가장 존경받는 기업’으로 뽑힌 유한킴벌리의 최규복 사장이 마이크를 잡았다. 좀처럼 대중 앞에 모습을 드러내지 않는 최 사장의 경영스타일인지라 그의 강연(인간개발연구원 ‘CEO 지혜산책’)에 귀추가 주목됐다. 최 사장은 CSV활동과 스마트워크가 유한킴벌리의 평판을 지속적으로 높이는데 기여했다고 밝혔다.
차가운 새벽 공기의 상쾌함을 그 무엇에 비교할 수 있을까? 하지만 그것도 잠시 우리는 바쁜 일상에서 맑은 공기의 소중함과 존재를 잊고 살아간다. 우리가 잠깐 스치듯 기억하는 이 맑은 공기를 30년 이상 기억하고 지키기 위해 노력하는 기업은 바로 ‘우리강산 푸르게 푸르게’ 유한킴벌리. 그리고 이 기업을 5년째 이끌고 있는 최규복 대표이사 사장은 우리강산 푸르게푸르게 캠페인에 대한 자랑으로 운을 뗐다.
“저희 유한킴벌리는 약 30년 전부터 지속가능 경영을 해왔습니다. 많은 분들이 잘 알고 계시는 우리강산 푸르게 푸르게 캠페인은 우리나라 사회공헌의 효시라고 할 수 있습니다. 1980년대부터 시작된 이 캠페인은 지난해 30주년을 맞았습니다. 이처럼 유한킴벌리는 ‘사회책임경영’이라는 분야를 우리나라에서 처음 시도하면서 새로운 트렌드를 만들어 나갔다고 생각합니다.”
존경받는 비결은 ‘꾸준한 혁신’
이윽고 최 사장은 유한킴벌리가 이끌었던 혁신에 대한 설명을 덧붙였다. 외환위기 사태를 겪으면서도 유한킴벌리가 굳건할 수 있었던 이유에 대해서도 혁신 덕분이었다는 견해를 밝혔다.
“1990년대에는 우리나라에 많은 글로벌 기업들이 들어오기 시작했습니다. 그러면서 저희는 나름대로 한국시장에 맞는 혁신활동을 통해 글로벌 기업들과 경쟁할 수 있는 역량을 쌓았습니다. 국내 최초로 도입한 4조 2교대 근무가 대표적인 예입니다. 그러면서 ‘평생학습’이라는 단어를 사용하기 시작했습니다. 글로벌기업과 경쟁할 수 있는 혁신기능을 마련하면서 경쟁 환경에서 살아남았습니다.”
당시 전 세계적인 위기를 한차례 넘긴 후 사회는 빠르게 변화하기 시작했다. 기업을 둘러싼 외부 환경은 물론 기업을 구성하는 직원들의 마음가짐도 변화했다. 오랫동안 맹목적인 충성을 강요하고 따르던 시대가 가고 있음을 깨달은 유한킴벌리의 경영진은 변화가 불가피하다는데 의견을 모았고 실행에 옮겼다. 최 사장은 이때부터 지속가능경영에 대한 중요성을 인식했다고 한다.
“2000년대 들어서면서 유한킴벌리는 기업이 추구하는 모습을 조금 변화시켰습니다. 전임 문국현 사장님 시절부터 사람중심경영을 추구하는 기업으로 변모했죠. 특히 가족친화경영이라는 단어를 쓰기 시작했습니다. 1980년대부터 2000년대 까지 지속적으로 새로운 미래사회의 트렌드를 만들어 냈고, 이를 바탕으로 지속가능경영을 해 왔습니다. 이렇게 미래를 만들어 가는 우리의 기업문화 덕분에 업계에서 인정받으면서 성장할 수 있었던 것이 아닌가 생각합니다.”
