[인사이트코리아=박상기 BNE글로벌협상컨설팅 대표] 대한민국 국제협상의 취약점 가운데 우선 들 수 있는 것은 국제 비즈니스를 수행하는 사람이라면 당연히 알고 있어야 할 상식적인 비즈니스 협상전략이나 전술에 대해 놀라울 정도로 무지하다는 사실이다. 설혹 어느 정도 안다손 치더라도 ‘선무당이 사람 잡는다’는 옛말처럼, 어중간하게 알아 오히려 협상에 득이 아닌 해를 끼치는 경우가 의외로 빈번히 목격된다.

비즈니스 협상전략과 전술은 우리가 상대에게 써 먹기 위해서도 알아야 하지만, 그에 못지 않게, 아니 더더욱 중요하고 현실적인 이유는 상대가 우리에게 전개하고 있는 협상의 ‘수’를 읽기 위해서이다. 결국 협상의 수를 제대로 익히지 않은 채 뛰어든 아마추어와 노회한 프로와의 협상의 승패는 애초에 이미 결정된 것일 수 밖에 없지 않을까? 

두 번째, 협상이 빨리 종결되기 바라는 조급함이 협상에서 실패를 부추기고 있다. 우리나라 사람들은 일반적인 협상이라면 보통 2라운드에서 어지간하면 합의에 도달하는 경향이 있다. 실제 원하는 최종 목표치와 그다지 현격한 차이가 나는 오퍼를 던지지 않아 별 이변이 없다면 목표치와 근사한 합의에 그렇게 어렵지 않게 도달하는 까닭이다.

바로 이 부분에서 미국 등 서구의 최초 오퍼 전략과 상당한 차이를 보인다. ‘아무리 협상을 잘해봤자 최초 오퍼 이상의 성과는 거둘 수 없다’ 라든지, ‘협상이란 어차피 상호 양보를 주고 받는 과정이다.

따라서 양자 만족할 만한 합의에 도달하기 위해선 최초 오퍼를 충분한 여지(Room)를 두고 협상을 시작하는 것이 현명하다’라고 그들의 협상론에서 말하는 것처럼 실제 목표치와 그다지 큰 차이를 보이지 않는 우리의 협상 오퍼전략과는 상당한 차이를 보인다. 사실, 그렇게 과도한 최초 오퍼를 던져 놓고 보는 그들은 어쩔 수 없이 협상의 라운드와 시간이 그에 걸맞게 우리네 협상 보다 더 많이 걸리는 것은 어찌 보면 당연하다.

실전 경험과 지식, 다양한 문화에 대한 이해 필요

게다가 인간관계를 중시하고, 특히 협상이 종료되고 나서 획득한 이익만큼이나 자신에 대한 평판, 인품, 체면 등에 신경을 쓰는 우리나라 사람들이다 보니 협상 초기부터 제일 먼저 신경 쓰는 것이 상대에게 지나친 적대감을 불러 일으키지 않도록, 더욱이 상대의 파워나 지위가 크고 높으면 높을수록 적절한 호의를 이끌어 내려는 노력이 대단하다.

이러한 숨은 혹은 드러난 메시지는 우리나라 사람들 사이에서나 일본 ,중국 등 주변국 사람들간에는 상당히 먹히는 협상전술로 오랫동안 자리잡아 오고 있다.

반면, 철저한 이윤 추구의 태도와 뿌리 깊은 승자독식(Winner takes it all)적 사고방식은 상대의 형편이나 입장을 그나마 고려하는 관계 중시 성향의 우리와는 달리, 철저하고 냉혹한 파괴적인 협상태도와 전략을 근간으로 진행되기에 이에 익숙하지 않은 사람들로선 거래도 거래지만 비인간적인 상대의 태도에 치를 떠는 경우도 없지 않다.

결국 무지한 국제비즈니스 협상에 대한 실질적인 지식과 경험 부족 및 다양한 비즈니스 이문화에 대한 체계적인 이해와 준비가 맞물려 자신도 인식하지 못한 가운데 상대의 현란한 협상술에 휘둘려 낭패를 본 사실조차 모른 채 오늘도 본사에 ‘협상 성공’ 소식을 전하는 비즈니스맨들이 의외로 많다는 사실만 알아두자. 상황이 이렇다고 갑자기 협상력을 확 끌어 올릴 수도 없고 고민이다. 그래서 준비했다. 협상 고수들은 어떻게 협상할까?

질문하라! 질문하라! 질문하라!

