오늘 아침 당신은 침대에서 일어나 출근 준비를 했다. 당신은 하는 일에서 의미와 목적 의식, 심지어 풍성함도 찾았을 수 있고, 아니면 세상에 염증 난 권태와 낙담, 절망을 느끼며 일어났을 수도 있다. 당신과 당신이 이끄는 사람들은 어느 쪽이었는가?
프리드리히 니체는 이렇게 말했다. “살아갈 이유에 대한 답을 가진 사람은 거의 모든 상황을 견딜 수 있다.” 일할 이유에 대한 답을 가진 사람들은 거의 모든 상황을 견딜 수 있다. 회사 조직은 어떤 임무를 완수하는 것뿐 아니라 인생에서 지속적인 의미 의식을 찾기 위한 주된 장소이다. 직장은 의미에 대한 인류 공통의 추구가 이루어지는 환경이다. 위대한 리더는 사람들을 참여시키는 풍부 의식(의미, 목적, 희망, 기쁨)을 창출하고 주주들에게 그 가치를 전달한다.
어떤 리더는 위대한 전략과 조직, 절차를 만들어내지만, 정작 조직을 의미 있는 일터로 만드는 심장과 영혼은 간과한다.
리더와 조직 구성원들 모두가 씨름하는 질문은 일할 이유에 대한 답을 추구하는 것, 즉 의미와 목적에 대한 추구에 관련되어 있다. 그에 대한 답을 찾음으로써 가장 중요한 것을 남을 만큼 충분히 갖는 풍부 의식이 창출된다.
삶의 의미는 소유보다는 정신적 유대나 목적 의식, 다른 사람의 필요를 채우는 것에 관련되어 있다. 조직에서 의미와 풍성함은 무엇을 가지고 있으며 무엇을 축적하는가 보다는 우리가 가진 것으로 무엇을 하는가에 달려 있고, 일을 쉽게 처리할 수 있는 무한한 자원을 갖는 것보다는 도전에 대처하기 위한 자원을 찾는 것에 달려 있다.
비즈니스 측면에서도 사람들이 자기가 하는 일에서 의미를 찾게끔 돕는 것에는 큰 의미가 있다. 의미를 찾으면서 이들은 조직이 존재하는 가장 광의의 목적, 즉 고객과 투자자 및 지역사회를 위한 가치창출에 기여하게 된다.
사람들은 개인의 삶에서뿐 아니라 자신이 배우고 숭배하며 친교하고 즐기는 조직을 통해서 의미를 찾는다. 의미는 친구, 가족, 이웃, 종교단체, 학교, 단체, 일 등에서 발견될 수 있다.

사람들은 이렇듯 다양한 장소와 활동들에서 의미를 찾는다. 의미는 거의 모든 인류가 공통적으로 추구하는 대상이며, 일은 이러한 추구에 있어 거의 모든 인류가 공유하는 배경이라 할 수 있다.
리더는 의미 생산자다. 리더는 다른 사람들이 열망하며 좇아갈 수 있는 방향을 정한다. 리더는 다른 이들이 의미 있는 일에 참여할 수 있도록 돕는다. 리더는 자신의 아이디어를 전달하고 사람들이 생각하고 행동하고 느끼는 방법을 형성하는 관행들을 수립해간다. 조직이 개인의 정체성과 목적 의식에서 차지하는 비중이 높아질수록, 리더는 사람들이 삶의 의미를 찾아가도록 돕는 데 있어 더 많은 역할을 하게 된다.
너무나 많은 리더가 나아갈 목표 지점과 거기까지 갈 방법에는 집중하면서, 정작 그 여정을 함께 하는 사람들이 그 과정을 어떻게 느낄 지에는 주의를 기울이지 않고 있다. 일을 의미 있게 만듦으로써 리더는 직원들이 돈뿐 아니라 의미에 기반한 가치 명제에 의해 움직이는 풍부한 조직이 창출되는 것을 돕는다. 의미는 직원의 역량과 헌신을 배가시키는 승수(乘數) 역할을 하며, 고객 점유율의 선행 지수이자, 투자자 신뢰의 원천, 그리고 사회적 책임을 확증하는 요소다. 매우 완고한 리더들조차도 의미가 실질적인 수익에 어떻게 기여할 수 있는지 깨닫고 나면, 의미에 관심을 갖게 된다. 의미가 왜 중요한지 그 이유를 인식한 리더는 이제 의미를 생산하는 방법을 모색하게 된다.

