혁신 프로
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  • 곽은영
  • 승인 2013.05.28 14:32
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[글로벌 리더 칼럼] 개리 하멜 런던 비즈니스스쿨 교수
▲ 개리 하멜
런던 비즈니스스쿨 교수

혁신은 ‘숫자 게임’이지만 ‘품질’도 중요하다

연습을 하면 운동 능력이 부족한 중년 팬도 괜찮은 골퍼가 될 수 있다. 성실한 아마추어는 라운드 당 한 두 번쯤 PGA 투어에서나 볼 수 있을 법한 샷을 날릴 것이다. 털이 희끗한 강아지들도 까다로운 묘기를 새로 배울 수 있다. 

그래서 나는 여러분의 회사가 ‘혁신 성과’를 획기적으로 높일 수 있다고 낙관한다. 올바른 도구와 훈련으로 여러분은 평범한 직원을 ‘비범한 혁신가’로 바꿀 수 있다. 
진보적인 CEO는 혁신이 회사의 생명줄임을 안다. 그러나 직원 모두에게 혁신 기술 촉진을 위한 집중 훈련 프로그램을 제공하는 회사는 거의 없다. 물론 회사에는 전자 제안함이나 새로운 아이디어를 위한 비자금, 파이프라인 경영 도구, 혁신 보상 정책이 있다. 그러나 잘 훈련받고 고도로 숙련된 혁신자가 없다면 이런 혁신 장려 장치에의 투자는 대부분 무용지물이다. 
왜 이렇게 극소수의 회사만 일선 일꾼들의 혁신 기술에 투자하고 있을까? 많은 고위 간부들은 일종의 ‘혁신 차별 정책’에 동의한다. 몇몇 운 좋은 영혼만 유전적으로 창의적인 능력을 타고났으며 그 외에는 전부 머리가 둔해 몇 가지 점진적인 개선책을 떠올리는 것이 고작이라고 생각한다. 
나는 리더들이 왜 이런 결론에 도달했는지 알 수 있었다. 매일같이 리더는 새로운 아이디어들의 폭격을 받는다. 대부분이 처량할 정도로 허술하거나 완전히 정신 나간 아이디어처럼 보인다. 리더는 곧 ‘이 모든 바보 같은 아이디어는 전부 바보들에게서 나온 것’이라고 믿어버린다. 
회사가 첫 번째 ‘아이디어 시장’을 마련했을 때 경영진들은 곧 대부분의 아이디어가 너무 간단하거나 가망이 없는 괴상한 아이디어임을 깨닫는다. 체계적인 혁신 훈련에 투자하라고 설득할 때 나는 곧잘 이런 말을 듣는다. “아이디어는 이미 너무 많아요. 모든 아이디어에 투자할 수는 없어요.” 그러면 나는 묻는다. “그 중 과감하면서도 실용적이고, 실현 가능한 점재적 혁신 수단은 몇 개나 됩니까?” 그들은 대답한다. “그런 아이디어는 몇 개 없어요.” 바로 이것이 문제다. 혁신은 ‘숫자 게임’이지만 ‘품질’도 중요하다. 혁신의 파이프라인, 품질을 개선하기 위해 여러분은 혁신적 사고의 품질을 향상시켜야만 한다. 

혁신가들의 인지 습관

여러분이 판을 바꾸는 획기적 아이디어가 어떻게 생기는지 알지 못한다면 다른 사람들을 혁신가가 되도록 가르칠 수 없다. 여러분은 혁신 이론이 필요하다. 왜 누군가는 다른 사람들이 미처 보지 못한 기회를 파악하는가? 성공적인 혁신가는 새로운 기회를 명료하게 부각시킨다. 인지 습관 덕분에 이들은 ‘무엇’의 안개를 꿰뚫어 보고, ‘무엇이 가능한지’를 순간 잡아낸다. 대개가 검토하지 않는 다음 네 가지에 주의를 기울인 덕분이다.

