최근 뉴델리에서 나는 인도 군대의 한 고위 장성을 만났다. 대화 중에 군 중간 간부들의 승진을 위한 평가 문제가 화제에 올랐다. 이때 대담하게도 나는 그 문제에 있어서 다른 어떤 것보다 중요한 한 가지 사안이 있다고 말했다. 즉 인재 양성에 있어 각 후보가 그동안 어떤 업적을 보여왔는가를 반드시 살펴보아야 한다고 말이다. 

나는 이를 위해 다음과 같은 질문을 제시했다. “지난 한 해 동안 당신이 성장을 도운 세 사람을 대보시오. 그들 각각이 연초에는 어떤 상황에 있었는지, 그리고 지금은 어떠한지, 내년에는 어떻게 될 예정인지 자세히 설명하시오. 각 경우에 있어 당신의 개발 전략은 무엇이었는지 설명해보시오. 인재 양성에 있어 지난 한 해 당신에게 가장 실망스러운 일은 무엇이었으며, 그 일을 되돌아볼 때, 다르게 해보고 싶은 부분은 무엇입니까? 지난 10년간 당신의 가장 큰 성공 사례와 실패 사례는 무엇인지 말해보시오. 인재 양성에 있어 지금까지 당신이 습득한 가장 큰 3가지 교훈은 무엇입니까?” 
내가 보기에 상사의 역할은 예를 들어 어떤 전략을 수립하는 것이 아니라, 최고의 전략가를 양성하고 업무 절차가 신속하고 창조적으로 진행될 수 있도록 하는 것이다. 
이것은 모든 승진, 심지어 3개월짜리 프로젝트에서 비관리자를 평가하는 데도 적용된다. 이 경우 그 사람은 귀감이 될 만한 표석(標石)을 세울 책임을 지게 되며, 그렇게 하기 위해 그는 자기 팀원들이 그 프로젝트를 통해 각자의 개발에 도움이 되는 무언가를 습득할 수 있는 방식으로 모두를 참여시켜야 한다. 

새로운 세대 격차

오늘날의 리더십은 그 대부분이 베이비 붐 세대, 즉 나의 세대의 손에 쥐어져 있다. 우리 세대가 지금의 경제 혼란을 초래했다고 보는 것은 그다지 억지가 아니다. 전례 없이 위대하던 우리 위 세대는 무언가를 세울 수 있게 기반이 탄탄하게 구축된 경제를 우리에게 넘겨주었다. 그들은 전쟁을 넘어섰고 대공황을 극복했으며 우리에게 “네가 원하는 것은 무엇이든 될 수 있다(You can be anything you want to be)”라는 약속을 남겨주었다. 하지만 우리는 다음 세대를 위해 이와 비슷하게 견고한 기반을 구축하는 데 철저하게 실패했다. 우리는 일을 망쳤다. 우리는 변화하는 경제 상황의 피해자가 아니다. 그것을 만든 건 우리다. 이 상황을 어느 정도 회복하는 데에는 10년이 걸릴지도 모른다. 우리 다음 세대는 부모 세대보다 더 나은 수준에서 시작하지 않는 사상(?) 최초의 세대가 될지 모른다. 나는 그에 대한 책임은 우리 베이비 붐 세대에게 있다고 생각한다.