우리는 리더의 역할이 새롭게 정의되길 바란다. 즉, 리더의 역할이라는 것이 조직에서 해야 할 일뿐 아니라 그 일을 구성원들이 어떤 마음으로 하는 지에도 집중함으로써, 의미를 생산하고 더 큰 풍부 의식을 창출하는 것까지 포함하도록 말이다. 우리는 적자 사고(Deficit Thinking)를 풍부함의 은유와 행동으로 바꿔가길 원한다.
일에서의 의미. 시장에서 성공하기 위해 리더는 일에 의미를 부여할 필요가 있다. 의미에 대한 추구는 다음과 같은 두 가지 방식으로 가치를 더한다. 첫째, 사람들은 삶에서 의미를 찾아 고유의 가치를 발견하는 의미-생산 장치라 할 수 있다. 경험에서 어떤 의미를 도출해내는 지가 그 경험이 우리에게 미칠 영향력을 결정하며, 이에 따라 재앙을 기회로, 상실을 희망으로, 실패를 교훈으로, 권태를 사색으로 바꿀 수 있게 된다. 이렇게 우리가 만들어내는 의미는 환경에 상관 없이 삶을 풍성하고 충만하게 느껴지게 하거나, 혹은 그 환경을 바꿀 수 있는 용기를 줄 수 있다. 일에서 의미를 찾을 때, 우리는 삶에서 의미를 찾게 된다.
풍부 조직(AO, Abundant Organization). 우리는 의미를 가진 기업을 풍부 조직이라고 부른다. 구성원들이 열정과 행동을 통합해 자신에게는 의미를, 주주에게는 가치를, 인류에게는 희망을 창출해내는 일터 말이다. 이러한 풍부 조직들은 창조성과 희망, 회복력, 결단력, 자력, 리더십 등 가장 중요한 것들을 남을 만큼 풍성히 소유하고 있다. 그렇다, 이들 조직은 이익을 낸다. 하지만 경쟁과 자원의 한정성에 집중하는 대신, 기회와 시너지에 집중한다. 이들은 혼란과 분열로부터 질서와 통합, 그리고 목적을 이끌어낸다. 편협하고 이기적인 과제에 스스로를 국한시키는 대신, 인간의 다양한 필요와 경험, 그리고 시기를 통합해 조직을 구성하는 직원들과 비즈니스를 가능케 하는 고객들을 위해 의미를 생산해낸다.

왜(Why)라는 질문이 가지는 시장 가치
어떤 일을 할 때 머리와 손만이 아니라 심장과 영혼까지 참여시킬 수 있다면, 구성원들이 더 생산적이고 창조적이 되며 만족감을 느끼게 될 것이라는 것을 당신은 직관적으로 알고 있다. 일에서 의미를 찾을 때, 직원들은 그 일에 더 큰 관심을 기울이며 자기 역량을 개발시키게 되고, 더 열심히 일하고 더 생산적이 되며, 더 끈기 있게 일하고 더 긍정적이 된다. 그리고 고객들은 이에 상응하는 반응을 보인다. 직원들의 자세는 고객들의 자세를 나타내는 핵심 지표다. 그리고 만족한 고객은 비즈니스의 번성에 큰 도움이 된다. 의미는 일에 대한 직원들의 열정을 강화시키는데, 그것은 의미가 자신들이 하는 일을 시장에서 빛을 발하는 보다 큰 선(善)에 연계시켜주기 때문이다. 일에 대한 열정은 회사의 시장 가치에 직접 영향을 미치는 무형 자산이다. 의미 있는 일은 실질적인 문제들을 풀어주고 실질적인 유익을 갖다 주며, 고객과 투자자들에게 실질적인 가치를 더해준다. 자기 일에서 의미를 찾는 직원들은 더 만족감을 느끼고 더 자발적으로 참여하며 더 생산적이다. 이들은 더 열심히, 더 똑똑하게, 더 열정적이고 창조적으로 일한다. 이들은 배우고 적응해간다. 이들은 고객의 필요에 연계되어 있고, 조직에 오래 머무른다. 의미 생산은 고귀하면서도 조직에 이익이 된다. 의미를 찾을 때 돈도 벌 수 있다.