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사회와 기업은 불가분의 관계
최 사장은 유한킴벌리의 말단사원에서 CEO 자리까지 오른 입지전적인 기업인이다. 그가 사장으로 취임하던 당시 유한킴벌리는 2004년부터 6년 연속 대한민국에서 가장 존경받는 기업으로 한창 주가를 날리고 있었다. 그가 느끼는 부담감은 상당 했을 터. 그는 취임 당시 느꼈던 감정에 대해 이같이 말했다.
“제가 2010년 사장으로 취임하면서 이런 기업문화가 지속적으로 이어질 수 있을까 고민을 많이 했습니다. 아시다시피 2010년을 전후해 우리나라뿐만 아니라 전세계적으로 뉴노멀(New Normal)시대에 돌입했습니다. 저성장, 양극화 같은 문제가 대두되기 시작했죠. 이 문제들을 어떻게 돌파할 것인지 많은 생각을 했습니다. 답은 우리강산 푸르게 푸르게 캠페인을 더 활성화시키고 강화해야 한다고 판단했습니다.”
최 사장은 여기서 그치지 않고 더 폭넓은 경영변화를 도모했다. 가장 대표적인 것은 수출시장에 적극적으로 뛰어든 것. 현재 유한킴벌리는 전체 매출액 1조4천억 원 중 20% 가량인 2천500억 원을 수출로 채우고 있다.
또, 사장이 되기 전 깨달았던 CSV(공유가치 창출)활동의 중요성도 잊지 않았다. 그는 새로운 비즈니스모델로 CSV를 선정, 적극적인 활동을 펼쳤다. “새로운 비즈니스 모델을 만드는 것도 계속해야 한다고 생각했습니다. 과거에 없었던 새로운 모델 말이죠. 이런 것들을 바탕으로 지금까지 그랬던 것처럼 앞으로도 우리 유한킴벌리는 새로운 시대를 이끌어 나가는 활동을 계속 해나갈 것입니다.“
그들은 도대체 왜 이런 활동을 벌이는 것일까? 단순하게 기업이미지 제고 때문일까? 최 사장은 이 같은 궁금증에 대해 ‘기업이 사회에 속해 있기 때문’이라는 답을 내놨다.
“많은 사람들이 저에게 유한킴벌리가 지속가능경영을 하는 이유를 묻습니다. 저는 사회 속에서 기업이 성장하기 때문이라고 답합니다. 당연히 사회가 지속가능하지 않으면 기업이 지속가능하지 않다고 생각하는 사람입니다. 기업은 상대 기업과 경쟁에서 우위에 서는 것을 목표로 하기도 하지만, 사회가 지속가능하도록 유지하는 것도 목표로 해야 합니다”.
그는 한 가지 이유를 더 들어 유한킴벌리의 캠페인에 대해 설명했다. “또, 대한민국의 산업구조가 모든 산업이 거의 성숙단계에 들어서다 보니 제로섬 게임을 해야 하는 상황이기도 합니다. 새로운 방법으로 우리 사회를 지속가능하게 하려는 이유도 바로 여기 있습니다. 새로운 방법을 찾게 된다면 제로섬 게임을 하지 않고서도 우리사회가 지속가능할 수 있다고 믿기 때문입니다”
저성장·양극화엔 CSV가 최고
“기업의 CSV활동은 사회가 지속적으로 성장하기 위해 필수적인 요소입니다. 특히 지금처럼 저성장, 양극화 사회가 이어지는 경우엔 더욱 CSV활동을 전개해야 합니다. 여기서 저는 저소득층을 대상으로 CSV활동을 펼치면 그쪽에서 새로운 시장이 나온다고 생각합니다. 이는 양극화를 해결할 수 있는 열쇠를 제공할지 모릅니다. 다시 말해, 저소득층에 대한 CSV활동은 저소득층을 성장시키고 이를 통해 기업이 성장할 수 있는 환경이 조성된다는 말이죠. 따라서 CSV는 단순한 봉사활동이 아니라 비즈니스 모델입니다.”
최 사장은 이어 CSV를 적극적으로 권장하는 경영인으로 자신의 철학과 생각을 밝혔다.
