차이를 만드는 조직
스콧 켈러, 콜린 프라이스 지음 / 서영조 옮김 / 전략시티 발행

기업이 지속적으로 탁월한 성과를 올리려면 건강해야 한다. 이는 성과와 건강 모두 적극적으로 관리해야 함을 의미한다. 2010년에 변혁을 추진 중인 기업들을 조사한 결과 성과와 건강에 동시에 집중한 기업들은 건강에만 집중한 기업들보다 두배 가까이 좋은 결과를 얻었고, 성과에만 집중한 기업들보다는 3배 가깝게 더 좋은 결과를 얻었다는 사실을 알게 되었다.
기업이 성공하려면 높은 성과는 반드시 필요하다. 이익을 내지 못하면 어떤 기업도 번성할 수 없다. 공공기관도 사람들이 필요로 하는 서비스를 원활하게 제공하지 못하면 유지되기 어렵다. 이렇듯 높은 성과가 반드시 필요하지만 조직의 건강 역시 중요하다. 건강하지 못한 기업은 장기간 지속적으로 번성할 수 없기 때문이다.
사실 재무적으로 너무 높은 성과를 올리면 좋지 않은 영향이 있을 수도 있다. 현재에만 안주하다 조직의 건강에 문제가 생길 수 있기 때문이다. 2008년 경제위기가 찾아오기 몇 달 전 대부분 은행들의 재무상태는 최고를 기록했다. 원유가 배럴당 2백 달러 이상 치솟으며 최고가를 보이자 메이저 석유업체들 역시 기록적인 실적을 올렸다. 그러나 당시 은행들과 석유업체들이 건강한 상태는 아니었음이 훗날 밝혀졌다.
2005년에 토요타는 GM을 누르고 세계 최대 자동차 제조업체가 되겠다는 포부를 세웠다. 기술과 품질로 유명했던 토요타는 몇 십 년째 공급업자들과 밀접한 협력관계를 발전시켜 왔다. 그러나 세계 최대 자동차 제조업체가 되겠다는 포부 때문에 토요타는 사세를 너무 빨리 확장했고, 덕분에 공급망을 관리하기가 힘들어졌다.
토요타는 일본 외 지역의 공급업체들과의 관계에 점점 더 의지하게 되었는데, 그 업체들이 토요타 시스템에 원활하게 연동되는지를 감독할 수석 엔지니어들이 충분하지 않았다. 그렇다보니 토요타가 보유하고 있던 엔지니어들로는 새로운 공급업체들에게 토요타방식을 철저히 교육시킬 수 없었다.
2006년 프랙티스 올림픽 결승에서 성과와 건강 팀은 심사위원들에게 자신들이 내린 결론을 분명하게 전달했다. 즉 뛰어난 품질로 명성을 얻고 있던 토요타가 중기 성과에 영향을 미칠 수 있는 건강상의 문제를 갖고 있다는 것이었다.
심사위원들은 믿지 못하겠다는 반응을 보였다. 토요타는 당시 미국 내에서의 판매에 힘입어 순이익 39% 성장을 기록하고 있었고, 계속 승승장구할 것으로 보였다. 심사위원중 한 사람은 그들의 예측이 “도발적이기는 하지만 너무 말이 안 된다”라고 지적했다.
하지만 그로부터 4년 후인 2010년. 토요타는 안전상의 이유로 대규모 리콜 사태에 처하게 되었다. 상황이 어찌나 심각했던지 토요타의 회장 토요타 아키오는 미국 의회에 출석해 결함에 대해 설명하고 사과를 해야 했다. 토요타 자동차의 품질이 하락한 이유에 대한 전반적인 의견은 4년 전에 프랙티스 올림픽에서 성과와 건강팀이 예측했던 사태의 변화와 일치했다.

GM은 단기성과에 지나치게 집착 장기성공 요인 간과해 실패했다
 

2009년 자금 지원 후 18개월에 걸친 구조조정의 결과 GM은 2010년말 주식시장으로 돌아왔다. 200억달러에 달하는 주식공모를 통해 정부지분을 61%에서 33%로 줄일 수 있었다. 하지만 많은 이들이 돌아온 GM을 ‘한 때 미국의 힘을 상징했던 기업의 그림자’라고 묘사한 기사에 동의했다.
그리고 GM이 여전히 단기 성과에만 집중하는 정책으로 인해 악영향을 받고 있다고 생각했다. GM북아메리카 사업본부 대표인 마크 로이스도 이렇게 말했다.
“우리는 해야 할 일이 많습니다. 우리가 누구인지 이해하지 못하는 사람들이 많이 있어요. 우리는 회사의 영혼을 다시 만들어내야 합니다.”
무엇이 잘못되었던 것일까? 표면상으로 GM은 전략적 선택에 희생된 듯 보였다. 예를 들어 GM은 브랜드가 8개이지만 경쟁사인 혼다는 브랜드가 2개뿐이었다. 너무 많은 브랜드는 투자를 분산시켜 마케팅 비용을 많이 들이고도 표적 고객들을 만족시킬 수 없게 만들었다.
혁신의 부족도 약점이었다. 연료비가 치솟고 환경에 대한 관심이 커지면서 경쟁사들은 하이브리드 자동차 기술에 투자하기 시작했지만 GM은 여전히 연비가 좋지 않은 대현 자동차에 집중했다. 품질 역시 경쟁사를 따라가지 못했다. 더구나 노동조합과의 퇴직연금 협상도 인건비 측면에서 불리하게 되었다.
하지만 좀더 심층적으로 조사하면 실패의 근본원인이 조직의 건강문제에서 비롯됐음을 알 수 있다. GM은 20년 전부터 건강상의 여러 문제들을 알고 있었음에도 방치했다. GM의 몰락에 대해 뉴욕타임즈는 이렇게 썼다.
“GM의 핵심적 문제는 기업문화 및 직장문화에 있었다.” 그 기사는 GM의 전 임원이 엘머 존슨이 1988년에 썼던 ‘용감하고도 예언적인’ 메모를 인용하고 있었다.
“우리는 실행능력을 방해하는 경직된 문화가 조직 내에 깊이 배어 있음을 알고도 별로 신경 쓰지 않았다.”
결국 GM은 단기성과에 지나치게 집착하여 장기적 성공에 기여하는 요인들을 간과함으로써 실패했던 것이다.