의미 생산자로서의 리더
리더십의 임무는 풍부 조직(AO)을 만드는 것이다. 의미의 위기는 언제나 리더십의 위기를 의미한다. 여기서 말하는 풍부함은 부유하고 똑똑하며 잘 나가는 성공적인 사람들을 이끄는 리더만을 위한 특권이 아니다. 정작 의미가 필요한 곳은 가난하고 평범하며 분투하는 상처 입은 사람들이다. 위대한 리더는 모든 이해관계자들에게 풍부함과 의미가 얼마나 중요한지 인식한다. 뛰어난 성과를 유지하기 위해, 최고의 기업들은 탁월한 고객 서비스와 탄탄한 경영 관행을 통해 돈을 벌 뿐 아니라, ‘의미’라는 정의하기 어려운 자질 또한 활용한다. 이들 조직의 리더는 사람들이 일에서 찾는 의미를 지속적인 풍부함으로 만들어낸다. 그들은 직원들이 의미를 찾도록 도와 비즈니스 성공에 기여하게 한다. 그들은 의미로 가득 차 있으며 구성원들의 정신과 손, 심장을 고동치게 하는 방향을 설정한다.

의미의 침체
불황기와 활황기 모두에 있어서 가치는 시험대에 오르고 연마됨으로써 미래를 위한 무대를 마련해간다. 이 과정을 통해 의미가 형성되거나 사라진다. 충성이 이루어지거나 상실된다. 재능과 스킬이 다듬어지거나 버려진다. 창조성과 문제해결 능력이 개발되거나 쇠퇴하게 된다. 그리고 미래의 지속가능성은 보장되거나 위협받는다. 우리는 적자지배 상황에 있는 풍부 조직(AO)들이 우리가 가진 의미 의식에 도전하는 한편, 성장-지배 상황에 있는 풍부 조직들이 발전을 만들어내기 원한다. 의미 추구는 우리가 놓이는 환경보다는 그것을 받아들이는 사고 방식에 달려 있다. 모든 것이 풍부한 가운데서도 적자 사고가 팽배할 수 있다.
적자 사고의 횡행. 뭔가 의지하던 것을 잃을 때, 그것이 사람이건, 소득이건, 위치건, 일자리건, 보물이건, 안전이건, 정체성이건, 방향이건 간에 우리는 자기 방어와 적자 사고로 기울기 쉽다. 이로써 우리는 자기 자신이 만들어내는, 두려움과 고립, 방향 상실, 한정된 자원에 대한 경쟁으로 지배되는 감옥에 갇히게 된다. 잃었던 것을 다시 찾았다 해도, 즉 경제가 다시 호전되고, 인수가 철회되고, 더 나은 직장에 간다 해도 적자 사고는 우리 삶에 좌절의 그늘을 계속 드리울 수 있다. 위기라는 도둑은 풍부함을 조성하려는 리더의 능력을 약화시킨다. 우리가 안전을 위해 의지하던 것들이 얼마나 불안한 것인지 일단 깨닫고 나면, 이러한 의존성이 바뀌기 전까지는 안전을 온전히 회복할 수 없다.
상황이 좋을 때나 나쁠 때나 리더는 의미를 추구한다. 의미가 이토록 중요한 것은, 직원들이 결국에는 자신의 시간과 에너지를 어디에 쏟을지 선택할 수 있는 자발적 참여자들이기 때문이다.