1. 의심의 여지가 없는 정설

혁신가가 되려면 모두가 당연하게 여기는 신념-새로운 비즈니스 방식을 가리는 오래된 전제에 도전해야 한다. 정신 모델(mental model)은 시간이 흐르면 한 점으로 수렴하는 경향이 있다. 경영자들은 똑같은 잡지를 읽고, 똑같은 컨퍼런스에 참석하고, 똑같은 컨설턴트와 대화하기 때문에 지식 유전자의 연못은 고인 웅덩이가 된다. 성공은 이 과정을 가속화한다. 효율적인 전략은 운영 정책으로 변환되고, 모범 실무가 되고, 습관으로 굳어진다. 화석화된 전략은 덜 전통적인 경쟁자에게 업계의 규칙을 뒤집을 기회를 준다. 혁신가들은 반골 기질을 타고 났고, 조금만 연습한다면 누구나 오랫동안 정체돼 있던 신념을 발굴하고 여기에 도전할 수 있다. 이런 질문을 던져라. ‘우리 비즈니스 모델에서 경쟁자들과 차별화되지 않는 측면은 무엇인가? 가치 제안, 서비스 번들, 가격, 고객 지원, 배포, 공급망이 어느 만큼 차별화되지 않았는가? 비즈니스 모델에서 지난 5년간 바뀌지 않은 측면은 무엇인가?’ 수렴된 신념을 발견했다면 질문하라. ‘이 신념이 불가침한 물리적 원칙을 따른 것인가, 아니면 선례에 집착해 생긴 유물인가?’ 이런 보이지 않는 도그마를 체계적으로 표면화하면 ‘반골’을 ‘반란자’로 바꿀 수 있다. 

2. 평가절하된 트렌드

혁신가들은 ‘떠오르는 트렌드’를 쫓아 낡은 비즈니스에 활력을 불어 넣어주거나 새로운 비즈니스를 만들어낼 수 있는 초기 단계의 불연속성에 도달한다. 이들은 무엇이 변할 수 있나를 추측하지도 않고, 시나리오 짜기에 열광하지도 않는다. 이들은 이미 변화하고 있지만 업계의 외골수들은 신경 쓰지 않거나 미처 알아차리지 못한 작은 요소들에 주목한다. 새롭게 떠오르는 불연속성-기술, 규정, 라이프 스타일, 가치, 지정학-을 찾아내고, 이를 이용해 오래된 구조를 뒤집는다. 여기에는 예언용 ‘수정 구슬’보다는 ‘광각 렌즈’가 필요하다. 경쟁자들이 볼 생각도 하지 않는 곳에서 배우고, 경쟁자들이 인지하지 못한 강력한 트렌드를 활용한 전략을 세운다. 
사람들을 미래와 가장 먼저 조우하는 경계선으로 끌어내 변화의 징조를 발견하도록 도울 수도 있다. 잠재력 있는 불연속성을 제대로 조준하기 위해 다섯 가지 질문을 던져라. 
1)문화, 정치, 기술을 생각해볼 때 최근 여러분이 읽고, 보고, 경험한 것 중 무엇에 놀라고, 당황하고, 어리둥절했는가? 
2)이런 변칙들 중 어떤 가속도가 붙은 듯 보이는 것은? 트렌드가 널리 퍼지거나 가속화되고 있는 모습이 보이는가? 아직 큰 유행은 아니지만 조금씩 꽃을 피우고 있는가? 
3)이 불연속성은 어떻게 작용할 것으로 보이는가? 어떤 연쇄 반응을 짐작할 수 있는가? 
4)이 불연속성 중 아직 소속 업계의 대화 주제로 떠오르지 않은 것은? 가장 최근 참석했던 모임에서 논제로 다루지 않은 것은 무엇인가? 
5)이 불연속성을 이용해 경쟁자를 곤란하게 할 수 있을까? 이런 질문을 던짐으로써 여러분은 밀려오는 파도를 보고 올라탈 수 있다. 

