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조용병 신한금융 회장의 '아시아 리딩뱅크' 도전
조용병 신한금융 회장의 '아시아 리딩뱅크' 도전
  • 명순영 매경이코노미 기자
  • 승인 2018.10.04 14:17
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‘원(One) 신한’ 리더십으로 경쟁력 극대화...오렌지라이프 거머 쥔 뚝심 돋보여
국내 보험사 인수합병 역사상 최대 규모인 오렌지라이프(구 ING생명) 인수를 성공리에 이끈 조용병 신한금융지주 회장.
국내 보험사 인수합병 역사상 최대 규모인 오렌지라이프(구 ING생명) 인수를 성공리에 이끈 조용병 신한금융지주 회장.<뉴시스>

[인사이트코리아=명순영 매경이코노미 기자] 조용병 회장은 창립 17주년 행사 자리에서 신한금융의 새로운 원동력을 ‘원 신한(One Shinhan)’으로 정했다. 조 회장은 2020년 아시아 리딩 금융그룹으로 도약을 화두로 내걸었다. 이를 위해 그룹이 전사적으로 추진하는 ‘2020 스마트 프로젝트(Smart Project)’ 반환점을 맞아 설정한 새로운 키워드가 ‘원 신한’이다. 그는 “그룹사의 단순한 합(合)이 아닌 신한의 차별적 경쟁력이자 현장의 원동력이 바로 ‘원 신한’”이라고 풀이했다.

조 회장은 각 그룹사에서 별도로 선정된 대표직원 14명에게 ‘원 신한’ 배지를 직접 달아주는 이벤트도 열었다. 이 배지는 ‘2020 Smart Project’의 추진 의지와 행동력을 나타낸 심벌(Symbol)로 새롭게 제작됐다.

‘뚝심’ 돋보인 오렌지라이프 인수

취임 2년차인 조 회장은 올해 신한금융 역사에 남을만한 성과를 냈다. 오렌지라이프(옛 ING생명) 인수다. 막판까지도 신한금융에서 인수할 것이라 장담하기 어려웠을 만큼 우여곡절이 많았다. 그러나 조 회장은 특유의 뚝심으로 끝내 ‘성공사례’를 만들었다.

시계추를 과거로 돌려보자. 몇 해전 오렌지라이프가 매물로 나온 뒤 끊임없이 거론된 곳이 신한금융과 KB금융이었다. 신한은 비은행 강화 차원에서 보험사가 꼭 필요했던 상황이었다. 조 회장은 2017년 8월 오렌지라이프 대주주인 MBK파트너스에 공식 인수를 제안했다.

두 회사가 금융시장에서 유력 인수후보로 계속 언급되는 가운데 지난 4월 신한금융이 우선협상자로 선정됐다는 얘기가 무성했다. 그러나 신한금융과 MBK파트너스 양사가 이를 부인하며 금융권에서는 신한금융을 유력 매수후보에서 제외하기 시작했다.

하지만 사실상 물밑 작업은 더 밀도 있게 진행 중이었다. 그 결과, 지난 7월 30일 7시 30분 서울 소공로 더플라자호텔, 조 회장과 김병주 MBK파트너스 회장이 마주 앉을 수 있었다. 신한금융이 MBK에인수를 제안한 지 꼭 1년 만의 만남이었다.

이 날, 양측 최고경영자가 처음 얼굴을 맞대고 M&A 담판을 벌였다. 하지만 성과를 내지는 못했다. 두 회사가 제시한 가격의 차이는 고작(?) 230억원뿐. 2조3000억원에 달하는 거래 규모를 감안하면 ‘소액’이라고 할만한 액수였다. 그러나 주당 4만9600원(배당금 주당 2600원 포함)을 제시한 조 회장에 맞서 김병주 회장은 5만600원에서 한발도 물러서지 않았다. 팽팽한 주도권 다툼 속에 협상은 다시 안갯속으로 빠져들었다.