 “전 세계와 강력하게 연결된 회사가 되겠다”

인생에서 무엇을 하고 싶은지와 건강은 관련이 있다. 예를 들어 보디빌더에게 건강한 몸무게는 말을 타는 기수의 건강한 몸무게와는 다를 것이다. 비행기 조종사는 말을 타는 기수보다 시력이 좋아야 하며, 무용수는 변호사보다 관절이 더 유연해야 할 것이다. 조직도 마찬가지다. 건강의 모든 측면에서 뛰어나지 않아도 된다.
강력한 외부지향성은 공유된 비전을 통해 한 방향으로 향하면서 고객가치 창출을 이끌 혁신의 공간을 만들어낸다.
애플에서는 스티브잡스의 ‘컴퓨터에도 로맨스를 집어넣어라’라는 구호가 스타일리시한 제품디자인을 낳았고, 그 디자인 덕분에 고객들은 애플의 신제품이 출시되면 당장 손에 넣고 싶어한다.
P&G 비전의 핵심은 CEO 앨런 G. 래플 리가 설명하듯 ‘전 세계와 강력하게 연결된 회사가 되는 것’이다. “우리는 전 세계 사람들의 삶에 영향을 주고 그들의 생활이 더 나아지게 만들고 있습니다.”
결과를 만들어내는데 관여한 사람들은 그 일에 훨씬 더 적극적으로 참여한다. 자기 일이라고 느끼기 때문이다.
양로원 노인들 사이에서 통제 욕구의 중요성을 관찰한 실험이 있다. 양로원 노인들 일부에게는 방의 배치를 직접 결정하게 하고, 화분도 직접 골라 돌보게 했다. 나머지 노인들에게는 방의 배치에 대한 결정권을 주지 않고 화분도 하나씩 할당하여 돌보게 했다.
18개월 후 통제권을 지니고 있던 노인들의 생존률은 85%였던 반면 통제권이 없던 노인들의 생존률은 70%에 불과했다. 이 실험을 통해 알 수 있듯 통제하고자 하는 인간의 욕망은 수명을 연장시킬만큼 강하다.

조직 건강을 증진시키기 위해서는 의식구조까지 파고들어 근본원인 찾아야
 

환자들이 살기 위해 해야 하는 행동에 초점을 맞추기보다는 그들의 의식구조를 바꾸는데 초점을 맞췄다. 외롭고 우울한 사람들에게 담배를 끊고, 식습관과 라이프 스타일을 바꾸면 오래 살 것이라고 해봐야 소용이 없다. 오랫동안 정서적으로 고통을 받고 있는데 오래살고 싶은 사람이 있을까?
죽음에 대한 공포를 가진 환자들에게 삶의 의욕을 불어넣으려고 해봐야 소용이 없다는 것을 깨닫고 나서, 오니시 박사는 전통적인 방법을 완전히 뒤엎었다.
즉 환자들에게 죽음에 대한 공포가 아니라 삶의 기쁨을 느끼게 하려고 노력하기 시작했다.
고통과 불안을 느끼지 않고 일상적인 삶의 기쁨을 누릴 수 있다면 얼마나 좋을까를 생각하게 했다. 그런 후 환자들에게 저지방 채식을 하게 했고, 흡연자들의 경우 담배를 끊게 했다. 긴장완화, 요가, 명상, 에어로빅 강좌도 개설했다. 결과적으로 이 방법은 효과가 있었다.
환자들의 77%는 라이프스타일을 바꾸는데 성공했다. 일반적으로 라이프 스타일 개조의 성공률이 10% 정도밖에 안 되는 걸 감안하면 대성공이었다.
조직도 마찬가지다. 조직의 건강을 증진시키기 위해서는 문제를 일으킨 행동을 추적하는 데서 한걸음 더 나아가, 행동의 근간에 있는 사람들의 공통된 의식구조까지 파고 들어 근본원인을 찾아야 한다. 의식구조는 행동을 낳고, 행동은 경영실천 방법들에 도움을 주어(혹은 방해하여) 조직의 건강이 좋아지게 된다(혹은 나빠지게 된다)

양로원 노인실험

양로원 노인일부에게 방의 배치를 직접 결정하게 하고 화분도 직접 골라 돌보게 했다.
나머지 노인들에게는 방의 배치에 대한 결정권을 주지 않고 화분도 하나씩 할당해 돌보게 했다.
18개월 후 통제권을 지니고 있던 노인들의 생존율이 85%였던 반면 통제권이 없던 노인들의 생존률은 70%에 불과, 통제하고자 하는 인간의 욕구는 수명을 연장시킬 정도로 강하다.

