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최종편집2024-03-19 17:43 (화) 기사제보 구독신청
[2018 하버드·메디치 포럼] 김신배 SK 전 부회장의 ‘코칭 리더십’
[2018 하버드·메디치 포럼] 김신배 SK 전 부회장의 ‘코칭 리더십’
  • 강민경 기자
  • 승인 2018.03.30 18:28
  • 댓글 0
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"리더는 혼자 북치고 장구 치는 사람이 아니다"

[인사이트코리아=강민경 기자] 현대 사회에서의 리더십 문제는 하부 감독자를 포함한 전문 경영자들에게 거대한 화두다. 일반적으로 ‘리더십’은 집단을 하나의 총체로 종합해 이로 하여금 조직 목표를 향하여 동기를 부여하는 인적 요소로 집약된다. 조직 목표의 효율적인 달성을 위해 구성원들의 심리를 자극, 활동 능력을 개발하는 것을 의미한다.

쉬운 말이지만, 사람의 마음을 자극하는 일만큼 어려운 것이 있을까. 경영인들의 고민은 ‘기업이 설정한 조직 목표를 가장 효율적으로 달성할 수 있는 리더십의 형태는 어떠한 것인가’에서 시작된다.

경영에 대한 통찰과 아이디어를 공유하는 학습의 장이 지난 3월 27일 열렸다. ‘하버드·메디치 경영 포럼’은 2016년 첫 포럼을 연 이후 올해로 3년 차에 접어들었다. 하버드 프로그램을 기반으로 학습하는 이 포럼은 재계 원로들이 젊은 경영자들에게 경험과 노하우를 전수하고 이끌어 국가 경제 부흥을 돕고자 만들어졌다. 15~16세기 메디치 가문이 기존의 생각과 방식에 새로운 생각들을 융합하고자 노력했던 것에 착안했다. 신·구 조화를 통해 경영 환경 및 경영 성과 진보의 발판을 마련하겠다는 의미에서다.

하버드·메디치 포럼은 대한민국 산업화를 이끈 경영 구루, 중견 및 중소기업의 현직 경영인(CEO) 혹은 임원, 전문가 등 크게 세 그룹으로 구성됐다. 주요 멤버로는 김대훈 LG CNS 전 대표, 김신배 SK 전 부회장(포스코 사외이사), 지성하 삼성물산 전 사장, 최한영 현대자동차 전 부회장 등이 있다. 이날 포럼은 경영 구루인 김신배 SK 전 부회장의 강연과 현직 CEO인 조성수 에쓰푸드 대표의 발표 및 토론 등의 순서로 진행됐다.

노자는 “아랫사람들이 욕하는 리더가 최악이고 두려워하는 리더가 그다음이며 최고의 리더는 그들이 ‘우리 스스로 해냈다’고 말하게 만드는 리더”라고 했다. 구성원들이 스스로 도전해 성과를 이뤘다고 말할 수 있게 끌어주는 리더, 그가 바로 탁월한 ‘코치(coach)’다.

김신배 SK 전 부회장은 리더의 덕목 중 하나인 ‘코칭’에 주목했다. 그는 경영을 주도하는 리더로서 구성원들이 자신의 잠재력을 발휘하게 하는 것이야말로 조직에 활기를 불어넣어 ‘살아있는 기업’이 되는 지름길이라고 강조했다. 자발적이고 창의적인 조직 구성원을 만드는 방법, 김 전 부회장의 강의를 요약해 정리했다.

승자 독식 시대, 무조건 전진해야

4차 산업혁명은 우리가 한 번도 가보지 않은 곳이자 겪어보지 못한 환경이다. 시대가 변했고 사람이 변했다.

시대마다 리더십이 변화하는데, 거기에다 사람이 바뀌었기 때문에 리더가 변하지 않으면 조직이 살아갈 수 없다. 오늘 그 얘기를 하고자 한다.

오늘날은 ‘VUCA 월드’다. VUCA란 Volatile(외부 충격에 취약한)·Uncertain(불확실하고 예측 불가능한)·Complex(복합적이고 다중적인)·Ambiguous(희미해서 감지하기 어려운)의 앞 머리글자를 딴 것이다. 이러한 세상에 우리가 살고 있다는 것이다. IT업계에 20년간 종사하며 지켜본 결과 눈 깜짝할 사이에 세상이 생각의 속도로 변하고 있다고 느끼며, 현재 우리는 문명사적 대전환 시대에 살고 있다고 생각된다.

이러한 것들이 경영에 있어서 엄청난 위기다. 그러나 우리는 위기가 기회로 전환될 수 있음을 안다. ‘전쟁 때 부자 난다’고 하지 않았나. 이번 평창에서도 봤지만 순위는 코너를 돌 때 바뀌더라. 그래서 이러한 세상과 환경들은 우리에게 기회가 될 수 있다.

