리더의 말과 행동은 그가 이끄는 조직의 문화적인 기준을 드러내는 것이어야 한다. 리더가 그 조직의 문화와 부합되지 않는 것은 실패에 이르는 확실한 비결이다.
비즈니스 분석 소프트웨어 회사인 SAS는 강력한 직원 중심 문화를 갖고 있다. 이 회사 CEO인 짐 굿나잇(Jim Goodnight)은 이렇게 말한다, “우리 기업의 문화는 인간의 면역체계와 같습니다. 우리가 어떤 낯선 사람을 리더십 위치에 영입하면 바로 공격하죠.” 조직에 일치하지 않는 가치와 신념을 가진 사람들은 부적합자라고 할 수 있으며 그 사람은 자의건 타의건 간에 조직을 결국 떠나게 될 것이다.

지배적인 리더십 패러다임
경영진에게 있어 조직 문화의 핵심 요소는 지배적인 리더십 패러다임(PLP, Prevailing Leadership Paradigm), 즉 리더가 이끄는 방식에 대해 조직 내에 공유된 일련의 가치와 신념, 태도, 관행이라 할 수 있다. 명령-통제형 조직에서는 PLP에 계층적인 관리 권한, 뚜렷한 의사소통/통제 라인, 직원 동기부여에 따라 관리자에게 주어지는 상벌, 관리자가 자신에게 보고하는 직원들에 대해 명령 권한을 가진다는 인식 등과 같은 것들이 포함될 것이다. 한편 보다 상호 협력적인 조직의 경우 PLP에는 공유, 혹은 이동되는 의사결정 권한, 자가-조직적인 의사소통 네트워크와 업무 흐름, 자율경영 팀, 그리고 관리자에게 비록 명령 권한이 있을지 모르지만 그보다는 영향력을 사용하는 게 더 좋다는 인식 등이 포함될 것이다. 여러 조직을 살펴보면서 우리는 PLP 또한 매우 다양한 모습임을 볼 수 있었다.

많은 경우 PLP는 회사 창립자가 리더십에 대해 가졌던 신념과 운영 스타일을 반영해 조직 문화에 새겨지게 된다. 허브 켈러허(Herb Kelleher)의 리더십 스타일과 관행이 ‘사우스웨스트 항공사의 방식’이 됐고, 이것이 직원들이 운영하는 조직문화 위원회를 통해 더욱 강화되는 것처럼 말이다. 디즈니의 강력한 CEO 마이클 아이즈너(Michael Eisner)처럼 PLP가 CEO의 견해와 행동을 반영할 수도 있다. PLP라는 용어에서 ‘지배적(Prevailing)’이라는 단어를 쓴 것은 리더십 패러다임은 시간이 지나면서 서서히 변화하거나, 강력한 신임 리더가 새로운 방식을 들고 나올 때 갑자기 바뀔 수 있으며, 어떤 리더가 리더십에 대해 다른 견해를 가지더라도 이 견해가 조직에서 실천되는 리더십에 대한 문화적 기준으로 자리잡지 않는 한 지배적인 것이 되지는 못한다는 점을 나타내기 위해서다.

