▲ 크리스틴 코마포드 신경과학 기반 리더십 및 문화 코치

대부분의 리더는 미처 깨닫지 못하는 사이에 직원들을 ‘본능적 상태(Critter State)’로 몰아넣어 모든 결정을 공포에 쫓겨 내리도록 만든다. 대부분의 리더가 ‘명령과 통제’는 더 이상 유효하지 않으며, 공포는 직원들에게 동기를 부여할 수 없음을 안다. 그렇기 때문에 우리는 겁을 주는 행동은 삼가는 경향이 있다. 최악의 ‘깡패 상사’만이 상습적으로 직원들에게 고함을 지르거나 모욕적인 별명으로 부르거나 다음 번에도 커피를 너무 진하게 타면 해고시키겠다고 위협한다. 그러나 좋은 리더들도 무심코 직원들의 마음에 공포를 심어 넣는 경우가 있다.
더 정확하게 말하자면 ‘머릿속’에 심어 넣는다. 그 결과는 아주 심각하다. 때때로 우리는 직원들에게 공포를 일으키는 말이나 행동을 한다. 그러면 두뇌의 원초적인 부분인 ‘투쟁, 도피, 정지’ 영역이 이들을 지배한다. 사람들이 내가 ‘본능적 상태’로 칭하는 것에 사로잡혔을 때 이들은 오직 살아남는다는 생각에만 집중한다. 좋은 직원이 되기 위한 모든 특징-혁신하고, 협력하고, 문제에서 논리적인 해결책을 찾는 능력은 전부 창 밖으로 던져버린다. 이들의 의사 결정은 오직 한 가지 질문에 귀결된다. ‘어떻게 행동해야 가장 안전할 수 있을까?’
당연히 우리에게는 온전한 두뇌를 사용하는 직원들이 필요하다. 특히 정서적 참여와 지성적인 의사결정을 담당하는 두뇌 영역을 활용할 수 있어야 높은 성과가 이어진다. 오늘날 경제는 팀을 풀어주고, ‘본능적 상태’에서 ‘영리한 상태’로 바꿀 것을 요구한다.

다섯 종류의 미묘한 방해자

그렇다면 우리가 무심코 팀을 저지하고, 문화를 망가뜨리는 행동은 무엇일까? 구체적으로 무엇이 직원들을 ‘본능적 상태’로 몰고 가는가? 더 중요하게는 여러분이 무엇을 했는가? 여기 다섯 가지(미묘하지만 치명적인) 실수와 이를 바로잡을 방법이 있다.

1. 해결책을 제시해 ‘직원을 돕는다’
또는 질문을 해야할 때 동의를 표한다. 직원들이 스스로 알아내도록 격려하는 대신 해야 할 일을 계속 일러준다면 우리는 혁신가 대신 시키는 대로 하는 직원들만 가득한 회사를 만들게 된다. 직원들이 늘 물어보도록 훈련된다면 우리가 보유한 인력은 ‘본능적 상태’의 정지 영역에 영원히 고착된다. 직원들을 직접 문제 해결에 참여하도록 한다면 안정감과 소속감, 존재감을 심어줄 수 있다. 그 세가지는 인간이 (의식주와 같은 기본 욕구 다음으로) 가장 갈망하는 것들이다. 그리고 당연히 주인의식도 개발할 수 있도록 돕는다. 이는 직원에게-회사에도- 유익하다. 질문하기를 시작한 후 어떤 일이 벌어지는지 살펴보자. 질문, ‘어떻게 할 것인가? 그 행동 방침이 어떤 영향력을 미칠 것인가?’ 묻는다. 한 사람에게 몇 번 이렇게 하고 나면 그는 당신이 지시를 내리는 대신 질문을 하리라고 예상하기 시작한다. 이제 아이디어를 들고 찾아와서 피드백과 확인을 구하기 시작한다. 이 단계가 몇 번 지나면 찾아와서 이렇게 말할 것이다. ‘이게 제 계획입니다. 별로라고 생각되면 지금 말씀해주세요.’ 마침내 찾아오는 일을 완전히 멈춘다. 동의하기 전 매번 다섯 가지 질문을 하도록 마음 먹어라. 이것만으로 여러분의 직원과 회사에 얼마나 강력한 변화가 일어나는지 깜짝 놀랄 것이다.

