하버드 대학의 몽고메리(Cynthia A. Montgomery) 교수는 그녀의 저서 ‘The Strategist’에서 “전략이란 기업에 유리한 포지션을 확보하는 방법이다. 그러나 변하지 않는 고정된 것으로 생각할 수 없으며, 발전하고 움직이고 변화하는 시스템이다”라고 주장했다. 전략은 흐르는 물처럼 시대와 사회 변화에 맞게 유동적인 모습을 보인다는 얘기다. 지금 중대한 기로에 놓여 있는 우리 기업과 기업인들에게 시사하는 바가 큰 대목이기도 하다.
글로벌 경제환경이 불확실하고 어렵다고 해서 방어적 관리에만 치중할 게 아니다. 오히려 안갯 속을 헤치고 나가며 유망하고 잘 할 수 있는 분야에 과감히 투자하고 모험을 거는 공격적 경영전략이 절실한 시점이다. 실패할까 두려워 시도조차 하지 않는다면 절대로 남보다 앞서 나가는 ‘퍼스트 무버’가 될 수 없다.

지난 1990년대부터 최근까지 우리 기업들은 패스트 팔로워(Fast Follower)의 대명사였다. 퍼스트 무버가 개척해 놓은 길을 재빠르게 좇아 가는 전략으로 기업을 성장시켰다. 선진 기업들이 블루 오션을 개척하면 성실한 인력 운용과 기업친화적인 정부정책 등을 총동원해 열심히 그 뒤를 따랐다. 새로운 시장에 첫 발을 내딛으면서 화려한 스포트라이트를 받지는 못했지만 선두주자를 곧잘 추격하는 저력을 보였다. 그러나 국내를 포함한 세계경기 침체가 장기화 하면서 패스트 팔로워 전략은 그 동력을 잃었다.
현 정부 들어 가장 화제가 된 단어가 바로 ‘창조(Creation)’다. ‘새로운 것을 처음으로 만들어 냄’을 뜻하는 사전적 정의처럼 우리는 ‘지금까지 전례 없었던 새로운 가치’를 만들어내야만 생존과 성장을 이끌어 낼 수 있게 됐다. 과거 호경기가 지속되던 시절엔 패스트 팔로워 전략도 각광받고 그 나름 중요한 의미가 있었다. 상대적으로 적은 비용과 노력을 투자해 큰 효용을 낼 수 있는 이점을 가지고 있기 때문이다. 
일부 개발도상국에서는 여전히 각광 받고 있는 전략임에 틀림없다. 하지만 우리가 패스트 팔로워 전략을 하루속히 벗어나야 하는 이유는 바로 그 근본에 있다. 늘 좇아가는 수동적 입장에 있는 패스트 팔로워 전략은 새로운 시장을 개척하지 못함으로써 대외 환경이 출렁일때마다 심한 마음 고생은 말할 것도 없고 아주 중요한 가치인 성장에 큰 제약을 받을 수 밖에 없는 태생적이고 구조적인 한계가 있다. 

방어-보수적 경영 탈피 시급

기존에 출시된 제품과 기술의 성능을 일부 바꾸고 간단히 터치만 함으로써 한 단계 끌어올리는 것에 국한된 소극적인 방식으로는 변화무쌍한 트렌드에 길들여지기 시작한 현재의 소비자들에게 어필할 수 없다. 그저 2인자 내지 3인자 자리에 눌러 앉아 적당히 먹고 살겠다는 안이한 생각과 고정적인 경영 프레임에서 벗어나지 않는 이상 글로벌 소비자들의 마음을 잡지 못한채, 1등을 달리는 퍼스트 무버의 영원한 그림자로 남을 수 밖에 없다.
물론 대다수 국내 기업들이 이러한 점을 이해하고 나름대로 노력하고는 있지만 아직 미흡한 실정이다. 특히 현 글로벌 경제환경이 불확실하고 어렵다고 해서 그때 그때 눈 앞의 캐시 플로우에만 급급한 나머지 손 놓고 눈동자만 굴리는 방어적 경영에 머무른다면 결과는 뻔한 이치다. 패스트 팔로워 입지조차 유지할 수 없게 된다. 시장이 빠르게 변화하며 카오스 상태에 있을수록 강한 기업가정신을 살려 잘 할 수 있는 분야에 과감히 투자하며 모험을 거는 공격적 경영전략을 펼칠 때 기회를 포착하고 달콤한 열매를 따 먹을 수 있는 것이다. 바로 지금이 그런 시점이다. 돈을 잃을까 두려워 새로운 시도조차 하지 않고 리스크를 꺼려 적절한 타이밍(골든타임)을 놓쳐 버린다면 절대로 남보다 우위를 점할 수 없다. 세계 초일류 기업들을 살펴 보면 쉽게 알 수 있는 일이다. 앞서 나가는 것은 물론 도태되지 않고 생존을 위해서라도 퍼스트 무버(First Mover)가 되지 않으면 안 된다. 이 ‘퍼스트 무버 정신’은 몇몇 대기업에만 한정되는 것이 아니라 모든 기업들에 필요한 매너라고 볼 수 있다.
김국태 LG경제연구원 책임연구원은 “단기간에 급속한 발전을 이끌어온 효율성 중심의 패스트 팔로어 전략은 급변하는 경쟁 환경에서는 분명한 한계가 있다”고 단언한다. 그는 이어 “최초 제품을 출시해 시장을 개척하는 퍼스트 무버가 많이 늘어야 한다”며 우리 기업들의 근본적인 경영전략의 변화를 촉구했다. 
이동근 대한상공회의소 상근부회장도 같은 목소리를 냈다. 이 부회장은 “조립과 모방을 통한 패스트 팔로워(Fast Follower/추종자) 전략으로는 생존조차 기대하기 어렵게 됐다”며 “새로운 가치를 창출해 내는 퍼스트 무버(First mover/선도자)로 거듭나야 한다”고 힘줘 말했다.