“모든 새로운 사업이 그렇듯 CSV도 초기부터 흑자를 예상하면 결코 오래 가지 못합니다. CSR(기업의 사회적 책임)과 마찬가지로 CSV도 초기에는 어느 정도 적자를 감수해야 합니다. 여기서 저희 유한킴벌리의 예를 들어보겠습니다. 최근 국내에서 가장 큰 이슈 중 하나로 저출산 고령화 문제를 꼽을 수 있습니다. 저출산 문제는 10여 년 간 가족친화 경영을 펼치고 있음에도 쉽게 실마리가 보이지 않습니다. 그 와중에 고령화는 상당히 빨리 진행돼 사회적인 문제가 되고 있습니다. 우리는 최근 포커스를 저출산보다 고령화에 맞추기로 했습니다. 통계에 따르면 2060년 경에는 100명의 생산가능인구가 100명의 부양가족을 책임져야 하는 사태를 맞이하게 됩니다. 지금은 100명이 돈을 벌어서 37명만 부양하면 됩니다. 굉장히 쉽지 않은 상황이라 할 수 있습니다. 한 가지 더 안 좋은 상황은 생산가능인구 100명 가운데 80명은 시니어입니다. 그래서 상당히 어려운 문제가 되고 있습니다. 그럼에도 우리나라의 시니어 산업 상황은 아주 초보적인 단계에 지나지 않습니다. 전체 산업의 4.7%의 규모에 지나지 않습니다. 반면, 세계적인 장수국가인 이웃 일본의 경우 시니어 마켓이 전체의 약 16%를 차지합니다. 우리는 여기서 ‘시니어 산업을 성장시키면 국가 전체적인 GDP가 올라가지 않을까?’라는 생각을 했습니다.”
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2년 전부터 ‘시니어 CSV 프로젝트’ 가동
그럼 여기서 한 가지 궁금증이 생긴다. 어떻게 시니어 산업을 활성화 시킬 수 있을까? 유한킴벌리는 시니어 산업을 성장시키기 위해 어떤 활동을 펼치고 있을까?
시니어 산업이 성장하지 않는 배경에는 여러 가지 이유가 있겠지만 가장 큰 것은 시니어의 소득 문제다. 소득이 있는 시니어는 아주 극소수에 지나지 않는다. 국내법상 정년퇴임의 연령은 60세지만 실제 은퇴하는 연령은 54세로 약 6년 가량 차이가 난다. 한창 일할 수 있는 나이에 소득이 끊긴 이들은 지갑을 닫고, 이것이 시니어 산업이 성장하지 못하는 가장 큰 이유다.
최 사장은 우선 시니어라는 단어의 거부감 혹은 부정적인 이미지를 최소화시키기로 마음먹었다. “유한킴벌리는 고령화 문제도 해결하고 시니어 산업도 활성화하기 위해 약 2년 전부터 CSV프로젝트를 가동했습니다. 우선적으로 ‘액티브 시니어’라는 단어를 사용하기 시작했죠. 시니어 산업의 소비주체로 그들에게 긍정적인 인식을 심어준다면 산업이 활성화되고 결국엔 기업과 시니어가 상생할 수 있는 기회가 올 것이라고 보고 있습니다. 이것이 유한킴벌리의 시니어 CSV프로젝트입니다. 얼마 전에는 시니어의 경험을 중시하는 ‘시니어가 자원입니다’라는 홍보캠페인을 전개했죠.” 이어, 시니어 산업이 발전하지 못하는 원인을 분석하고 그 해결책을 찾고 시행하면서 깨닫게 된 사실을 전했다.