1962년부터 1986년까지 20여 년간 사우디아라비아 석유장관으로 재임하면서 ‘석유의 황제’, ‘OPEC의 실세’로 불리며 천재적인 지략과 협상으로 천혜의 자원인 석유를 서방 메이저 석유회사의 손아귀에서 빼내 중동국가들이 오늘의 석유부국으로 거듭날 수 있도록 한 사람, 바로 쉐이크 아메드 자키 야마니(Sheik Ahmed Zaki Yamani)이다.

미국 석유회사 고위임원이었던 한 사람은 당시의 기억을 떠올리며 야마니의 독특한 협상기술을 다음과 같이 기술하고 있다.
“야마니는 언성을 높이지 않고 항상 속삭이는 스타일이었지요. 그가 가진 비장의 책략은 상대방의 논리에서 함정을 발견하기 위해 유사한 질문을 다각적인 방식으로 계속함으로써 상대방을 기진맥진하게 만들어 버리는 것이었습니다. 자신에게 유리한 논리 개발에는 탁월한 면이 있었어요.”(출처 : 석유황제 야마니, The Inside Story, YAMANI)

당초의 예상과는 달리, 상대를 주눅들게 하지 않는 온화하고 격의 없이 친근한 태도에다 다정한 목소리로 다가오는 사람들에게 대부분의 사람들은 차츰차츰 적개심이나 경계를 내려 놓기 마련이다. 그렇게 좋은 첫 인상으로 호감을 형성, 상대의 방호벽을 허문 다음 이런저런 질문을 툭툭 던져 내가 원하는 정보를 하나씩 하나씩 낚시하듯 건져 올리란 얘기다. 그럴듯하다. 그리고 그다지 어려워 보이지 않는다.

그러나 협상의 제1 요소인 정보를, 그것도 핵심정보를 호감 가는 상대가 묻는다고 기다렸다는 듯 줄줄 답해주는 사람은 없다. 그렇다면 내가 원하는 정보를 별 경계심 없이 혹은 이 정도는 괜찮겠지 라고 무심결에 내뱉게 할 수 있는 방법은 없을까?

상대의 말꼬를 터 ‘실언’을 유도하라

정보가 부족하면 부족할수록 나보다 상대로 하여금 더 많은 말을 내뱉게 하는 것은 대단히 중요하다. 말이 많아지다 보면 부지불식간에 할 말 안 할말 다하게 되는 상황에 도달한다. 즉, ‘실언’을 하기에 이른다. 상대의 부질없는 실언은, 그것이 치밀하게 준비된 역정보 전략이라면 모를까, 소중한 ‘정보’이다.

상대의 실언을 통해 새로운 정보를 얻거나, 잘못된 정보를 바로 잡거나, 또는 상대가 파악하고 있는 우리측에 대한 정보를 역으로 추론할 수 있는 기회를 잡을 수 있는 것이다. 왜 이번 거래를 하려고 하는지, 내부에 무슨 상황변화가 있는지, 실제 목표 가격은 얼마인지, 우리를 어디까지 파악하고 있는지, 우리 말고 다른 대안이 있는지 없는지 등 성공협상에 필수적인 정보들을 획득하고 확인할 수 있는 것이다.

프란치스코 교황은 예수회 출신 최초의 교황으로 화제가 된 바 있다. 같은 예수회 신부이자 스페인의 대표적 모랄리스트 작가, 윤리론자로 유명한 그라시안(발타사르 그라시안 이 모랄레스(1601~1658년)이란 사람이 있다. 그 분이 이런 얘길 했다고 한다.

“진실을 말할 때는 그것을 숨길 때만큼이나 주의를 기울여야 한다.” 뭐 쉬운 말로, 쓸데없이 아무 말이나 떠벌이지 말라란 말이다. 그런데 협상이란 상대가 할 말 안 할말 마구 떠벌이게 만드는 게 아닌가? 겁을 주든, 추켜 세우든, 뒷돈을 주든 어떻게 해서든 ‘보안 경계’를 허물어 원하는 정보를 얻어내는 게 협상이기 때문이다. 그러니 상대의 말꼬를 트게 하는 즉, ‘정보보안’을 망각하도록 유도하는 전략인 것이다.

하지만 말꼬만 트게 했다고 다가 아니다. 상대가 애써 숨기려는 진실을 제대로 콕 짚어낼 수 있는 능력, 즉, 탁월한 ‘경청’의 능력이 요구된다.

온 몸과 마음을 기울여 ‘경청’하라! 그래야 들린다!

상대의 얘기를 건성으로 듣다 보면 상대의 진의나 계략을 파악하지 못하게 된다. 따라서 정보는 부족하거나 왜곡되기 십상이고, 그러한 정보를 근거로 한 부적절한 협상전략을 수립 시행할 수 밖에 없다.

