100년 기업의 성장 비결은, 미래에 대한 혜안과 통찰력에 바탕을 둔 ‘창조와 혁신’의 DNA에서 비롯된다. 아무리 정확한 예측 정보를 가진다고 해도 의사결정에 실패한 기업들이 많다. 격변기에 문제해결을 위한 통찰력을 발휘하고 선제적 ‘Foresight 경영’을 성공시키기 위해서는 편견과 인지적 오류를 최소화할 수 있는 조직 문화가 필요하다.
이에 4단계 전략적 문제해결 프로세스에서 발생할 수 있는 대표적인 인지적 오류와 편견 해부를 통해 통찰 경영에 필요한 조직 역량을 강화할 필요가 있다. 포스코경영연구소 박동철 상무보와 천성현 수석연구원이 공동으로 내놓은 ‘통찰경영의 시대, 선견을 가로막는 편견 떨치기’ 보고서를 통해 저성장기 경영의 새로운 화두로 떠오른 ‘통찰경영’을 소개한다.
 

Cooperation=포스코경영연구소 박동철 상무보, 천성현 수석연구원

미래에 대한 예측과 대응이 경영의 화두로 떠오르고 있다. 대다수 CEO들은 환경 변동 폭이 크면 성장에 대한 자신감을 상실하기 쉽다. 실제로 글로벌 컨설팅사 PwC의 CEO 설문조사 결과, 2014년 매출성장을 기대하는 CEO는 전년 36%에서 39%로 상승했다. 특히 세계경제의 개선을 예측하는 비중이 18%에서 44%로 큰 폭으로 증가했다. 
이 설문에 의하면 전 세계 CEO들이 걱정하는 사안은 1위인 정부의 정책공조 미흡을 필두로 과도한 규제(72%), 정부 재정적자 우려(71%), 시장성장 부진(71%), 신흥시장 둔화(65%), 핵심기술 유출(63%), 환율 변동(60%), 자본시장 불안정(63%) 순이었다.
하지만 2009년 글로벌 금융위기와 경기 침체로 인해 성장 자신감은 50% 수준에서 21%로 급락했다. 이는 급변하는 경영 환경에 부닥칠 경우, 의사결정 역량 발휘가 경영의 핵심 관건으로 떠오를 수 있음을 예측케 한다.
이런 저성장의 위기가 고조되는 가운데 기업에서는 미래를 예측(Foresight)하는 경영을 넘어 통찰(Insight)를 통한 선견(Foresight) 경영에 대한 관심이 높아지고 있다. 백년기업 지멘스의 성장비결은 미래에 대한 혜안으로 사업 구조와 체질을 지속적을 개선해 온 ‘창조와 혁신’의 DNA로 얘기된다. 지멘스는 ‘Picture of Future’(PoF)기법을 통해 사업군별로 미래 시나리오를 작성하고, 시장과 고객 니즈 및 필요 신기술을 도출하는 프로세스와 역량을 내재화하고 있다. 듀폰, 삼성 등 지속 성장하는 기업들은 ‘미래를 전망하는 통찰력(Insight)’을 기반으로 변화하는 환경에 신속히 대응하고 있다.
 