3. 강화 받지 못한 역량과 자산

모든 회사는 기술과 자산 꾸러미가 있다. 보통은 옛 비즈니스 모델에 포함되지만 이를 다른 용도에 맞게 재조정한다면 혁신과 성장의 플랫폼으로 기능할 수 있다. 회사가 ‘무엇을 알거나 소유하는가’가 아니라 ‘무슨 일을 하는지’로 스스로를 규정지으려 할 때 혁신은 좌절된다. 자체 개념을 ‘핵심 역량’과 ‘전략적 자산’이 아닌 제품과 기술을 기본으로 형성할 때 혁신은 무너진다. 혁신하기 위해서는 조직을 새로운 제품과 비즈니스에 끊임없이 재결합할 수 있는 ‘기술과 자산의 포트폴리오’로 여겨야 한다. ‘숨겨진 자산’을 발견하려면 다음과 같은 질문을 해라. 우리가 지닌 기술과 자산 중 상대적으로 독특하고, 고객 가치를 창출하는 것은 무엇인가? 다른 곳에서 이 기술과 자산이 부가가치를 만들거나 혁신의 기폭제로 활용될 수 있을까? 이런 관점에서 회사 등을 볼 때 혁신의 기회는 증폭된다. 

4. 드러나지 않는 요구

연쇄 혁신가들은 고객은 당연하게 받아들이고, 업계 전문가들은 주로 무시하는 불편, 걸림돌, 번거로움을 간파하고, 고객들이 상상도 하지 못했지만, 한 번 경험하고 나면 ‘없이 사는 생활을 상상할 수 없는 것’으로 고객을 놀라게 한다. 
예기치 못한 놀람을 주기 위해서는 우선 표현되지 않은 요구를 파악해야 한다. 고객들은 익숙함의 포로다. 따라서 고객들에게 원하는 것이 무엇인지 물어서는 새로운 통찰을 얻기 힘들다. 대신 고객을 오랜 시간 아주 가까이에서 관찰하고, 여러분이 파악한 것을 반영해야 한다. 고객들의 시간이 어디에서 낭비되는지? 일을 지나치게 복잡하게 만드는 부분은 어디인지? 고객을 사람이 아닌 숫자로 취급하는 부분은 어디인지? 우리가 해결해야 할 문제를 고객이 해결하도록 강요하는 부분은 어디인지? ‘드러나지 않는 요구’를 발굴하기 위해서는 두 가지 기술이 필요하다. 1) 고객들이 회사와 회사의 서비스 또는 제품을 접했을 때의 감정적 상태를 읽는 능력과(감정과 실시간 반응을 직접 관찰한다) 2) 고객들을 깜짝 놀라게 하고 매혹시키는 방향으로 고객 경험을 개선하는 아이디어를 내는 능력이다. 다른 산업에서 비슷한 점을 우리 회사에 적용할 수 있도록 직원들을 훈련하라. 질문하라. ‘디즈니랜드, 싱가포르 항공, 판당고(Fandango), 렉서스는 훌륭한 고객 경험 제공을 위해 무슨 일을 하며, 이를 어떻게 적용할 수 있을까?’
동료 또는 고객에게 예상을 완전히 뒤바꾸고 “우와! 굉장해!”라고 말할 만한 무언가를 찾도록 요청하라. 호감을 끌어내는 고객 경험을 파악하고, 질문해라. ‘그 경험을 기억하고 싶게 만드는 독특한 특성은 무엇인가? 예상을 어떻게 뒤집는가?’ 경험마다 특출한 요소를 뽑은 후에는 이런 질문을 던진다. ‘이 아이디어를 어떻게 이용해 우리 업계 고객들의 예상을 재정립할 수 있을까?’
혁신 개척자들의 인지적 일상은 평범함 너머에 있는 것을 볼 수 있게 한다. ‘업계의 도그마’를 뒤집고, 희미한 신호를 증폭시키고, 역량과 자산을 개척하고, 이를 고객의 감정에 맞춰 조율한다. 판을 뒤집는 혁신 역량을 쌓고자 한다면 세상을 신선한 시각으로 봐야 한다.
이 도전에 맞서지 않는 한 여러분의 회사는 페어웨이에 제대로 올리지 못하는 아이디어만 내는 ‘혁신 멍청이’들로 가득할 것이다. 

인사이트코리아, INSIGHTKOREA

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