설상가상 내부에서 반대의 목소리가 나왔다. 일부 경영진은 오렌지라이프 인수가 단기적으로 괜찮아 보일 수 있지만 장기적으로 기업가치와 주주가치 향상으로 이어질지 의문이라며 부정적인 반응을 보였다. 조 회장은 안팎의 악재에도 흔들림 없었다. 결정적인 인수 계기를 만든 건 아이러니하게도 KB금융의 개입이었다. KB금융이 MBK에 주당 5만원이 웃도는 높은 가격을 적어 새로운 인수안을 내놓았다. 그러나 KB금융이 막판 인수 가격이 높다는 판단과 함께 인수전 포기를 공식화하며 신한으로 승기가 기울었다.

조 회장은 8월 MBK에 ‘최종제안’을 냈다. 가격을 올리자는 실무진의 건의를 뿌리치고 주당 5만원에서 1원도 올려 줄 수 없다고 배수진을 쳤다. 주당 5만원을 받아들이지 않으면 협상을 깨겠다는 최후통첩이나 다름 없었다. 결국 MBK가 ‘오케이’했고, 신한금융은 지난 9월 5

일 임시 이사회를 열고 MBK가 보유한 오렌지라이프 지분 59.15%를 총 2조2989억원에 인수하는 안건을 결의했다. 지난 2006년 신한카드(옛 LG카드)를 인수한 이후 10년 만에 처음으로 조 단위 거래가 성사된 것이다. 이번 M&A는 또한 국내 보험사 인수합병 역사상 최대 규모 거래로 기록됐다.

오렌지라이프 인수로 조 회장은 신한금융이 KB금융에 내줬던 ‘1등 금융그룹’ 자리를 되찾아 왔다. 신한금융은 9년 동안 유지했던 리딩뱅크 자리를 지난해 KB금융에 내줬다. 올해 상반기(1∼6월)에도 신한금융 순이익은 1조7960억원으로 KB금융의 1조9150억원에 미치지 못했다.

이번 인수 가격은 지난 2월 MBK가 요구했던 주당 6만원대를 크게 밑도는 수준이다. 결과적으로 조회장이 MBK와의 기싸움에서 이긴 셈이다. 흔히 M&A 이후 기업이 더 어려워지는 ‘승자의 저주’를 피할 가능성이 높아졌다는 뜻이기도 하다. 물론 MBK로서도 ‘윈윈’의 빅딜이었다. 그간 MBK는 국내에서 투자금 회수 실적이 저조하다는 평가를 받았다. 그러나 이번 오렌지라이프 매각으로 6년 만에 2조2000억원을 남기는 대박을 터뜨렸기 때문이다.

적극적 M&A 전략으로 그룹 체질 전환

신한금융지주의 한 관계자는 “신한카드 인수 이후 10년 만에 대형 딜에 참여하는 것이라 내부에서 부정적인 목소리가 나온 게 사실”이라며 “조 회장의 뚝심으로 신한금융그룹이 퀀텀점프를 할 수 있는 기반을 마련하게 됐다”고 밝혔다.

조 회장은 오렌지라이프 인수에 기쁨을 감추지 않는다. 넥타이 색깔은 그의 마음을 보여주는 상징이기도 하다. 조 회장은 MBK파트너스와 SPA(주식매매계약) 체결을 앞두고 오렌지라이프를 상징하는 주황색 넥타이를 착용해 눈길을 끌었다. 평소 신한지주를 상징하는 파란색 계통의 넥타이를 매는 조 회장은 이날만큼은 주황색을 선택했다. 공식석상에서 파란색 넥타이를 즐겨 맸던 조 회장이 다른 색깔의 넥타이를 착용한 것은 거의 드문 일이다. 실제 조 회장을 비롯한 금융지주 회장들은 자사를 상징하는 색을 매고 공식석상에 나타난다. 윤

종규 KB금융지주 회장이 KB를 상징하는 노랑 계통 넥타이를 즐기는 것과 비슷하다. 조 회장의 오렌지 넥타이는 거래 상대방인 MBK에 대한 존중의 의미이자 오렌지라이프가 신한으로 편입됐다는 의미를 나타낸 것이라는 해석이다.