예측(Forecasting)에서 선견(Foresight)으로 갈 역량 필요

기업경영에 있어 변동성은 이미 ‘상수’로 여겨지면서 리얼타임 경영에 대한 관심이 높아지고 있다. 격동의 시기에 민첩하게 대응할 수 있는 Rolling Forecast 도입이 증가하고 있는 것이다. 예컨대, 기업들은 실시간 실적관리 대시보드는 물론 영업 수요예측, 에너지 효율관리, 원가분석 외에도 보험사기 모니터링, 수율관리, 예지정비 등 다양한 예측분석 시스템으로 사업을 관리하고 지원하고 있다.
실질적인 예로 테스코는 클럽카드를 이용한 고객의 구매행동 분석하는데, 식품구매 성향에 따라 20개 고객군의 거래 데이터를 분석하고 있다. 그 규모만 해도 매주 1500만 건에 달한다. 후지쯔는 아키사이 시스템을 활용해 날씨와 토양환경 센서로부터 수집된 정보를 통해 파종, 농약살포, 수확시점을 제안해 수확량을 30% 늘리기도 했다.
그러나 정확한 예측정보를 바탕으로 의사결정에 실패한 기업들 또한 많다. 의사결정의 전문가 대븐포트(Thomas Davenport)는 타임워너와 AOL의 1,640억 달러 규모의 M&A를 주도한 제리 레빈을 최악의 의사결정 실패자로 언급했다. 레빈은 다른 경영진 및 직원들과 상의하지 않고 독단적으로 내린 의사결정이 오류였음을 10년 만에 방송에서 고백하기도 했다.
최근 격변기에 실패한 기업들을 살펴보면, 첨단 정보시스템을 활용해 환경에 대한 다양한 정보를 보유했음에도 불구하고, 개인의 심리적 편견과 집단적 의사소통의 오류로 의사결정에 실패하기도 했다.
이런 현실은 조직의 문제해결 역량을 재구축하지 않고서는 ‘New Normal 시대’에 대응할 수 없다는 것을 보여준다. 전략적 전망 전문컨설팅사 Agentelle은 성공적인 예측과 전망을 위해서는 신속한 실행(Time Savings), 효율성(More Efficiency)과 함께 사업환경에 대한 의사 결정 역량(Better Decision Making)이 관건이라고 조언했다.
기업 또는 조직이 위기를 맞게 되는 근본 원인은 체질의 문제이며, 의사결정 과정에 임하는 조직 구성원의 문제해결 역량과 의식·태도를 개선·강화하여 ‘창조’와 ‘전체로서의’ 경쟁력을 구축하는 것이 당면 과제이다.
 

인지적 오류와 편견을 최소화하라

예측과 선견적 문제해결은 크게 3가지 이론적 관점으로 볼 수 있는데 인지적 관점, 시스템 관점, 창의적 관점으로 요약할 수 있다. 
인지적 관점은 인간은 인지능력, 과거의 경험 등을 통해 형성된 프레임(Frame) 또는 인지구조(Scheme)를 바탕으로 문제 해석과 해결안을 제시한다. 시스템 관점은 1970년대 NASA의 Kepner, Tregoe 박사가 제시한 것으로 사람은 상황분석, 문제분석, 의사결정 분석, 잠재적 기회분석 절차를 통해 시스템적으로 문제를 해결한다는 이론이다. 창의적 관점은 직관적 브레인스토밍, 트리즈 등 창의적 문제해결 프로세스와 기법, 조직 창의성 발현을 위한 조직 문화 등을 중시한다.
격변기 예측경영 고도화를 위해 통찰력 발휘 과정에서 생기는 인지적 오류와 편견을 최소화하는 것이 필요하다.
전략적 문제해결 프레임워크(Framework)은 다양한 프로세스 유형이 존재하지만 버머(Bumer)와 마커스(Marcus)가 최근 제안한 (1)문제 프레임 정의(Framing the Issues), (2) 정보 수집(Gathering Intelligence), (3) 의사결정(Coming to Conclusions), (4) 경험을 통한 학습(Learning from Experience)의 4단계가 일반적이다.
조직의 문제해결 단계별로 통찰력 발휘의 장애요인을 검토하고 개선해야 한다. 조직 역량 발휘를 저해하고, 인지적 오류와 편견이 발생할 수 있는 조직문화 측면의 이슈를 검토할 필요가 있다.

 ‘내가 이길 수 있는 것은 적에게 달려 있다’ 

통합적인 통찰력 발휘와 창의적 문제해결을 저해하는 사고방식의 유형은 다양하다. 버머와 마커스 4단계 프로세스에 의거, 대표적인 편견 4가지를 정리하면 아래와 같다.