“시니어가 실질적인 구매력을 갖출 수 있도록 일자리를 제공하는 프로젝트도 진행했습니다. 얼마 전, 전화상담을 하는 업무에 공석이 생겨 55세 이상의 시니어를 배치했던 적이 있습니다. 전화업무와 동시에 컴퓨터 자판으로 입력해야 하는 업무이다 보니 시니어에게는 적합하지 않은 업무라 말하는 사람이 많았죠. 실제로도 그랬습니다. 전화업무도 업무지만 동시에 컴퓨터로 입력하는 업무는 젊은 사람도 집중해 해야 하는 일이기에 시니어들에게는 더 더욱 쉽지 않았습니다. 하지만 이 모든 것을 극복한 것은 그들의 열의였습니다. 시니어들이 일하고자 하는, 배우고자 하는 열의는 상상을 초월했고 불과 2~3개월 만에 모든 업무를 숙달하고 퀄리티 높은 상담을 하더라구요. 문득 정부의 정책도 생각났습니다. 복지기금이 부족한 것과 관련해 이렇게 시니어에게 활력을 불어넣는 것도 고령화 사회를 해결하는 방법이 아닐까 하는 것과 함께 말이죠.”
“이제 기업은 ‘어떻게 하면 직원들이 쉴 수 있을지’를 생각해야”
최 사장은 스마트워크에 대한 추진배경을 설명하면서, 급격한 사회 변화에 대응하기 위함이라고 강조했다. 특히 ICT가 발전할수록 기업들이 따라가지 못할 정도로 빠르게 변화하고 있는 것을 극복하기 위함이라는 말도 덧붙였다.
“제가 젊은 시절 마케팅부서에서 일할 때만 해도 주로 상대하는 고객은 전국의 3만5천여 슈퍼마켓이었습니다. 하지만 하이퍼마켓과 대형마트가 등장한지 얼마 지나지 않아 소셜커머스가 등장했죠. 지금 유한킴벌리의 가장 큰 고객은 쿠팡입니다. 기업 내부를 살펴봐도 그 변화를 확연히 알 수 있습니다. 예전에는 여성임원은 상상할 수도 없었고, 여성 직원도 아주 드문 케이스였는데 지금은 많이 바뀌었죠. 아울러 조직구조도 피라미드형에서 지금은 항아리 혹은 역피라미드 형태로 변했습니다. 수직적 조직문화에서 수평적 조직문화로 바뀌는 트렌드도 빼놓을 수 없죠. 이 대부분의 것이 십여년 전후로 일어난 변화입니다. 기업이 이런 변화의 흐름을 따라가기 위해서는 스마트워크가 필수적입니다.”
2000년대 들어서 시행한 가족중심경영도 스마트워크와 맥락을 같이 한다. 경직된 조직문화가 아닌 유연하고 탄력적인 조직문화를 만들어가기 위한 점에선 특히 그렇다.
“지금은 기업이 직원들의 의견을 고려하고 반영해야 하는 시대입니다. 일주일이 월화수목금금금이던 시대도 있었죠. 하지만 지금 그렇게 일을 시킨다면 언제 어떤 일이 벌어질지 모릅니다. 과거에 그렇게 성장해 왔다고 해서 그것이 정답은 아닙니다. 시대가 그만큼 빠르게 바뀌고 있기 때문이죠. OECD국가 중 우리나라가 근로시간이 가장 많고 생산성은 가장 떨어집니다. 이렇게 비효율적일 필요가 있을까요? 이제 앞으로 기업은 ‘직원들이 어떻게 일할 수 있는지’ 보다 ‘어떻게 하면 직원들이 쉴 수 있을지’를 생각해야 합니다.”
그럼에도 최 사장은 기업 내 모든 분야에서 유연해져서는 안된다는 입장을 밝혔다. 안전 윤리를 언급하면서 이런 분야를 제외한 모든 분야에서 유연해질 것을 강조했다. 스마트워크의 목표에 대해서는 ‘목표가 없다’고 말했다. 다만 “사원들의 행복과 생산성을 같이 올리는 모습을 보이는 것이 스마트워크를 시행하는 이유”라고 언급했다.
그가 생각하는 스마트워크는 구체적으로 어떤 모습일까? 최 사장은 이에 대해 세 가지 유연성을 추구하고 그것을 확립시키는 것이라고 밝혔다.