2. 회의에서 공유와 요점 증명을 중시하고 약속과 요구는 가볍게 여긴다
왜 직원들은 회의를 두려워하는가? 혼란과 불확실성이 공포를 자아내기 때문이다. 장황하고 초점 없는 회의는 직원들을 ‘본능적 상태’의 투쟁-도피-정지 영역으로 몰아 넣는다. 반면 명료한 논제가 있는 짧고, 즐겁고, 활력 넘치는 회의는 모두를 ‘영리한 상태’에 머무르게 한다. 핵심은 커뮤니케이션의 다섯 가지 유형-정보 공유, 자기 공유, 토론, 의사결정이나 요점 증명, 요구, 약속-을 이해하는 것이다.
일반적인 회의에서는 처음 세 가지에 중점을 두고, 마지막 두 가지는 가볍게 여긴다. 이상적인 상태는 무언가가 필요한 집단이 요청을 할 수 있는 정도의 정보 공유와 그 요구를 충족시켜줄 수 있는 집단의 약속을 받아내는 것에만 초점을 맞추면 된다. 커뮤니케이션을 조절하면 효율적이고 효과적인 회의가 되고, 팀은 행복을 유지하면서도 빛나는 책임감과 실천을 놓치지 않을 것이다.

3. 우선적인 관계 구축 없이 직원들에게 피드백을 준다
잠깐 직원을 영양이라고 상상해보자. 여러분은 이들을 통솔할 권한이 있기 때문에 직원들은 자연스럽게 여러분을 사자로 여긴다. 여러분이 ‘고의적으로’ 날카로운 이빨과 턱을 이용해 이들을 지배하려 든다는 뜻이 아니다. 단지 직원들의 ‘본능적 두뇌’가 직장에서 주변을 둘러보며 누가 적군이고 누가 아군인지 ‘분류’하려 든다는 것이다.
이 말은 곧 여러분이 ‘단순히 또 한 마리의 영양’으로 보이지 않는다면 직원들에게 영향을 미칠 수 없다는 뜻이다-이들은 생존을 골몰하느라 너무 바빠서 피드백을 받아들이지 못한다.
여기 직원들을 안전하다고 느끼게 해 ‘본능적 상태’에서 벗어날 수 있도록 하는 세 가지 직통 문구가 있다. 1)‘만약에…’. 어떤 아이디어/제안을 하면서 말머리에 이 문구를 넣으면 여러분의 자아와 감정을 배제할 수 있다. 이는 호기심이다-여러분은 어떤 입장을 강요하지 않지만 함께 머리를 굴리고 심사숙고를 한다. 이렇게 사람들은 여러분과 더 쉽게 브레인스토밍을 할 수 있다. 2)‘도움이 필요해.’ 우리는 이를 ‘상사-부하 교체’라고 부른다. 상사가 이 구문을 말할 때 부하직원들을 참여시키고, 일어나서 자리를 바꾸자고 요청하는 의미이기 때문이다. 특히 누군가의 태도를 바꾸고 싶거나 책임감을 더 느끼게 하고 싶을 때 쓰면 효과적이다. 3)‘…가 도움이 될 거야.’ 누군가 본능적 상태에 빠져 빙빙 맴돌고 앞으로 나아가지 못한다면 가능한 행동 방침이나 긍정적인 결과를 볼 수 있도록 도와줄 해결책을 제시한다.

4. 성과보다 문제에 집중한다
사람들은 세 가지 기본적인 역할에 기대는 경향이 있다-희생자, 구원자, 박해자가 그것이다(스티븐 B. 카프만 박사가 처음 만들었다). 이 역할들은 상호의존적이고(희생자가 있어야 박해자가 있고, 이들을 구원하는 구원자가 있다), 직원들은 매일 직장에서 자신의 역할을 맡아 한다. 이 역할이 모이면 ‘긴장 삼각관계’가 만들어진다. 이 상태에 들어서면 우리는 문제에 집중하게 된다. 모든 것을 문제로 보게 된다. 이는 불안을 유발하고, 반응이 뒤따르고, 또 다른 문제로 이어진다. 저절로 계속되는 순환이다. “무엇을 잘못했지?”나 “왜 이렇게 됐지?”라고 묻는 대신 “우리가 원하는 것은 무엇이지?”와 “어떻게 원하는 것을 얻을까?”라고 질문해야 한다.
성과 중심적 태도를 취하면 다른 기분이 든다. 권한은 위임되고, 활기가 가득하고, 자신감이 넘친다. 여러분을 ‘영리한 상태’에 단단히 머무르도록 하고, 가능성과 선택, 혁신, 사랑, 더 높은 의식이 풍부해진다. 희생자는 ‘성과 창출자’가 된다. 구원자는 ‘통찰 창출자’가 된다. 박해자는 ‘행동 창출자’가 된다. 그렇다면… 이런 변화를 어떻게 일으킬까? 우선 나와 타인이 맡은 역할을 확인한다. 그의 역할에 긍정적으로 대응되는 역할에 서서 이야기한다. 만약 그가 희생자라면 여러분은 구원자의 경향을 보인다. ‘내가 이걸 더 낫게 만들어 줄게’나 ‘내가 도와줄게’라고 말하면 안 된다. 대신 ‘어떤 성과를 내고 싶지?’나 ‘그렇게 하면 네게 무슨 이득이 있지?’라고 말한다. 매번 이런 식으로 대화하고, 다른 이들에게도 이와 같은 역할 변화를 가르친다면 문화가 바뀌고, 여러분이 원하는 성과를 신속하게 얻을 수 있을 것이다.