조용병 신한금융 회장은 ‘2020년 아시아 리딩 금융그룹으로의 도약’을 화두로 내걸었다.
조용병 신한금융 회장은 ‘2020년 아시아 리딩 금융그룹으로의 도약’을 화두로 내걸었다.<뉴시스>

조 회장은 지난해 그룹 회장으로 취임한 직후 M&A 의사를 적극적으로 밝혔다. 이유는 분명하다. 새로운 수익 창출과 성장동력 발굴을 위해서다. 그는 “탄탄한 오가닉(organic) 성장을 토대로 M&A를 통해 인오가닉(Inorganic) 성장을 꾀하겠다”는 비유를 들며 M&A의 중요성을 강조해 왔다.

또한 그는 중장기 성장전략으로 ‘2020 스마트 프로젝트’를 내세웠다. 이를 달성하기 위해서는 비(非)은행 부문 경쟁력 강화가 필요했다는 판단이다. 은행중심 수익구조에 한계가 분명해서다. 글로벌 자본시장 중심으로 사업 포트폴리오를 확대하기 위해 M&A가 꼭 필요했던 것이다. 빅딜 성사를 위해 인력도 대거 보강했다. 그는 오렌지라이프 인수작업을 시작할 무렵 “은행원으로만 팀을 꾸리면 조(兆) 단위 M&A 거래는 절대 못 한다”고 밝힌 바 있다. 신한금융 인수팀에 팀장급 외부 출신을 영입한 것은 이런 생각에서였다.

M&A에 적극적인 조 회장 행보는 과거 신한금융 CEO의 전략과 대조적이다. 신한지주는 2007년 이후 신한사태와 LG카드 인수대금 상환 등으로 M&A 시장에는 보수적이라는 평가를 받아왔다. 그러나 조 회장 취임 이후 신한금융은 국내외 시장을 가리지 않고 M&A 시장에 적극 뛰어들었다.

은행·금투·증권 고유자산 60조원 적극 운용

지난해 호주계 은행인 ANZ(Australia and New Zealand Bank) 베트남 법인 리테일 부문 인수를 시작으로 올해 초에는 베트남 푸르덴셜소비자금융(PVFC) 지분을 100% 인수했다. 국내 M&A 시장에도 높은 관심을 보여왔다. 특히 경쟁사에 비해 상대적으로 경쟁력이 약한 보험과 부동산신탁 등에 집중했다. 조 회장 취임 이후 그야말로 신한금융 경영 컬러가 확 바뀐 셈이다.

조 회장은 오렌지라이프 인수를 계기로 새로운 조직을 본격적으로 가동시켰다. 신한금융 고유자산 총 60조3000억원을 굴리는 ‘GMS(GlobalMarkets & Securities)’ 부문이다. 그는 GMS를 아시아 최고의 고유자산운용그룹으로 발전시키기 위한 전폭적인 지원을 약속했다.

최근 GMS 부문은 ‘아시아리딩트레이드 그룹’이라는 비전 선포식을 가졌다. 시장 변화에 대한 스마트한 대응, 그룹 협업 체계 강화 및 시너지 창출, 사업 비즈니스 라인업 확장을 3대 중점 추진전략으로 제시했다. GMS부문 모든 구성원이 행사에 참여해 비전과 자산운용 전략 방향성에 대한 공감대를 형성했고, 조 회장도 자리를 함께하며 GMS부문의 새로운 도전을 응원했다.

그는 “끊임없이 변화하는 자본시장에서 그룹 핵심사업이자 신성장 동력으로서 GMS 역할이 더욱 중요해졌다”며 “신한GMS가 아시아 최고 고유자산운용그룹 비전을 달성할 수 있도록 그룹 차원의 투자와 지원을 아끼지 않겠다”고 밝혔다. 조 회장이 GMS에 대한 전폭적인 지지를 약속한 것은 “고객 자산을 관리하는 금융사인 만큼 그룹 자산을 제대로 운용해야 한다”는 평소 지론이 토대가 됐다. 과거 신한금융은 계열사가 자체 결정에 따라 투자한 탓에 시너지를 내기 힘든 구조였다. “금융지주사는 보통 은행이 절대적인 비중을 차지하기 마

련이지만 은행, 생명, 금투가 고른 성장을 해야 한다”는 게 그의 철학이다.