얼마 전 신문에서 ‘2018년은 무인 노동의 시대’라고 기술돼 있는 것을 봤다. ‘아마존고(Amazon Go)’라는 캐셔가 없는 슈퍼마켓이 올해 미국 시애틀에서 문을 열었다. 사실 이미 1년 반 전 오픈 예정이었는데, 당시 미국이 난리가 났었다. 미국엔 슈퍼마켓에만 86만명의 캐셔가 있다. 슈퍼마켓이 무인화가 되면 대량 실업 사태가 일어날 수 있다는 우려가 나오면서 사람들이 반대하고 일어선 것이다.

최근 블록체인과 비트코인이 이슈다. 이러한 기술이 인터넷보다 더 큰 영향을 미칠 것이라는 말들이 많다. 이것은 ‘금융의 탈중앙화’이기 때문인데, 금융이 탈중앙화 한다는 것은 정부나 금융기관의 파워가 엄청나게 훼손된다는 뜻이다. 이러한 것들이 우리의 세상을 바꾸고 있다.

일자리가 없어지고 인터넷의 영향력을 넘어서는 최신 기술이 나오는 이러한 현실에서 자유로운 회사가 있나. 우리는 오늘 미세먼지로 뒤덮인 하늘처럼 한 치 앞을 내다볼 수 없는 세상에 살고 있다. 안개 속에 타깃까지 움직이고 있는 상황이다. 도대체 우리는 이렇게 험난한 세상을 어떻게 헤쳐나가야 할 것인가.

승자독식이라는 말이 있다. 일단은 무조건 앞으로 가야 한다. 지그재그로라도 전진해야 한다. 산 넘어 산이라고들 하는데, 앞산을 넘어야 뒷산이 보이지 않겠나. 그래서 ‘Learn by doing’이라는 말이 생긴 것이다. 너도 모르고 나도 모르는 상황이면 먼저 가서 깃발을 꽂아야 하지 않겠나. 물론 한번 깃발을 꽂았다고 영원한 승자는 아니다. 여기서 중요한 것은 사람과 돈을 빨리 유연하게 재배치하면서 가는 것인데, 여기엔 방법과 절차가 있다. 그래서 오늘은 비즈니스 리더십을 어떻게 펼쳐야 하는지 ‘코칭(coaching) 리더십’ 중심으로 설명하고자 한다.

CEO보다 임원, 임원보다 직원이 더 많이 안다

박정희 대통령은 너무 오래 독재를 감행해 자신의 공을 갉아먹었지만, 리더십은 걸출했다. 또 많은 창업 1세대들이 한강 기적의 초석을 닦았다. 장충체육관에 얽힌 비화가 있다. 장충체육관은 1966년 박정희 대통령이 마르코스 필리핀 대통령을 만나 “우리가 필리핀 경제규모의 10분의 1만 돼도 소원이 없겠다”고 말하자, 마르코스가 지어준 것이 장충체육관이다. 그런데 마르코스의 필리핀은 그 이후 몰락에 몰락을 거듭했고, 지금 우리나라에는 필리핀에서 온 노동자들이 굉장히 많다. 한강의 기적은 우리의 이러한 리더들이 있었기에 가능했다.

스웨덴 발렌베리 그룹은 세계 일류의 통신·가전·바이오 계열사를 거느린 회사다. 이곳 창업주의 후손들은 회사 경영에 일체 간섭하지 않는다. 그 가문의 후손들은 CEO에게 리더십 코칭을 해주는데, 그중 유명한 말이 있다. “훌륭한 CEO가 살려내지 못할 만큼 망가진 회사도 없고, 멍청한 CEO가 망가뜨리지 못할 만큼 좋은 회사도 없다.”

‘리더’라는 것이 무엇이겠는가. 혼자 북 치고 장구 치는 것은 리더의 본질이 아니다. 진정한 리더는 다른 사람을 통해 성과를 내는 사람이다. 벤 젠더 보스턴 필하모닉 오케스트라 지휘자는 “지휘자의 역량은 다른 사람을 얼마나 파워풀하게 만드는데 있다. 잠재력을 일깨워주는 것이 리더이자 지휘자의 역할이다”라고 말했다. 이제 강압적이고 일 방향적인 지휘의 시대는 지났다.