5. ‘변화’의 틀을 잘못 짠다
거의 모든 리더는 회사가 변하기를 원하고, 변화를 필요로 한다. 변화는 우리가 성장할 수 있는 유일한 길이다. 그러나 사람들은 선천적으로 변화에 저항한다. 실제로 로저 베일리의 메타 프로그램 연구에 따르면 세 명 중 두 명이 ‘예외가 있는 동일성’이라는 특정 맥락에서만 변화를 견딜 수 있었다. 즉 리더는 변화는 단지 우리가 이미 하고 있는 일에서 나쁜 면을 빼고, 좋은 면을 추가해 개선했을 뿐이라고 보여줘야 한다. 이것이 변화의 메시지를 포장하는 최고의 방법이다. ‘변화라는 금기 단어’를 사용하지 말아라. 대신 ‘성장’이라고 표현하라. ‘저항’은 꼭 나쁘지만은 않다. 이는 변화로 나아가기 위한 첫 단계에 불과하다. 다른 네 단계는 모방, 유용, 습관, 새로운 기준이다. 일단 저항이라는 장애물을 넘으면 나머지는 원만하게 진행된다.

이 목록에서 본인 혹은 본인의 리더십의 모습을 발견했는가?
일단 (비교적 작은) 변화부터 이끌어 낸다면 그 끝에서는 ‘극적인 향상’을 볼 수 있다.
모든 리더는 경쟁에서 더 뛰어난 성과를 내고, 더 많이 판매하고, 더 혁신적이기를 바란다. 그리고 우리 대부분에게는 그럴 역량이 있는 팀이 있다. 우리는 그저 이들이 역량을 발휘하지 못하도록 겁주는 일만 그만두면 된다.

Five Fatal Mistakes

Without even realizing it, most leaders do and say things that send employees into their Critter State where every decision they make is driven by fear. Most leaders know that command & control is dead and that fear doesn't motivate employees. That's why, we tend to refrain from doing scary things. Only the worst bully bosses make it a practice to scream at an employee, or call him abusive names, or threaten to fire him the next time he makes the coffee too strong. Yet even good leaders unintentionally strike fear in the hearts of their people.
More accurately, we strike it into their brains. And the consequences are dire. From time to time we all say or do things that spark fears in our employees. The primitive 'fight, flight, or freeze' part of the brain takes control. Then when people are stuck in what I call the Critter State, the only thing they can focus on is their survival. Everything that makes them good employees-their ability to innovate, to collaborate, to logically think through problems-goes out the window. All decision-making is distilled down to one question: What course of action will keep me safest?
Obviously, we need our employees to be in control of their whole brain-especially the parts responsible for the emotional engagement and intelligent decision-making that lead to high performance. Today's economy demands that we get teams unstuck and shift them out of their Critter States and into their Smart States.