조 회장은 신한BNP파리바자산운용 사장을 역임하며 글로벌 자산운용 시장을 경험한 바 있다. 이때 ‘운용’의 중요성을 깨닫고 그룹 차원에서 ‘운용’ 역량 강화에 나섰다는 안팎의 해석이다. 운용의 중요성을 잘 알기에 GMS에 힘을 실어줄 수 있었다는 얘기다.

신한금융 고유자산 규모는 은행 30조4000억원, 금투가 15조4000억원, 생명이 14조5000억원 등이다. 올해 초부터 6개월 여간 태스크포스(TF)를 구성해 인력운용 방식과 성과보상 체계 등 세부 사항을 조율하는 과정을 진행했다. 이번 비전선포식을 기점으로 신한금융 GMS는 60조원이 넘는 그룹 고유자산 운용에 돌입한다. 그동안 제각각이던 그룹자산 운용에 방향을 제시하고 규모의 경제로 시너지 효과를 내는 역할을 맡는다.

은행장·운용사 대표 거치며 역량 발휘

지난해 1월 회장에 오른 조 회장은 회장 선임과정부터 드라마틱했다. 사실 2015년 신한은행장 내정 전까지만 해도 그룹 내 인지도가 그리 높지 않았다. 신한BNP파리바자산운용 사장 등 계열사 대표를 지냈지만 그룹 내 비중이 비교적 낮은 자회사라 그를 회장 후보로 주목하지 않았다. 조 회장이 거대 은행을 이끌 수 있을지 모르겠다는 꼬리표까지 붙었다.

하지만 신한은행장을 거친 이후 그에 대한 평가는 빠르게 변해갔다. 취임하자마자 조직을 장악했고, 해외 진출, 핀테크, 기술금융 등에서 신한은행을 선도은행으로 자리매김시키는데 선도적인 역할을 했기 때문이다. 조 회장이 행장 시절 신한은행은 매년 10% 안팎의 자산 성장률을 기록했다. 이 기간 당기순이익은 매년 1조5000억원 가까이 불어났다.

순익 1위 은행 위상을 공고히 한 셈이다. 국제화 부문에서도 의미 있는 결실을 냈다. 신한은행장으로 부임한 2015년 초 신한은행은 16개국 70개의 해외 네트워크를 보유했다. 2년만인 2017년 2월 기준 20개국 150개로 2배 이상 증가했다. 신한은행 당기순이익 가운데 해외 비중은 2014년 8.7%에서 조 행장이 맡은 당해 10.5%로 늘어났다. 이런 눈에 띄는 성과 덕분에 2017년 회장으로 선임됐을 때 ‘될 사람이 됐다’는 평가를 들었다.

조 회장이 행장 시절 내세운 화두는 ‘G.P.S Smart Speed-up’이었다. 글로벌 선두주자로서의 위상을 확립하고(Globalization) 사업그룹 간, 그룹사 간 협업체계 강화로 새로운 사업 기회와 가치를 창출하며(Platform), 복잡하고 다양해진 고객과 시장 니즈에 맞는 전략과 실행력(Segmentation), 정확히 판단하고 신속하게 실행에 옮기자(Speed-Up)는 의미다. 이러한 캐치프레이즈는 신한금융이 나아가야할 바를 명쾌하게 제시했다는 점에서 호평 받았다.