일반적으로 PLP는 조직이 섬기는 주주, 고객, 직원 등 주요 이해관계자에 관한 지배적 견해를 반영한다. 오랜 세월 주주 가치가 기업 전략과 리더십을 주로 이끌어 왔다. 하지만 SAS 같은 기업은 직원 만족에 의해, 그리고 리츠 칼튼이나 노드스트롬 백화점 같은 경우는 고객의 필요를 충족하고 차별화된 경험을 창출하는 것에 의해 이끌려 왔다. 조직이 어떤 주요 이해관계자의 필요를 채우고자 하는가에 따라, 어떤 행동과 리더십이 중요하게 간주되는지가 결정된다. 이러한 행동들은 리더십 역량 모델에 새겨지게 되며, 성과 평가에서 보상을 받고, 훈련/개발 프로그램을 통해 육성되는데, 바로 이런 방식을 통해 그것이 지배적인 리더십 패러다임의 일부가 되는 것이다.
새로운 조직에 들어갈 때는 언제나 그 조직의 문화와 당신이 부합되는지를 평가해야 한다. 당신이 영입된 것이 급격한 문화적 변화가 필요한 병든 조직을 회생시키기 위한 것이 아닌 이상, 당신의 성공은 조직 문화에 얼마나 잘 부합되는지, 혹은 그 문화에 얼마나 빠르게 적응하는가에 상당 부분 달려 있다. 그리고 이러한 부합성의 핵심 요소는 ‘당신이 PLP에 얼마나 밀접하게 일치되어 있는가’이다.
물론 당신은 나름대로의 리더십 원칙을 제안하거나 필요하다고 생각되는 영역에 새로운 아이디어를 도입할 수 있다. 하지만 달리는 말 위에 처음 뛰어오를 때는 말이 나아가던 방향으로 타는 것이 후에 당신이 이끌고자 하는 방향으로 달려가기에 용이하다.

직원들을 찾아가라
상사와의 관계에 있어 직원들은 신뢰 받는 느낌, 도전 받는 느낌, 스스로에 대한 만족감, 능력과 기술을 갖추었다는 느낌, 자신과 자신이 하는 일에 대해 인정 받는다는 느낌, 업무에 대한 흥미와 열정, 자신이 중요하게 생각하는 활동에 참여하고 있다는 느낌 등과 같은 일곱 가지를 원한다.
상사는 ‘현장 경영(MBMA, Management by Walking Around)’, 즉 직원의 업무관련 사안에 대해 현장에서 직접 개입하는 비구조적(Unstructured) 접근법을 실천하는 것만으로도 이런 필요 사항 중 많은 수를 충족시킬 수 있다. MBWA 접근법에서 상사는 업무 현장을 비공식적으로 찾아가 직원들의 목소리에 귀 기울이는 데 많은 시간을 들인다. 그렇게 함으로써 질적 정보를 수집하고 제안과 불평을 들으며 현장의 맥박 소리를 점검하는 것이다.
이것은 복잡하지 않다. 직원들을 찾아가되 긍정적이고 순수한 동기를 유지하고 모든 것을 업무로만 생각하지 않으면 된다.
당장 놀라운 결과를 보지는 못할지 모르지만, 구성원들과 정기적으로 만남을 가짐으로써 많은 유익을 얻을 수 있다. 첫째, 의사소통 채널을 열어놓을 수 있다. 구성원들에게 필요하다면 리더를 만날 수 있으며, 리더가 그들에게 관심을 갖고 있고, 그들의 생각을 중시한다는 신호를 보내는 역할을 한다.
거리를 좁혀 주고 구성원들이 리더에 대해 편안하게 느껴 자신의 생각을 공유하도록 만들어 준다. 이를 통해 리더는 예전에 몰랐던 문제를 인식하고 매일 그러한 사안에 대처할 필요가 없는 관리자보다 운영 상 문제점을 파악하는 데 있어 종종 더 능숙한 현업 직원들의 도움으로 해법을 찾을 수 있게 된다. 따라서 이러한 접근법은 보다 신속하고 많은 경우 더 나은 문제 해결을 가능케 한다.
게다가 이렇게 직원을 찾아가는 관행은 직원 그리고 리더의 헌신도를 높이는 경향이 있다.