첫 번째로, 문제 프레임 정의 단계에서 발생하는 인지적 오류로 ‘이기적 편향’을 들 수 있다. 이는 외부로 문제의 원인과 해법 돌리는 것이다. 이기적 편향은 자신에게 문제를 찾는 것이 아니라 다른 데에서 원인을 찾고 스스로의 변혁을 기피하는 사고방식이라고 할 수 있다. 대표적인 이기적 편향의 예로 루쉰(魯迅)의 “阿Q正傳”(1921∼23년 발표)의 비유를 들 수 있는데, 루쉰은 이 소설에서 신해혁명(1911) 전후 중국 및 중국인의 왜곡된 의식과 자세를 비판하고 있다. 이기적 편향의 원인은 다른 사람(他者)에게 책임을 전가하거나 상대를 우월하게 보는 자기합리화, 패배주의, 허위의식에서 비롯된다. 
또한 이기적 편향은 제약조건을 탓하는 태도와도 관련이 깊다. 어떤 제약조건이 발생할 때, 그것을 극복하거나 활용하기보다는 ‘제약 조건 때문에 ~을 실행하기 어렵다’고 하는 소극적 태도를 보인다. 제약조건을 대하는 방법에는 ① 제약조건에 핑계를 대는 것 ② 제약조건을 소멸시키거나 극복하는 것 ③ 제약조건을 활용하는 것 등이 있다.
이기적 편향 내지 태도는 제약조건에 핑계를 대는 경우로, 예를 들어 기업의 성장성이나 수익성이 떨어질 때, 문제의 근본 원인을 내부에서 찾지 않고 글로벌 경제나 산업 환경 등 외부의 탓으로만 돌리려는 것을 말한다.
이기적 편향이 팽배하면 내부 혁신의 기회 상실로 창조적 혁신이 불가능하다. 문제의 원인과 해법을 외부에서 찾게 되면, 환경 변화에 대한 내부의 적응력 및 대응력을 강화하는 기회는 그만큼 축소될 수밖에 없기 때문이다.
“적이 이길 수 없게 만드는 것은 내게 달려 있고, 내가 이길 수 있는 것은 적에게 달려 있다(不可勝在己 可勝在敵)”(손자병법, 군형편)는 것처럼, 환경(변화)으로 인해 내가 위기에 빠지지 않을 수 있게 하는 것은 궁극적으로 나에게 달려 있다는 것을 명심해야 한다.

두 번째로, 정보수집 단계에서 나타나는 ‘선택적 지각 오류’(Selective Perception)를 들 수 있다. 이는 내부 및 부분적 이익을 우선하는 것을 말한다. 
선택적 지각 오류는 일반적으로 수평적 수준에서의 소통 단절뿐만 아니라 수직적 수준에서의 소통 단절도 포함(=經緯의 불통)한다. 조직의 위아래와 좌우, 즉 외부와 단절은 경직화를 초래해, 자기 조직만의 이익과 입장을 최우선하는 일종의 고집 형태로 나타날 수 있다. 
선택적 지각 문화의 폐해로는 첫째, 섞이지 않아 창조성이 발현될 기회가 소멸된다는 것이다. 잘 섞여야 창조적이고 강해질 수 있다(雜種强勢). 둘째, 경직성으로 인해 급변하는 환경 변화에 유연하게 대응하기 어렵다. 경직적인 것은 부드러운 것을 이길 수 없고(柔能制剛), 유연하지 않으면 창조적일 수 없다. 셋째, 부분적 이익(조직 이기주의)을 중시하여 전체로서의 경쟁력을 약화시킬 우려가 크다. ‘사슬은 그 가장 약한 고리만큼 강하다’는 것처럼, 기업(조직) 전체의 경쟁력은 그 가장 약한 부문에 의해 결정된다.

하던 대로 따라 하면 무너진다!