데이브 울리히 미시간대 경영대학 석좌교수
웬디 울리히 심리학자

오늘 아침 당신은 침대에서 일어나 출근 준비를 했다. 당신은 하는 일에서 의미와 목적 의식, 심지어 풍성함도 찾았을 수 있고, 아니면 세상에 염증 난 권태와 낙담, 절망을 느끼며 일어났을 수도 있다. 당신과 당신이 이끄는 사람들은 어느 쪽이었는가?
프리드리히 니체는 이렇게 말했다. “살아갈 이유에 대한 답을 가진 사람은 거의 모든 상황을 견딜 수 있다.” 일할 이유에 대한 답을 가진 사람들은 거의 모든 상황을 견딜 수 있다. 회사 조직은 어떤 임무를 완수하는 것뿐 아니라 인생에서 지속적인 의미 의식을 찾기 위한 주된 장소이다. 직장은 의미에 대한 인류 공통의 추구가 이루어지는 환경이다. 위대한 리더는 사람들을 참여시키는 풍부 의식(의미, 목적, 희망, 기쁨)을 창출하고 주주들에게 그 가치를 전달한다.
어떤 리더는 위대한 전략과 조직, 절차를 만들어내지만, 정작 조직을 의미 있는 일터로 만드는 심장과 영혼은 간과한다.
리더와 조직 구성원들 모두가 씨름하는 질문은 일할 이유에 대한 답을 추구하는 것, 즉 의미와 목적에 대한 추구에 관련되어 있다. 그에 대한 답을 찾음으로써 가장 중요한 것을 남을 만큼 충분히 갖는 풍부 의식이 창출된다.
삶의 의미는 소유보다는 정신적 유대나 목적 의식, 다른 사람의 필요를 채우는 것에 관련되어 있다. 조직에서 의미와 풍성함은 무엇을 가지고 있으며 무엇을 축적하는가 보다는 우리가 가진 것으로 무엇을 하는가에 달려 있고, 일을 쉽게 처리할 수 있는 무한한 자원을 갖는 것보다는 도전에 대처하기 위한 자원을 찾는 것에 달려 있다.
비즈니스 측면에서도 사람들이 자기가 하는 일에서 의미를 찾게끔 돕는 것에는 큰 의미가 있다. 의미를 찾으면서 이들은 조직이 존재하는 가장 광의의 목적, 즉 고객과 투자자 및 지역사회를 위한 가치창출에 기여하게 된다.
사람들은 개인의 삶에서뿐 아니라 자신이 배우고 숭배하며 친교하고 즐기는 조직을 통해서 의미를 찾는다. 의미는 친구, 가족, 이웃, 종교단체, 학교, 단체, 일 등에서 발견될 수 있다.
사람들은 이렇듯 다양한 장소와 활동들에서 의미를 찾는다. 의미는 거의 모든 인류가 공통적으로 추구하는 대상이며, 일은 이러한 추구에 있어 거의 모든 인류가 공유하는 배경이라 할 수 있다.
리더는 의미 생산자다. 리더는 다른 사람들이 열망하며 좇아갈 수 있는 방향을 정한다. 리더는 다른 이들이 의미 있는 일에 참여할 수 있도록 돕는다. 리더는 자신의 아이디어를 전달하고 사람들이 생각하고 행동하고 느끼는 방법을 형성하는 관행들을 수립해간다. 조직이 개인의 정체성과 목적 의식에서 차지하는 비중이 높아질수록, 리더는 사람들이 삶의 의미를 찾아가도록 돕는 데 있어 더 많은 역할을 하게 된다.
너무나 많은 리더가 나아갈 목표 지점과 거기까지 갈 방법에는 집중하면서, 정작 그 여정을 함께 하는 사람들이 그 과정을 어떻게 느낄 지에는 주의를 기울이지 않고 있다. 일을 의미 있게 만듦으로써 리더는 직원들이 돈뿐 아니라 의미에 기반한 가치 명제에 의해 움직이는 풍부한 조직이 창출되는 것을 돕는다. 의미는 직원의 역량과 헌신을 배가시키는 승수(乘數) 역할을 하며, 고객 점유율의 선행 지수이자, 투자자 신뢰의 원천, 그리고 사회적 책임을 확증하는 요소다. 매우 완고한 리더들조차도 의미가 실질적인 수익에 어떻게 기여할 수 있는지 깨닫고 나면, 의미에 관심을 갖게 된다. 의미가 왜 중요한지 그 이유를 인식한 리더는 이제 의미를 생산하는 방법을 모색하게 된다.