이를 다음과 같이 몇 가지로 정리해보았다.
● 우리가 탐욕을 만든 것은 아니지만, 우리는 그것을 새로운 차원으로 이끌어놓았다. 개인의 부 추구가 많은 경우 국가 전체의 선(善)보다 우선시되었다. 이것은 단지 경영진 선만이 아니었다. 일부 임금률은 기업들이 경쟁력을 유지하면서 지급할 수 있는 수준을 넘어섰다. 가진 자와 가지지 못한 자 간의 차이가 더욱 벌어졌다. 우리는 그 탐욕에 대한 대가를 치르고 있다. 많은 사람들은 자신이 가진 황금알 낳는 거위가 암에 걸렸다는 것을 발견하고 있다.
● 우리는 이익과 가치를 혼동했다. 이익 극대화를 위해 비용을 너무나 크게 삭감한 나머지 이제 기업들은 어쩌면 생존마저 불확실한 상황에 처하게 되었다. 인재 개발과 R&D에 대한 인색한 투자, 그리고 가혹할 정도의 공급업체 비용 인하는 과거 탄탄하던 많은 브랜드를 약화시켰다.
● 너무 많은 MBA들이 기업을 이끌어가고 있다. 비즈니스를 운영하는 것은 회사를 세우는 것과는 매우 다르다. 우리는 관리자가 되고 말았다. 우리는 리더가 되어야 한다. 물론 재정에 있어 원칙을 지켜야 하고 수치에 집중해야 하지만, 지금 더 큰 어려움에 빠진 몇몇 기업들만 봐도 경영진에 이르는 길이 재무 라인 위주로 난 것을 확인하게 된다. 이렇게 해서는 기업이 제대로 굴러가지 않는다!
● 우리는 책임을 인정하지 않으려 했다. 많은 이들이 그저 운이 나빠 경제가 어려운 시기에 기업을 이끌게 되었을 뿐 그게 아니라면 잘할 수 있다고 이야기하곤 한다. 그건 헛소리다. 이 경제를 만든 것은 우리다. 나는 운영의 탁월함(Operational Excellence)을 많이 보고 들었다. 당신 회사의 수치를 다시 살펴보라. 만약 그 수치가 계속적으로 개선되지 않았다면, 그것은 운영상의 실패가 아니라 전략적 실패다. 책임은 우리에게 있다.
● 우리 부모들은 부지불식간에 우리를 연약하게 만들었다. 자신들이 어릴 때 갖지 못하던 것을 주기를 원하던 부모들에 의해 우리의 필요와 욕구는 충족되었다. 땀 흘려 노력하지 않는다면, 우리는 결코 위대한 유산을 남길 수 없다. 
나는 우리 세대에 대해 높은 희망을 갖고 있다. 하지만 그것을 이룰 수 있는 시간은 충분치 않다. 많은 리더들을 만나면서 나는 그들로 하여금 자신이 누구인지, 그리고 자신이 무엇을 대변하는지에 대해 분명한 시각을 갖도록 돕고 있다. 그들의 가치는 그들의 언행을 통해 쉽게 드러나야 한다. 한 명의 리더로서 당신의 가치는 무엇인가? 당신은 다른 이들이 그 가치들을 당신에게서 발견할 수 있도록 삶에서 실천하고 있는가? 한 개인으로서 당신은 당신이 믿고 있는 가치에 대해 분명한 생각을 갖고 있는가? 그리고 보다 중요하게, 그 가치 뒤에 서서 그에 따라 의사결정을 내리고 있는가? 만약 당신이 지금까지 스스로가 믿는 가치에 대해 생각해보지 않았다면, 바로 지금이 그것을 숙고해볼 수 있는 적기일 것이다.
지난 10여 년간 비즈니스 전반에 걸쳐 신뢰와 자율적 규제가 무너지는 가운데 관리자들은 존엄성을 상실해왔다. 사회의 신뢰를 다시 얻기 위해, 리더들은 자신의 역할이 단순히 주주들에 대한 책임을 넘어 기관 수탁자로서 한 시민과 한 개인으로서의 헌신까지 포괄하는 것임을 받아들여야 한다. 지금은 경영이 진정한 직업(Profession)이 되어야 하는 시기다.
리더십의 ‘형식(Style)’과 ‘내용(Substance)’에 대한 의미 없는 논쟁은 지금까지도 계속되고 있다. 내가 보기에 이것은 간단한 문제다. 리더들에게는 형식 또한 내용에 해당된다. 나는 “우리는 우리가 세상에서 보기 원하는 변화 그 자체가 되어야 한다”는 간디의 말에 공감한다. 이와 더불어 “우리의 걸음이 곧 우리가 설교하는 바가 아니라면, 설교하기 위해 어디로 간들 무슨 소용이 있겠는가?”라는 성 프란시스(St. Francis of Assisi)의 말 역시 내가 좋아하는 표현이다. 

섬김·희생·공명정대·명예

공화당의 피터 로스캠(일리노이 주) 의원이 자동차 회사 CEO들에게 연봉 1달러를 받고 일할 것인지 물었을 때, 크라이슬러의 나델리(Nardelli)는 그렇게 하겠다고 답했으며, GM의 왜고너(Wagoner)는 “지금은 의견을 밝힐 수 없다”고 말했고, 그해 2,170만 달러를 받은 포드의 앨런 멀럴리(Alan Mulally)는 “내가 받는 현재 연봉 수준이 적절하다고 생각한다”고 답했다. 데이브 배리(Dave Barry, 퓰리처 상을 수상한 유머 칼럼니스트 - 역주)의 표현대로, “이건 내가 지어낸 이야기가 아니다.”