우리에겐 일제강점기가 끝나가는 시점인 동시에, 유럽에선 독일의 히틀러가 한창 2차 세계대전으로 유럽을 쑥대밭으로 만들고 있었던 1941년 7월 2일. 일본 천황의 어전회의에서는 두 가지 주장이 팽팽히 대립하고 있었다. 하나는 독일과의 동맹을 지키기 위해 ‘대소참전을 위해 북진’, 즉 소련을 침공해야 한다는 주장.

또 다른 한편에선 자칫 영국과 미국, 특히 강대국 미국과의 전면전이 불가피하지만 석유, 고무, 식량 등 전략적 자원을 확보하기 위해선 동남아를 침공해야 한다, 즉 ‘남진’해야 한다는 주장이 팽팽히 맞서고 있었다.

현대화된 강력한 군사력을 앞세운 독일이 ‘상호불가침 조약’을 깨고 소련을 침공한다는 조짐이 보이는 위기 상황에서, 일본까지 뒤에서 치고 들어 온다면 어떻게 되겠는가? 가뜩이나 열세인 군사력을 둘로 쪼개 두개의 전쟁을 치른다? 그래서 소련은 너무 궁금했다. 중국을 집어삼킨 군국주의 일본의 다음 전장터는 어디일까? 소련일까?

그때 리하르트 조르게(Richard Sorge)란 희대의 스파이가 도쿄에 언론사 특파원으로 암약하고 있었다. 독일인 아버지와 러시아인 어머니 사이에서 태어난 독일인이었다. ‘프랑크푸르터 자이퉁’이란 신문사 기자였는데, 겉으론 나치를 광적으로 지지하는 척 했지만 사실 조르게는 소련의 스파이였다.

당시엔 독일과 일본이 동맹관계로 가까웠고, 기자 신분의 조르게도 일본 고위관료들과 가깝게 지냈다. 소련의 스탈린에게 독일의 히틀러가 독소 불가침 조약을 깨고 ‘소련을 침공할 것이다’라는 정확한 정보를 보낸 사람이 바로 조르게였다. 그 조르게가 일본 도쿄에 특파원으로 가 있었던 것이다. 

그는 당시 수상이었던 고노에 후미마로 등 일본 최고위층과의 돈독한 사적 친분관계를 바탕으로 일본이 ‘북진’ 할 것인지, ‘남진’ 할 것인지를 알아내려고 혈안이 되어 있었다. 그러나 아무리 친한 사이라 하더라도 국운이 걸린 정보를 누가 쉽사리 흘려주겠는가? 한마디로 철통보안인 셈이다.

결국 조르게가 택한 방법은 넌즈시 물어 보는 것이었다고 한다. 아사히신문 기자였던 오자키 호쓰미에게 ‘남’이냐, ‘북’이냐? 그의 질문에 대한 답은 ‘북’은 아니라는 뜻의 약하게 고개를 가로젓는 것뿐이었다.

그것으로 충분했다. 그는 그날 밤 모스크바로 짧은 전문을 날렸다. “일본은 남향하고 있다. 소련을 도발할 마음은 없다.” 결국 이 한 장의 짧은 전문이 스탈린에겐 독-소 전쟁에서의 역전승을, 히틀러에게는 대유럽통일 대업의 좌절, 그리고 종국엔 제2차 세계대전에서의 패전을 가져왔으니 역사가들의 평가대로 20세기 최고의 스파이라 아니 할 수 없다.

그는 ‘소련을 구한 스파이’로서 구소련 KGB의 영웅으로 칭송 받았다고 한다. 참고로, 오자키와 조르게는 1944년 11월 7일 러시아 혁명기념일에 스가모 구치소 안에서 다른 정보유출 책임 관료들과 함께 비밀리에 사형 당했다고 한다.

협상의 시작은 상대의 말을 듣는 것으로부터 시작되고 상대가 내 제안을 수락하는 말로 끝이 난다. 상대 얘기를 건성으로 듣고 자기 말만 하다간, 상대의 진의나 계략을 파악하지 못하게 되고 결국 자기 무덤을 파는 꼴이 되고 만다.

한 때 수억 달러에 달하는 사업을 주무르며 마피아의 젊은 천재 보스로 이름을 날렸던(물론 결국 FBI에 체포되었지만) 마이클 프란지스(Michael Franzese)란 사람이 있다. 여러 죄목으로 FBI에 붙잡혀 감옥에서 고생 좀 하다 나와서, 마피아 시절의 애기를 모아 자서전을 하나 썼다. 그 책이 바로 <거절할 수 없는 제안을 던져라(원저 명: I'll Make You an Offer you Can't Refuse)>이다.