美 대학생들이 가장 일하고 싶은 기업

퍼스트 무버는 ‘새로운 제품이나 기술을 빠르게 따라가는 전략 또는 기업을 일컫는 패스트 팔로워와 달리 산업의 변화를 주도하고 새로운 분야를 개척하는 창의적인 선도자’라는 사전적 정의를 지니고 있다. 전혀 새로운 분야의 선두에 나서는 퍼스트 무버를 논할 때 빼놓을 수 없는 기업으로 ‘3M’을 꼽을 수 있다.

3M의 정식명칭은 ‘Minnesota Mining and Manufacturing Co.’다. Mining이라는 단어에서 알 수 있듯 원래 광산업에 종사하던 회사다. 광산업에 실패한 이 회사는 연마재 산업에 뛰어들어 이후 계속적인 변신을 시도했다. 오늘날 3M은 미국 대학생들이 가장 일하고 싶어 하는 기업으로 손꼽힌다. 애플?구글이 결코 아니다. 애플과 구글은 혁신적인 기업으로 1등을 차지하지만, 혁신성도 뛰어나면서 사람들의 마음을 사로 잡는 기업문화까지 한꺼번에 충족시키는 기업으로는 단연 3M을 꼽는다. 매출액만 놓고 보면 삼성전자의 5분의 1 수준에 불과하고, 애플 순이익의 6분의 1에 불과한 이 기업이 가진 힘은 무엇일까?
3M을 글로벌 기업의 반열에 올려놓은 제품은 바로 ‘포스트 잇’이다. 이 사례는 기업의 혁신을 주제로 이야기할 때 빠지지 않고 거론된다. 3M 접착제 개발팀의 실패에서 비롯된 이 제품은 접착제의 강도조절에 실패해 우연치 않게 탄생했다고 전해진다. 이뿐만 아니라 3M에서는 세계 최초의 마스킹테이프부터 700종 이상의 테이프들이 생산된다. 우리가 흔히 ‘스카치 테이프’라 부르는 셀로판테이프도 3M에서 개발했다.
3M의 성공 사례는 엄청난 기술혁신이 아니더라도 충분히 퍼스트 무버가 될 수 있다는 것을 잘 보여준다. 아울러 3M의 확고한 경영지침은 3M이 향후에도 지속적으로 퍼스트무버의 지위를 누릴 수 있을 것으로 짐작케 하는 명(名)대목이라고 할 수 있다.

실패를 두려워 하지 않는 경영DNA

영국의 기업 Dyson(다이슨)도 대표적인 퍼스트 무버라 할 수 있다. 영국인 디자이너 제임스 다이슨(James dyson)이 설립한 이 회사는 날개 없는 선풍기, 먼지봉투 없는 청소기로 유명하다. 경쟁자들은 이 회사의 제품을 ‘단팥 없는 찐빵’이라고 헐뜯기도 하지만 시장에서 그 영향력은 어마어마한 수준이다. 
최근 세계에서 가장 혁신적인 기업으로 각광받고 있는 Dyson은 지난 2013년 한 해 동안 세계 72개국에서 매출 60억 파운드(한화 약 10조3천억 원), 순이익 8억 파운드를 기록했다. Dyson의 청소기는 경쟁제품보다 5~10배 비싼 제품이었지만 출시 2년 만에 영국에서 가장 잘 팔리는 제품으로 등극했다. 

또, 2011년 초 정용진 신세계 부회장이 SNS에 소개하면서 국내에 알려지기 시작한 날개 없는 선풍기도 대표적인 Dyson의 혁신 상품이다. “왜 선풍기는 꼭 날개가 있어야 하지?”라는 물음에서 출발한 이 제품은 기존의 선풍기보다 최고 15배 많은 바람을 배출시킨다. 날개를 없애고도 날개 있을 때보다 훨씬 많은 바람을 만들어 내는 발상의 전환에 성공한 것. 2009년 미국 시사주간지 ‘Time’이 선정한 가장 혁신적인 제품 Top10에 등극한 날개 없는 선풍기는 100여 년간 지속돼온 고정관념을 깨뜨리는데 4년 밖에 걸리지 않았다.
Dyson이 성공할 수 있었던 요인으로는 실패를 두려워 하지 않는 기업문화가 첫 손에 꼽힌다. 불필요한 보고절차 없고, 시제품을 만들고 버리는데 전혀 주저하지 않는 DNA를 지니고 있다. 신제품을 만드는 기간 동안 CEO를 포함한 누구도 개발기간이 오래 걸린다고 재촉하지 않고, 완벽한 제품을 만들기 위해 고민하는 기업문화가 Dyson을 세계적인 퍼스트 무버 반열에 오르게 만들었다는 평이다. 실제로, 지난 2014년 출시된 청소기를 제작하는데 6년 동안 2000여 개의 시제품을 제작한 것으로 알려졌다.
3M이나 Dyson 같은 퍼스트 무버가 불황 속에서도 돌풍을 일으키자 국내 기업 사이에도 퍼스트 무버 배우기 붐이 일고 있다. 불확실한 미래와 생존을 위해 각 기업들은 사활을 걸고 있다. 세계시장에서 한국을 대표하는 기업들은 어떤 분야에서 퍼스트 무버가 되기 위해 경쟁하고 있을까?