Five Subtle Offenders

So how might we be inadvertently holding back our teams and crippling our own cultures? What, exactly, are we doing to send our people into their Critter States? More to the point, what are you doing? Here are five (subtle yet damaging) mistakes we make-and how to fix them.
1. You "help them out" by giving them solutions. Or, you advocate when you should be inquiring. When we consistently tell people what to do instead of encouraging them to figure things out on their own, we develop a company full of order-takers instead of innovators. By training them to always ask, we create a workforce of employees who are perpetually "frozen" in their Critter State. When we engage them in solving problems themselves, we create a sense of safety, belonging, and mattering-which are the three things humans crave most (after basic needs like food and shelter are met). And of course, we help them develop a sense of ownership that will serve them-and the company-well. Start inquiring and see what happens. Ask, How would you do it? What impact might your course of action have? After you do this a few times with someone, she'll start expecting you to ask questions instead of give orders. She'll start coming to you with ideas, seeking feedback and validation. And after a few of these sessions, she'll come to you saying, 'I have a plan, here it is, and speak now if you aren't okay with it.' Finally, she'll stop coming to you altogether. Aim for five inquiries for every advocacy. You'll be amazed by what a powerful difference this makes in your people and company.
2. Your meetings are heavy on sharing and point-proving, light on promises and requests. Why might a meeting scare your employees? Because confusion and uncertainty create fear. Meetings that are rambling and unfocused send people into the fight-flight-freeze of the Critter State. On the other hand, short, sweet, high-energy meetings that have a clear agenda keep everyone in their Smart State. The key is to understand the five types of communication: information-sharing, sharing of oneself, debating, decision-making, or point-proving, requests, and promises. The typical meeting is heavy on the first three and light on the last two. Ideally, you should focus on only enough information-sharing in order to solicit requests from parties who need something and promises from parties who will fill that need. Tune up your communication and the result will be meetings that are efficient and effective, and that keep your team happy and clipping along to glorious accountability and execution.
3. You give feedback to employees without first establishing rapport. Imagine for a moment that your employees are antelopes. Because you have authority over them, they quite naturally view you as a lion. It's not that you're purposely ruling with teeth and claws. It's simply their critter brains at work, peering out and "coding" who is a friend and who is a foe. That means unless you can get employees to see you as "just another antelope," you won't be able to influence them-they'll be too busy ensuring their own survival to accept your feedback. Here are three shortcut phrases to help people feel safe enough to shift out of their Critter State: 1. "What if…": When you use this preface to an idea/suggestion, you remove ego and reduce emotion. You're curious-not forcing a position, but kind of scratching your head and pondering. This enables someone to brainstorm more easily with you. 2. "I need your help.": We call this a dom-sub swap, because when the dominant person uses it, they are enrolling the subordinate person and asking them to rise up and swap roles. This is an especially effective phrase when you want a person to change their behavior or take on more responsibility. 3. "Would it be helpful if…": When someone is stuck in their Critter State and spinning or unable to move forward, offering up a solution will help them see a possible course of action or positive outcome.
4. You focus on problems rather than outcomes. People lean toward three default roles-Victim, Rescuer, or Persecutor (first created by Dr. Stephen B. Karpman), These roles are interdependent (there must be a Persecutor for there to be a Victim for the Rescuer to save) and they play out every day in the workplace. Together these roles make up the Tension Triangle-and when we're in it we're problemfocused. We see everything as a problem, which causes anxiety, which leads to a reaction, which leads to another problem. It's a self-perpetuating cycle. The solution is to switch your focus from problems to outcomes. Instead of asking "What's wrong?" and "Why is this happening?" we ask "What do we want?" and "How will we create it?" Being outcome focused feels different. It's empowering and energizing and fills you with confidence. It firmly places you in your Smart State, where possibility, choice, innovation, love, and higher consciousness are abundant. Victims become Outcome Creators. Rescuers become Insight Creators. Persecutors become Action Creators. So . . . how do you make the switch? First, identify each role that you and the other person are playing. Speak to the other person as the positive counterpart. If he's in Victim mode and you tend to be a Rescuer, don't say things like 'I'll make it better for you' or 'Let me help you.' Instead, say, 'What outcome would you like?' and, 'What will having that do for you?' If you do this in every conversation, and teach others to make the shift as well, you will transform your cultures and quickly start getting the outcomes you want.
5. You frame "change" the wrong way. Almost all leaders want-likely need-their companies to change. It's the only way we can achieve growth. Yet people inherently resist change. In fact, according to Rodger Bailey's work on Meta Programs, two out of three people can tolerate change only if it is couched in a specific context-Sameness with Exception-meaning leaders need to present the change as merely an improvement to what we are already doing: The bad stuff is being removed, and good stuff is being added. This is the best way to package a change message. And don't use the C-word. Say growth instead. Resistance isn' t necessarily a bad thing. It's just the first step on the path. The other four steps are Mockery, Usefulness, Habitual, and New Standard. Once you clear the resistance hurdle, you're well on your way. Did you recognize your own leaders- even yourself-in this list? Once you can make the (relatively simple) changes, you're likely to see dramatic improvements in your results. All leaders want to outperform, outsell, and out-innovate the competition, and most of us have teams that are capable of doing so. We just need to stop scaring the competence out of them.