하나를 선택할 때 위험을 회피한다
 

100달러를 확실히 얻을 수 있는 경우와
200달러를 얻을 가능성이 50%인 경우 어떤 것을 선택하겠는가?
여러 실험결과에 의하면 대부분은 확실하게 얻을 수 있는 것을 택한다.
그러나 확실히 100달러를 잃는 경우와
200달러를 잃을 확률이 50%인 경우에 어떤 선택을 할까?
대부분은 기꺼이 위험을 무릅쓰고 200달러를 잃을 50%의 확률을 선택한다.
가능한 일에만 초점을 맞추면 변화에 장애요인이 된다. 행동을 변화시키는데 있어서는 불안감이 어느 정도 있는 게 좋다. 긍정적인 것만을 지나치게 강조하면 포부가 약해지고 효과가 감소할 수 있다.

영국의 육상선수-로저 배니스터
 

1959년대 중반까지 1마일을 4분 이내에 달리는 것은 인간에게 불가능한 일
의학계에서도 불가능한 것으로 판단
1854년 5월 배니스터는 3분 59초 4의 시간으로 1마일을 주파
그는 회고록에서 몸을 훈련시키는만큼 마음을 훈련시키는데 많은 시간
“정신은 대단히 중요하다. 마음가짐이 바르면 에너지를 최대한도로 이용할 수
있다.”
그로부터 두달 뒤 오스트레일리아의 존 랜디에 의해 4분 벽이 또 깨졌다.
인간이 갑자기 진화했거나 유전자조작에 의해 우수한 인종이 생겨났나?
아니다. 신체조건은 동일하지만 의식구조가 달라진 것이다.
“할 수 있다”고 생각한 것이 중요하다
성공하는 조직에서는 이런 일이 일어난다.
1.코카콜라는 “우리는 올해 청량음료 10억병을 팔았다”라는 생각을 바꿔
2.“우리는 아직 470억병의 음료를 더 팔아야 한다”->새로운 성장의 기회를
잡았다.

결핍에 기초한(deficit-based) 변화
 

기원전 210년 중국 초나라 장수 항우는 군대를 이끌고 진나라 군대를 공격하기 위해 양쯔강을 건너갔다.
강둑에서 하룻밤 야영을 한 후 병사들이 잠에서 깨어나보니 자신들의 배가 불에 타고 있었다.
황급히 쫓아가서 불을 지른 자를 잡았다. 범인은 다름 아닌 그들의 지휘관인 항우였다. 그뿐아니라 항우는 밥솥까지 모두 박살낸 뒤였다.
항우는 배도 없고 솥도 없으면 병사들이 싸워서 이기든지 아니면 싸우다 죽는 수 밖에 없으리라는 것을 알았다.
항우의 이런 행동으로 병사들은 엄청난 집중력을 발휘하게 되었고, 용맹하게 싸워서 9차례의 전투에서 연속적으로 승리했다.
1.문제를 규정하고(필요한 게 무엇인가?)
2.원인을 분석하고(무엇이 잘 잘못되었나?)
3.가능한 해결책을 생각해 보고(어떻게 해결할 수 있을까?)
4.계획을 세우고 행동한다(문제가 해결되었다)

문제의 근본원인 찾기
 

모터가 고장 났다. 효율적으로 사고하는 사람이라면 당장 새 모터로 바꾸기보다는
그것이 고장 난 이유를 묻는다.
1.과열되어서
2.왜 과열되었나?->환기를 시키지 않아서
3.왜 환기를 제대로 시키지 않았나?->기계가 벽에 너무 바짝 붙어있어서
4.모터를 교체하기 전에 벽에 좀 떨어뜨려 놓아야 한다.
5.이유를 깊이 탐구하면 조직의 건강을 개선시킬 수 있는 통찰력을 가질 수 있다.

기업을 경영하면서 우리는 늘 이런 질문과 마주하며 새로운 전략을 찾아내야 한다.
1.우리는 어떤 경쟁환경이나 기회와 마주하고 있는가?
2.고객들은 무엇을 요구하는가?
3.주주들은 무엇을 기대하는가?
4.우리의 성과는 벤치마킹 대상들과 비교할 때 어떠한가?
5.내부적으로 우수한 경영 관행들을 공유하면 어떤 일들이 벌어질까?
6.프로세스나 시스템이 기술적 한계에 다다르면 어떻게 될까?