그 책에서 이 전직 뉴욕 마피아 보스가 한 말이 “비즈니스를 할 때는 남의 말을 잘 듣는 사람이 되어야 한다. 남의 말을 경청하는 것은, 자신에게 중요한 영향을 미칠 의사결정을 하거나 행동을 취하기 전에 필요한 정보를 모을 수 있는 여건을 제공해 주기 때문이다.

왜냐하면 협상에서 가장 중요한 것은 문제를 명확하게 짚어낸 후에 ‘정곡’을 찌르는 해결책을 제시하는 것”이라고 명쾌하게 얘기하고 있다. 그래서 흔히들 경청하는 가장 중요한 이유와 목적은 상대로부터 결정적 정보를 캐내기 위해서라고 한다. 백번 맞는 말이다.

면죄부를 던져 상대의 심리적 저항을 잠재워라 (Relief from Risk to Blame)

인간의 뇌는 크게 좌뇌와 우뇌로 나누어져 있으며, 좌뇌는 흔히 지적(Intelligence)인 부분을 관장하고, 우뇌는 감성적(Emotion)부분을 관장한다고 한다. 즉, 어떤 정보나 데이터가 들어오면 좌뇌가 계산하고 분석한다고 한다.

그러나 그러한 분석 평가를 바탕으로 어떤 결정을 내릴 것인가, 말 것인가, 즉, 어떤 조치와 액션을 할 것인가, 말 것인가 최종 실행 여부는 의외로 기쁨, 슬픔, 사랑, 미움 등 인간의 온갖 감정을 관장하는 우뇌에서 내려진다고 한다.

한마디로 인간은 감정의 동물인 것이다. 결국 아무리 논리적으로 완벽하다 하더라도 기분이 내키지 않으면 ‘No’라고 하는 게 사람이란 얘기다.

더욱이 상대의 제안이나 접근 태도가 자신이 애써 지켜온 명성이나 평판에 심각한 손상이 우려된다든지, 더 나아가 본인의 가치관이나 도덕적 기준에 위배된다고 판단되는 경우 심리적 저항은 극도로 거세지게 되고 그때부터 이러저런 사실과 논리를 짜 맞춰 ‘안되는 이유’를 대게 된다는 얘기다.  

물론 거꾸로 잘 되는 경우도 있다. 흔히 말하는 ‘눈에 콩깍지가 씌였다든지’ ‘마냥 좋다든지’  한 경우다. 이런 경우를 영어로 ‘Emotion bypasses logic’ 즉, 감정은 논리를 우회통과한다고 하는 상황이 벌어진다. ‘집착’이 일어나는 것이다. 이러한 심리적 저항을 제대로 간파하지 못하고 물질적 보상이나 논리적 당위성만 무턱대고 들이밀다간 협상은 난항을 맞을 수도 있을 뿐 아니라, 상대의 자존감(Integrity)까지 손상시켜 심리적 반발을 초래하는 경우 파국까지 치닫는 경우가 흔하다.

특히 우리나라나 중국, 남미 및 최근 급성장 가도를 달리고 있는 아랍국가들과 같이 소속 사회(Community) 내에서의 자존심이나 체면을 극도로 중요시 하는 지역에서의 비즈니스에서는 이러한 상황이 종종 빚어진다. 그렇다면, 이러한 막판 심리적 저항은 어떻게 해결할 수 있을까? 어떻게 하면 상대로 하여금 일부 비난이나 체면 손상을 감수하고서라도 당신의 제안을 받아들이게 할 수 있을 것인가?

“면죄부를 던져 주어라.” 아니 도리어 상대를 추켜 세워 주어라. “당신이니까 여기까지 온 것이다.” “오히려 당신의 용단에 다들 감사해야 할 것이다.” “아무나 할 수 있는 일이 아니다.” “당신이니까 우리가 이 정도에서 타협해 주는 것이다.” “당신 욕할 사람 아무도 없다.” “감히 누가 당신을 비난할 수 있나?” “걱정하지 마라, 비난은 우리가 감수하겠다.” “여기까지만 해주면 된다. 뒷일은 우리가 알아서 할 테니 걱정하지 마라.” 등등. 한 마디 한 마디 상대의 고민과 갈등(Agony and anxiety)을 잠재우는 면죄부이다.

박상기
인사이트코리아 전문위원

BNE글로벌협상컨설팅 대표
한국협상학회 부회장 및 국제협상연구위원
이코노미조선 협상 전문위원

전 연세대·한국뉴욕주립대 협상학 겸임교수
미국 위스콘신대 MBA 졸업

저서 : <협상은 영화처럼 영화는 협상처럼>
역서 : <협상의 심리학> <성공하려면 협상을 배워라>