우리는 리더의 역할이 새롭게 정의되길 바란다. 즉, 리더의 역할이라는 것이 조직에서 해야 할 일뿐 아니라 그 일을 구성원들이 어떤 마음으로 하는 지에도 집중함으로써, 의미를 생산하고 더 큰 풍부 의식을 창출하는 것까지 포함하도록 말이다. 우리는 적자 사고(Deficit Thinking)를 풍부함의 은유와 행동으로 바꿔가길 원한다.
일에서의 의미. 시장에서 성공하기 위해 리더는 일에 의미를 부여할 필요가 있다. 의미에 대한 추구는 다음과 같은 두 가지 방식으로 가치를 더한다. 첫째, 사람들은 삶에서 의미를 찾아 고유의 가치를 발견하는 의미-생산 장치라 할 수 있다. 경험에서 어떤 의미를 도출해내는 지가 그 경험이 우리에게 미칠 영향력을 결정하며, 이에 따라 재앙을 기회로, 상실을 희망으로, 실패를 교훈으로, 권태를 사색으로 바꿀 수 있게 된다. 이렇게 우리가 만들어내는 의미는 환경에 상관 없이 삶을 풍성하고 충만하게 느껴지게 하거나, 혹은 그 환경을 바꿀 수 있는 용기를 줄 수 있다. 일에서 의미를 찾을 때, 우리는 삶에서 의미를 찾게 된다.
풍부 조직(AO, Abundant Organization). 우리는 의미를 가진 기업을 풍부 조직이라고 부른다. 구성원들이 열정과 행동을 통합해 자신에게는 의미를, 주주에게는 가치를, 인류에게는 희망을 창출해내는 일터 말이다. 이러한 풍부 조직들은 창조성과 희망, 회복력, 결단력, 자력, 리더십 등 가장 중요한 것들을 남을 만큼 풍성히 소유하고 있다. 그렇다, 이들 조직은 이익을 낸다. 하지만 경쟁과 자원의 한정성에 집중하는 대신, 기회와 시너지에 집중한다. 이들은 혼란과 분열로부터 질서와 통합, 그리고 목적을 이끌어낸다. 편협하고 이기적인 과제에 스스로를 국한시키는 대신, 인간의 다양한 필요와 경험, 그리고 시기를 통합해 조직을 구성하는 직원들과 비즈니스를 가능케 하는 고객들을 위해 의미를 생산해낸다.

왜(Why)라는 질문이 가지는 시장 가치
어떤 일을 할 때 머리와 손만이 아니라 심장과 영혼까지 참여시킬 수 있다면, 구성원들이 더 생산적이고 창조적이 되며 만족감을 느끼게 될 것이라는 것을 당신은 직관적으로 알고 있다. 일에서 의미를 찾을 때, 직원들은 그 일에 더 큰 관심을 기울이며 자기 역량을 개발시키게 되고, 더 열심히 일하고 더 생산적이 되며, 더 끈기 있게 일하고 더 긍정적이 된다. 그리고 고객들은 이에 상응하는 반응을 보인다. 직원들의 자세는 고객들의 자세를 나타내는 핵심 지표다. 그리고 만족한 고객은 비즈니스의 번성에 큰 도움이 된다. 의미는 일에 대한 직원들의 열정을 강화시키는데, 그것은 의미가 자신들이 하는 일을 시장에서 빛을 발하는 보다 큰 선(善)에 연계시켜주기 때문이다. 일에 대한 열정은 회사의 시장 가치에 직접 영향을 미치는 무형 자산이다. 의미 있는 일은 실질적인 문제들을 풀어주고 실질적인 유익을 갖다 주며, 고객과 투자자들에게 실질적인 가치를 더해준다. 자기 일에서 의미를 찾는 직원들은 더 만족감을 느끼고 더 자발적으로 참여하며 더 생산적이다. 이들은 더 열심히, 더 똑똑하게, 더 열정적이고 창조적으로 일한다. 이들은 배우고 적응해간다. 이들은 고객의 필요에 연계되어 있고, 조직에 오래 머무른다. 의미 생산은 고귀하면서도 조직에 이익이 된다. 의미를 찾을 때 돈도 벌 수 있다.