SKT 사장으로 있던 시절, 미래 사업 구상을 하려고 할 때 가장 중요한 것은 새로운 플랫폼 개발이었다. 나 역시 ‘통신’에 대해서는 꽤 알고 있었다. 그런데 새로운 비즈니스 플랫폼, 콘텐츠 이러한 것들에 대해 정확히 알고 있는 것이 없더라. 그러고 보니 새로운 기술과 경쟁상황에 대해서는 나보다 임원들이 더 잘 알고 임원보다는 팀장급 이하 구성원들이 더 잘 알고 있었다. 그때 생각이 들었다. 이제 지휘명령의 시대는 갔다고.

그런 상황에서 가장 중요한 것은 뭘까에 대해 또 생각해보니, 그들이 잘 파악하고 있는 것들을 현장에서 빨리 적용될 수 있도록 내가 이끌어 주는 것이 필요하다는 것을 깨달았다. 성과를 낼 수 있는 방법, 그것이 바로 ‘코칭’이었다.

리더의 핵심은 에너지와 생기 불어넣는 것

회사에서 리더의 역할은 목표에 대한 전략을 세우고, 업무를 할당하고, 성과를 측정·창출하고, 인재를 배치하는 것 등이다. 이러한 것들은 리더십의 기본이다.

리더의 존재 이유는 미켈란젤로의 ‘천지창조’에서 찾아볼 수 있다. 에너지와 생기를 불어넣어야 한다는 것이다. 리더는 살아있는 조직으로 만들어야 한다. 이것이 가장 핵심이다.

구성원들이 신바람이 나서 무언가에 도전하고 싶게 만드는 것, 재미있다고 느끼는 것, 그것이 바로 살아있는 조직이지 않겠나.

내가 재직 당시 커리어의 3분의 2가 전략과 신규 사업이었다. 신규 사업이 30가지가 넘었다. 그러려면 리더십과 혁신이 가장 중요했다. 경영을 하다 보니 조직에는 크게 세 부류의 사람들이 있더라. 첫 번째는 시키지 않아도 자가발전을 하는 사람들 ‘자연발화성이 높은 사람’, 두 번째는 자기들이 먼저 나서지는 않아도 누군가가 해보자고 하면 따라가는 사람들 ‘인화성이 높은 사람’, 마지막 세 번째는 해봤자 우리에게 뭔 득이 되겠냐는 ‘불연성의 사람’. ‘리더’라는 사람은 이 불연성의 사람을 인화성의 사람으로, 인화성의 사람을 자연발화성의 사람으로 어떻게 얼마나 끌어올리느냐를 연구하고 실행해야 하는 것이다.

리더는 구성원들이 자기 일의 가치와 보람을 깨달아 자발적으로 높은 목표를 세워 스스로의 한계에 도전하도록 하고, 그들이 잠재력을 마음껏 발휘하여 목표를 달성할 수 있도록 도와줌으로써 그들이 성취의 기쁨과 존재에 대한 무한한 자부심을 느낄 수 있도록 이끌어야 한다.

리더는 인재를 알아보고 키워주며 그가 갈 길을 열어주고, 살 길을 만들어 주는 사람이다. 행복한 구성원만이 고객을 행복하게 할 수 있기 때문이다.

알렉스 퍼거슨 맨체스터 유나이티드 감독이 은퇴 후 발간한 자서전에 리더와 매니저의 차이를 설명한 아주 절묘한 구절이 있었다. 그는 “감독의 일이란 높은 기준을 세우고 선수들이 그동안 생각지도 못했던 일에 도전하게 만들고, 새로운 길을 개척하고, 모두가 불가능하다고 하는 것을 가능하다고 믿게 만드는 것이다. 리더십의 본질은 선수들이 미처 깨닫지 못했던 5%의 능력을 이끌어내는 것이다. 이것이야말로 리더십과 관리의 차이다”라고 말했다. 한때 2부 강등 위기에 처했던 맨유는 그의 리더십 덕분에 현재 구단 가치 3조를 넘어서고 있다.

대화와 소통으로 공감능력을 키워라

‘삼선(三先) 리더십’이 있다. 먼저 선견(先見), 리더란 앞을 내다보고 조직의 미래를 준비해야 한다. 통찰력을 통해 남이 보지 못하는 것을 보고, 변화를 주도해야 한다. 선결(先決), 우리가 받는 모든 정보가 다 완벽하진 않지만 의사결정은 타이밍이 중요하다. 선행(先行), 실행하지 않는 지식과 정보는 낭비다. 전략도 가설이기에 실행과 검증을 통해 디테일을 보완하고 정교하게 다듬어 나가야 한다. 물론 이 세 가지 중에 정답은 없다. 해답이 있을 뿐이다.