세 번째로, 의사결정 단계에서 발생하는 ‘근시안(近視眼)적 사고’를 꼽을 수 있다.
근시안 혹은 ‘tunnel-vision’은 시공간을 좁은 시야와 자기만의 잣대로 파악한다. 당면 사안에 매몰되거나 이미 발생한 과거의 문제에 대해서만 전략적 방안을 제시. 미래에 대해서도 평면적 수준의 예측에 그치기 일쑤다. 여기서 미래에 대한 평면적 수준의 예측이란, 예컨대 시나리오 분석 때 방향성이나 구조적 구별 없이, 동일한 방향과 구조 하에서 양적 차이에만 집착하는 예측을 말한다. 더불어 자기만의 잣대로 해석하고 이를 옳다고 주장하는 태도로 일관할 우려가 있다. 
이러한 시각은 시대적 흐름에 대한 통찰력의 부족으로 귀결된다. 특히 자기만의 관점으로만 보기 때문에 창조적이며 전체로서의 조직 경쟁력을 해치게 된다. 근시안적 사고를 하게 되면 단위 사업 운영에서는 성과를 낼 수 있을지언정 전사적 측면에서는 성과를 창출하기 곤란할 수 있다.
네 번째로, 경험을 통한 학습단계에서 나타나는 편견으로 ‘휴브리스(Hubris)’를 들 수 있다.
휴브리스란 과거의 성공에 기댄 지나친 자신이나 오만을 의미한다. A. 토인비는 역사가 창조적 소수에 의해 바뀌어가지만, 일단 역사를 바꾸는데 성공한 창조적 소수는 과거에 일을 성사시킨 자신의 능력이나 방법을 지나치게 믿어 우상화의 오류를 범하기 쉽다고 봤다. 이를 휴브리스라고 규정하고 있다. 이는 곧 자신 혹은 자신이 속한 조직이 최고라는 망상으로 연결되어 큰 사업적 위험에 빠질 수도 있다. 
그 좋은 예로 연암 박지원 선생이 자주 강조하던 ‘인순고식 구차미봉 천하만사 종차타괴(因循姑息 苟且彌縫, 天下萬事 從此墮壞)’를 들 수 있다. 이 말은 ‘하던 대로 따라 하고, 잠시의 편안함만 취하며, 구차하게 놀고, 임시변통으로 때운다면 천하의 온갖 일이 이 때문에 무너지고 만다’는 뜻이다. ‘인순고식 구차미봉(因循姑息 苟且彌縫)’은 낡은 관습을 버리지 못하고 하던 대로 하거나 적당한 임시방편으로 땜질하는 것을 말한다. 이때 ‘인순고식’은 예전 해오던 그대로 따라 하고 잠시 제 몸 편안한 것만 생각하여 바꿀 생각이 없는 것이고, ‘구차미봉’은 일이 생기면 정면으로 돌파할 생각은 않고 술수를 부려 넘어갈 궁리만 하고, 임시변통을 세워 대충 없던 일로 하고 지나가는 태도를 말한다. 
이렇듯 휴브리스나 ‘인순고식 구차미봉’의 태도는 창조적 파괴를 통한 혁신을 어렵게 한다.
자신(조직) 내지 자신의 업적 등을 내세우고 과거의 영화를 진리로 생각, 기존 질서나 행태를 유지하려 하거나, 또한 시키는 대로 하면 된다든가 당면한 어려움을 일단 모면하고 보자는 식의 행태를 보이게 된다. 따라서 새로운 것, 창조적인 것, 새로운 프레임이나 발상 등을 저해하고 근본적인 문제 해결을 방해하는 부정적 영향을 미치게 된다.
리더는 전사적 관점과 창의적 문화 구축에 초점을 맞춰야한다. 격변기와 위기 일상화의 시대에는 창조성과 전체로서의 조직 경쟁력에 초점을 두는 사고 습관을 길러야 한다. 그럼으로써 조직은 외부 환경에 대한 적응력과 복원력을 강화할 수 있으며, 이는 기존의 질서나 관습을 타파하고 새로운 것을 창조하는 과정에서 더욱 강화된다. 내부 혁신을 통해서만 창조적 성과를 획득할 수 있으며, 전체로서의 경쟁력을 강화함으로써만 외부의 제약조건이나 위기 상황을 극복할 수 있다.
또한 업무 관행에 밴 ‘편견과 오류’를 버려야한다. 인식과 태도 등 문화적 혁신 없는 변화는 사상누각에 불과하다. 제도 및 시스템 등도 인식과 태도 등을 변화시키는 주요한 힘이기는 하지만, 근본적으로 인식과 태도의 혁신 없는 제도 및 시스템의 변화는 기초가 약래 언제 무너질지 모르는 건축물과 같다. 오히려 수많은 제도와 시스템을 도입하고 만들어 조직의 복잡성만 증대시키는 결과를 초래한다.
때문에 불합리한 조직 관행을 버리기 위한 적극적인 제안 활동과 실천이 필요하다. 기업, 조직, 개인의 각 수준별로 의식이나 태도 등 문화적 측면에서의 조직 경쟁력을 약화시키는 요소가 무엇인지를 규명해야 한다. 악성 조직 문화는 모든 구성원들이 탁한 것을 맑게 하고, 정체를 생명력과 활력으로 변화시키려는 의지, 그리고 공동체 및 주인 의식을 갖고 리더십을 발휘할 때 해소될 것이다.