“스마트워크를 통해 유한킴벌리는 세 가지 유연성을 추구합니다. 먼저 시간의 유연성입니다. 이미 많은 기업들이 유연시간근무제를 시행하고 있습니다. 저희 회사도 1990년대부터 출근시간에 유연성을 첨가했습니다. 8시에 출근해 5시에 퇴근하는 직원, 10시에 출근해서 7시에 퇴근하는 직원 등 제각각이죠. 이미 그것은 자리를 잡은 것 같습니다. 두 번째로 공간의 유연성입니다. 강남의 비싼 빌딩 숲에서는 공간의 유연성이 몹시 중요하다고 생각합니다. 같은 공간을 가지고도 직원들에게 쾌적함을 안겨주고 능률을 올려주는 그런 공간 활용을 해야합니다. 마지막으로 유연한 자원이라는 방향을 추구하고 있습니다. 유연한 시간과 공간이라는 측면은 어느 정도 달성했지만 유연한 자원은 이제 막 시작단계에 접어들었습니다. 수많은 자원 중에서도 특히 인력이라는 자원에 초점을 맞추고 있습니다.”
스마트워크 도입 이후 ‘소통 개선’
유연함과 편리함. 과거 회사에서는 찾아보기 어려운 것들을 언급했다. 이것을 도입하는데 적지 않은 반발도 있었다고 밝혔다. 마치 1980년대 사무실에 파티션을 설치하는 것에 대해 극심한 반발이 있었던 것처럼, 새로운 변화를 두려워하는 사람들의 반대가 특히 심했다고 한다.
그들의 반발을 설득하고 잠재운 후 직원들이 편안한 시간에, 가까운 사무실로 출근하고 쾌적한 환경에서 업무할 수 있도록 만든 이런 스마트 워크 시스템은 어떤 효과를 가지고 왔을까?
“스마트워크를 시행하기 전과 후를 비교하면 직원들이 업무에 집중하는 조직몰입도가 굉장히 좋아졌습니다. 그리고 커뮤니케이션에도 긍정적인 결과를 미치고 있습니다. 2010년에는 ‘소통이 잘 된다’라고 생각하는 직원이 약 65%였는데, 지금은 84%로 상당히 개선됐죠. 회사의 경영방향을 이해하는 직원도 증가했습니다. 2010년에도 92%로 타 기업보다 많은 수를 차지했는데, 현재는 97%로 전직원이 회사의 전략과 경영방향을 상당히 잘 이해하고 있습니다. 스마트워크에 대한 성과가 특히 직원들에게 긍정적으로 나타나고 있습니다.”
최 사장은 “스마트워크를 처음 시행하던 때 내부의 저항도 만만치 않았다”면서 “수십년 고생해 임원이 되면 방하나 얻고, 차를 하나 얻을 수 있었잖아요. 그 재미 하나만을 보면서 달려왔는데 갑자기 방을 빼라고 하니 황당하다는 의견이 많았습니다. 그걸 설득시키는 것이 큰 애로사항이었습니다. 한 4달 설득을 하고 제 방도 없애겠다 약속을 했습니다. 하지만 막상 방을 나오려고 하니까 직원들이 말리더라구요. 하는 수 없이 지금은 작은 책상 하나와 의자 3개가 들어갈 수 있는 작은 방에서 업무를 보게 됐습니다”라고 당시를 회상했다.
“스마트워크를 시행하는데 CEO의 의지도 중요하지만 직원들을 어떻게 설득하는지가 가장 중요합니다.”
유한킴벌리는…44년간 생활용품 변화·혁신 이끌어
국내 최장수 공익캠페인 ‘우리강산 푸르게 푸르게’로 잘 알려진 유한킴벌리는 1970년 유한양행과 킴벌리클라크의 합작사로 설립되었으며, 우리나라에서 처음으로 아기기저귀, 생리대, 미용티슈 등을 선보이며 생활의 변화를 이끌어 왔다. |
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