조용병 신한금융 회장(가운데)이 지난 9월 18일 서울 중구 세종대로 신한금융그룹 본사에서 권평오(왼쪽) KOTRA 사장, 김인철 한국외국어대학교 총장과 ‘청년 해외취업 지원 사업’을 추진하기 위한 업무협약을 체결한 뒤 기념촬영을 하고있다.
조용병 신한금융 회장(가운데)이 지난 9월 18일 서울 중구 세종대로 신한금융그룹 본사에서 권평오(왼쪽) KOTRA 사장, 김인철 한국외국어대학교 총장과 ‘청년 해외취업 지원 사업’을 추진하기 위한 업무협약을 체결한 뒤 기념촬영을 하고있다.<뉴시스>

조 회장은 그룹 내 맏형 이미지가 굳건하다. 그의 별명은 ‘엉클 조’다. 후배 직원들이 어려울 때 해결해 주는 든든한 맏형, 삼촌이라는 의미로 부서장 시절부터 줄곧 이렇게 불려왔다. 그의 인사 경험은 이런 별명을 얻게한 원동력일 수 있다. 조 회장은 차장 시절(1995~1998년) 인사부에서 근무했고 은행 요직 중 하나라는 인사부장(2002~2004년)을 역임했다. 인사부 근무를 거치며 인력 특성에 대해 이해도가 빨라졌고, 인재를 적재적소에 등용하는 용병술에 능해졌다. 은행 전반의 인력 구성이나 개개인의 특성을 꿰뚫고 있다는 평가다. 그룹 인사 꿰뚫는 화합형 ‘엉클조’ 조직 장악력을 갖췄다는 것은 업무 파악 능력이 뛰어나다는 의미이기도 하다.

“행장 취임 후 전 부서를 돌며 빠른 말투로 행원에게 해당 부서의 ‘업의 본질’에 대해 질문하곤 했다. 그리고 답변을 꼼꼼히 들었다. 현재 부서가 다른 경쟁사 대비 위상이 어떤지 파악하기 위한 것이었다. 또한 필요 인원, 예산을 챙기고 해당 부서의 미래전략을 제시했다. 직원들은 이 같은 조 회장의 ‘내공’에 혀를 내둘렀다”. 한 부서장이 전한 이같은 에피소드는 그의 높은 역량을 짐작케 한다.

조 회장의 치밀한 업무 추진 능력 사례가 또 있다. 신한BNP파리바자산운용 대표 시절 펀드온라인코리아 설립준비위원장을 맡은 적이 있었다. 펀드온라인코리아는 40곳이 넘는 출자사가 실타래처럼 이해관계가 얽혀 있었다. 당시 조 사장은 일일이 준비위 사장들을 만나고 다니며 조율해 펀드온라이코리아 를 성공적으로 출범시키는데 일조했다. 조 회장은 가정형편이 넉넉치 않았다고 전해진다. 대학 진학(고려대 법대) 후에도 서울에서 잘 방이 없어 대전에서 서울까지 입석으로 기차를 타고 학교를 다녔다. 고시공부를 하던 도서관에서 날밤 새우기를 여러 번 했다. 사실은 숙식 해결할 방이 따로 없었기 때문이었다고 한다. 과외 자리라도 알아보려 했지만 졸업할 당시에는 사교육 금지령으로 따로 벌이에 나서기도 쉽지 않았다. 대학 졸업 즈음 직장생활에서 승부를 보자 해서 선택한 게 은행이다. 그리고는 30년 만에 신한금융그룹 최고의 자리에 올랐다.

마라톤 마니아이기도 한 그는 “마라톤은 42.195㎞ 완주라는 선명한 목표가 있어 에둘러 갈 필요 없이 코스에 따라 정직하게 한발 한발 내딛기만 하면 된다”고 했다. 기업 경영에 비유하자면 신한금융그룹이 해오던 성공 방식은 임직원 의식 속에 녹아 있고 CEO는 자연스럽게 응원하면 된다는 논리다. 취임 2년 만에 대한민국 금융사에 남을만한 M&A를 성사시키고 신한금융을 국내 최고로 되돌려 놓은 조용병 회장. 그의 ‘맏형’ 리더십에 기초한 ‘원 신한(One Shinhan)’ 전략이 신한금융그룹을 어디까지 도약시킬 것인지 금융계의 비상한 관심이 모아지고 있다.


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