의미 생산자로서의 리더
리더십의 임무는 풍부 조직(AO)을 만드는 것이다. 의미의 위기는 언제나 리더십의 위기를 의미한다. 여기서 말하는 풍부함은 부유하고 똑똑하며 잘 나가는 성공적인 사람들을 이끄는 리더만을 위한 특권이 아니다. 정작 의미가 필요한 곳은 가난하고 평범하며 분투하는 상처 입은 사람들이다. 위대한 리더는 모든 이해관계자들에게 풍부함과 의미가 얼마나 중요한지 인식한다. 뛰어난 성과를 유지하기 위해, 최고의 기업들은 탁월한 고객 서비스와 탄탄한 경영 관행을 통해 돈을 벌 뿐 아니라, ‘의미’라는 정의하기 어려운 자질 또한 활용한다. 이들 조직의 리더는 사람들이 일에서 찾는 의미를 지속적인 풍부함으로 만들어낸다. 그들은 직원들이 의미를 찾도록 도와 비즈니스 성공에 기여하게 한다. 그들은 의미로 가득 차 있으며 구성원들의 정신과 손, 심장을 고동치게 하는 방향을 설정한다.

의미의 침체
불황기와 활황기 모두에 있어서 가치는 시험대에 오르고 연마됨으로써 미래를 위한 무대를 마련해간다. 이 과정을 통해 의미가 형성되거나 사라진다. 충성이 이루어지거나 상실된다. 재능과 스킬이 다듬어지거나 버려진다. 창조성과 문제해결 능력이 개발되거나 쇠퇴하게 된다. 그리고 미래의 지속가능성은 보장되거나 위협받는다. 우리는 적자지배 상황에 있는 풍부 조직(AO)들이 우리가 가진 의미 의식에 도전하는 한편, 성장-지배 상황에 있는 풍부 조직들이 발전을 만들어내기 원한다. 의미 추구는 우리가 놓이는 환경보다는 그것을 받아들이는 사고 방식에 달려 있다. 모든 것이 풍부한 가운데서도 적자 사고가 팽배할 수 있다.
적자 사고의 횡행. 뭔가 의지하던 것을 잃을 때, 그것이 사람이건, 소득이건, 위치건, 일자리건, 보물이건, 안전이건, 정체성이건, 방향이건 간에 우리는 자기 방어와 적자 사고로 기울기 쉽다. 이로써 우리는 자기 자신이 만들어내는, 두려움과 고립, 방향 상실, 한정된 자원에 대한 경쟁으로 지배되는 감옥에 갇히게 된다. 잃었던 것을 다시 찾았다 해도, 즉 경제가 다시 호전되고, 인수가 철회되고, 더 나은 직장에 간다 해도 적자 사고는 우리 삶에 좌절의 그늘을 계속 드리울 수 있다. 위기라는 도둑은 풍부함을 조성하려는 리더의 능력을 약화시킨다. 우리가 안전을 위해 의지하던 것들이 얼마나 불안한 것인지 일단 깨닫고 나면, 이러한 의존성이 바뀌기 전까지는 안전을 온전히 회복할 수 없다.
상황이 좋을 때나 나쁠 때나 리더는 의미를 추구한다. 의미가 이토록 중요한 것은, 직원들이 결국에는 자신의 시간과 에너지를 어디에 쏟을지 선택할 수 있는 자발적 참여자들이기 때문이다.