하이 터치(High Touch)는 하이 케어(High Care)를 의미한다. 그리고 사람들은 리더가 자신과 자신이 하는 일에 관심을 갖는다는 것을 알 때, 더 적극적으로 참여하고 헌신하며 충성하는 경향을 보인다.
직원들을 찾아갈 때 다음과 같이 질문할 것을 권한다. 대화를 시작할 때는 ‘어떻게 지내세요?’ ‘잘 되고 있는 부분과 문제가 있는 부분은 무엇인가요?’ ‘어떻게 하면 우리가 더 잘 할 수 있을까요?’ ‘어떻게 하면 더 좋은 제품을 만들고, 품질을 개선하며, 불량을 줄일 수 있을까요?’
그런 다음에는 그들에게 도전과 기회를 주는 질문을 할 수 있다. ‘우리가 지금 당면한 가장 큰 과제는 뭐라고 생각합니까?’ ‘이에 대해 어떻게 대처할 수 있을까요?’ ‘지금 우리에게 어떤 기회가 있다고 생각합니까?’ ‘이 기회를 활용하기 위해서는 어떻게 해야 할까요?’
가끔씩 그들의 일과 커리어에 대한 질문을 할 수도 있을 것이다. ‘지금 하고 있는 일에서 도전 의식을 느끼나요?’ ‘어떻게 하면 지금 하는 업무가 더 도전적이고 흥미로워질 수 있을까요?’ ‘앞으로 2년 후에 어떤 위치에 있고 싶습니까?’ ‘어떤 일을 하고 싶습니까?’ ‘그 위치/역할을 할 수 있는 역량을 갖추고 있다고 생각하나요?’ ‘그 위치/역할에 적합하게 되려면 무엇을 해야 할까요?’ 그들에게 답을 생각할 시간을 주기 위해 얼마간의 시간을 두고 이들에게 다시 찾아가야 할 수도 있다.
마지막으로, 당신이 그 사람의 상사로서 어떤지를 물어보라. ‘내가 상사로서 어떻습니까?’ 혹은 ‘더 나은 상사가 되려면 무엇을 해야 할까요?’ 좋은 이야기를 듣건 나쁜 이야기를 듣건, 아는 것이 모르는 것보다 낫다. 일단 알게 되면 그것에 대해 무언가를 할 수 있게 된다. 어떻게 하면 정직한 답을 들을 수 있는가? 비판에 귀 기울이되 방어적이 되어서는 안 된다.
처음에 사람들은 솔직한 생각을 털어놓으려 하지 않을 것이다. 당신과 당신의 경영 스타일에 대해 순수한 호감을 느끼지 않는 한 말이다. 하지만 당신의 동기가 순수하며, 솔직하게 말해도 불이익이 돌아오지 않는다는 것을 일단 알게 되면, 그들은 입을 열고 자신의 상황을 말하기 시작할 것이다.

점수에 대한 질문을 추가하라
나는 언제나 ‘점수(Scale)’ 질문을 추가한다. ‘1에서 10까지 중 10을 최고라고 할 때, 우리 부서의 커뮤니케이션에 몇 점을 주겠습니까?’ 점수 질문은 사람들이 자기 생각을 꺼내놓을 수 밖에 없게 만들 뿐 아니라, 어떤 답이 나오건 유익한 후속 질문을 할 수 있다는 장점이 있다. 그들이 10점이라고 대답한다면, ‘그것 참 반가운 이야기네요. 우리가 어떤 부분에서 특별히 뛰어나다고 생각하십니까? 더 개선할 부분은 없을까요?’라고 질문할 수 있다.
당신은 이러한 질문을 개인이나 소그룹을 대상으로 할 수 있다. 그룹의 경우 개인의 커리어에 대한 열망이라든지 당신과 당신의 경영 스타일에 대한 만족도를 묻는 질문은 적합하지 않을 수 있는데, 이것은 사람들이 자기 의견을 밝히거나 다른 사람의 의견에 반박하는 것을 꺼릴 수 있기 때문이다. 하지만 소그룹은 업무 프로세스에 대한 의견을 나누기에는 훌륭한 장이다.

개방적이고 솔직한 대화
직원들을 자주 찾아감으로써 리더는 개방적이고 솔직한 대화를 형성하게 된다. 이를 통해 리더는 직원과의 관계를 개선시킬 수 있고, 직원 참여를 높일 수 있으며, 문제 해결과 품질 개선을 도모할 뿐 아니라, 피드백이 정상적이고 안전한 것으로 여겨지게 하는 문화를 창출할 수 있다. 이러한 단순한 리더십 관행에는 부작용이 없다.