이와 대조적으로 일본항공(JAL)의 CEO는 직원 해고와 강제 조기 은퇴에 대한 개인적 대응책으로 자신의 급여를 조종사가 받는 수준 이하로 삭감했고, 출퇴근 시 대중교통을 이용했으며, 식사는 회사 식당에서 해결했다. 
시티그룹에 대한 <파이낸셜 타임스> 헤드라인은 이러했다. “시티은행은 지난 3일간 자산 가치의 절반 이상을 잃었고, CEO 팬디트(Pandit)는 자기 자리를 지키려고 움직이고 있다.” 
멀럴리의 “적절하다” 발언이 구역질 나는 이상으로 팬디트 헤드라인은 나를 더욱 메스껍게 했다. 시티의 실적은 처참한 수준이다. 
그리고 팬디트는 그 문제의 주된 원인으로 지목되고 있다. 그런데 5만 명 이상이 해고된 이후 그의 대응이 자기 자리를 지키는 것이라고? 이 작자들은 (이들은  남자들이 대부분이다) 부끄러움이라는 것을 모르는 걸까? 섬김이라는 걸 모르는가? 명예심이라는 게 없나? 희생정신이나 공명정대함은? 
이들 빅 3 CEO들 중 누구도 군 복무를 하지 않았다. 나는 이들에게 유니폼을 입어본 경험이 없다는 사실이 ‘섬기는 삶(Life-as-Service)’에 대한 인식이나 서번트 리더 정신 결여와 연결된다고 생각한다. 그중에서도 약간 왜곡된 “군대식 비즈니스 모델”을 신봉해온 나델리의 경우 이러한 “군 복무 부재” 스토리는 실소를 자아내게 한다(군대 리더십을 주먹구구식으로 적용한 그의 시도는 홈 디포(Home Depot)에서 그가 저지른 많은 실수 중 하나에 해당한다). 그렇다. 놀랍게도 나델리가 1달러만 받고 크라이슬러를 위해 일하겠다고 흔쾌히 답할 수 있었던 것은 그가 홈 디포에서 해고될 당시 챙긴 2억 달러 덕분이었는지도 모르겠다. 
이들에게는 수치심이라는 게 없는 걸까? 섬김이나 서번트 리더십이 뭔지도 모르는 걸까? 이들에게는 영혼도, 명예심도, 희생 정신도 없는 것인가? 어릴 때 주일학교를 다닌 적도 없는 걸까? 나는 지난 40년간 한 가지 주제: 인간-중심, 인재-기반 리더십에 집중해왔다. 멀럴리와 팬디트 같은 부류의 사람들은 내가 혹시 불가능한 이상을 좇아 평생을 허비한 건 아닐까라는 의문을 갖게 한다. 
의례적이라 할지라도 제스처는 중요하다. 리 아이아코카는 당시 위기에 빠진 크라이슬러가 정부의 채권 보증을 받은 뒤 연봉 1달러를 받고 일했다. 
왜 포드의 CEO 앨런 멀럴리는 디트로이트에서 워싱턴까지 836km의 거리를 2008년형 포드 이스케이프 하이브리드 차량을 몰고 오지 않았을까? 뻔한 속임수겠지만, 어떻든 그는 10억 달러 수표를 챙겨 돌아갈 수 있었을지 모른다. 

이제는 당신 스스로의 리더가 되어라

지금과 같은 어려운 시기에 당신 자신의 리더가 되기 위해서 첫째, 존재적인 자각 의식을 가져라. 당신이 무엇을 하고 있는지, 그리고 어떻게 그것을 드러내고 있는지에 대해 생각하라. 
둘째, 매일 가장 먼저 당신이 이끄는 중간 관리자들과 만나서 우선순위를 논의하고 업무를 체크한다. 
셋째, 만약 당신이 ‘빅 보스’라면, 당신 개인의 메시지를 전달하는 반향판(Sounding Board)을 만들어 매일 들어라.
넷째, 시나리오를 다양하게 만들어 이를 단기·장기, 정상적 상황·비정상적 상황 등 다양하게 테스트하라.
다섯째, 직접 발로 뛰는 현장경영(MBWA, Management by Walking Around)을 하라. 돌아다니라. 직접 체험하라. 모습을 드러내되 들쑤셔 놓지는 말 것.
여섯째, 전화를 활용하라. 전문가, 고객, 협력업체들과 대화를 나누면서 다양한 의견을 구하라.
일곱째, ‘지나칠 만큼’ 커뮤니케이션하라!
여덟째, 운동하라. 중간 관리자들에게 운동을 두 배로 늘리도록 독려할 것. 
아홉째, 모든 일에 있어 탁월함(Excellence)을 강조하라.