리더는 너무 구체적인 상황에 얽매여서는 안 된다. 전체적인 상황을 살펴보고 작은 변화가 있으면 그것을 아주 깊숙이 들여다봐야 한다. 작은 변화란 긍정적인 사건이나 부정적인 사고 등을 포함한다. 지질 검사를 할 때 땅을 깊숙이 파듯이 조직의 문제를 심화 분석해보면, 그 주위에서 일어나는 공통적인 일들도 캐치할 수 있다. 이것을 ‘헬리콥터 뷰’라고 한다. 적당한 고도에서 비행하는 헬리콥터처럼 너무 멀리서 혹은 너무 가까이서 조직을 살피지 말라는 것이다.

리더가 항상 경계해야 하는 것이 있다. 바로 ‘공감성 결여’다. 이것은 특히 오너 경영을 오래 한 사람일수록 주의해야 한다. 구성원들이 어떤 생각을 가지고 있는지 항상 궁금해 하고 소통할 수 있게 노력해야 한다. 구성원들과의 대화가 그 방법이다. 그들의 생각을 듣고 얘기하면서 공감 능력을 키워야 한다.

또한 본인이 본인의 뒷모습을 볼 수가 없으니 360도 피드백을 받아야 한다. GPS가 위치를 파악하기 위해서는 3개의 좌표가 필요하다. 리더도 마찬가지다. 리더의 다양한 모습을 체크해주는 세 사람이 필요하다. 중요한 것은 리더 본인이 적극적으로 체크를 해달라고 어필을 해야 한다는 점이다. 그렇지 않으면 누구도 먼저 다가와서 조언을 해주지 않을 것이다. 적어도 ‘영원한 야당’ 한 사람은 꼭 있어야 한다. 착한 리더가 반드시 좋은 리더는 아니다. 그렇다고 해서 지나치게 거칠 필요는 없다.

부모의 마음으로 그들을 ‘믿어라’

리더는 ‘지위’나 ‘힘’의 대명사가 아니다. 구성원들을 포함해 사람의 마음을 상하게 해서는 안 된다. 리더십은 ‘자녀교육’이라고 생각하는 것이 편하다. 우리가 지금 얘기하고 있는 이 모든 얘기들은 자녀교육에서도 똑같이 적용되는 것들이다.

전 세계 가전업계 1위인 중국 기업 ‘하이얼(Haier)’의 장루이민 회장은 뛰어난 리더십으로 유명하다. 지난해 <파이낸셜 타임즈(Financial Times)>가 선정한 ‘세계 최고 경영자’ 대상을 받은 인물이다. 그는 이렇게 말했다. “저는 기업 경영에 정답은 없다고 생각합니다. 오직 질문만이 있을 뿐입니다. 상황이 바뀔 때마다 적절한 질문을 하고, 그 질문에 대한 답을 구하는 과정이 ‘경영’이라고 생각합니다.” “혁신은 속도입니다. 손자병법에 ‘세찬 물결은 무거운 돌도 떠내려 보낸다’는 말이 있습니다. 속도는 불가능을 가능하게 만듭니다. 반대로 속도 경쟁력이 없는 기업은 반드시 도태됩니다.” “하이얼에서 리더에 대한 복종은 없습니다. 고객에 대한 복종만 있을 뿐입니다.” 회장이 고객이 아닌데 왜 복종해야 하냐고 장루이민 회장은 말한다. 이렇게 얘기할 수 있는 경영인, 이 자리에 있나?

리더가 할 일은 구성원들이 어떤 길을 어떻게 가고 있는지 그 과정을 체크만 하면 되는 것이다. 사람은 스스로 하는 존재다. 그들의 자율 능력에 맡기는 것이 가장 중요하다.

지금은 인류 역사상 기성세대가 젊은이들에게 배워야 하는 최초의 시대다. 구성원들의 가능성을, 젊은이들의 가능성을 믿어야 한다. 잠재력을 발굴할 수 있는 지원 시스템을 제공해라. 그들이 영향력을 발휘할 수 있게 마음껏 펼칠 수 있게 자리를 내어주면 여러분들이, 리더들이 원하는 성과 그 이상을 얻을 수 있다는 것을 믿어야 한다.

이제는 코칭 경영의 시대다. 리더가 지시를 할 때는 리더 본인이 아는 것에서 비롯된다. 그런데 직원들의 얘기를 듣고 함께 고민하면 훨씬 넓은 선택지와 지식을 얻을 수 있을 것이고, 뿐만 아니라 그들은 주인의식을 갖게 되면서 사기가 충전되고 보다 활발히 일하게 될 것이다. 어떠한 경우든 긍정적인 효과가 따른다.

임원은 발, 팀장은 허리, 구성원은 눈이다. 구성원들은 고객과 시장에 훨씬 가까이 있다. 현장 가까이에 있는 그들과 비전·경험·결단력을 갖춘 리더가 만나면 최고의 시나리오가 펼쳐질 것이다. 이러한 ‘코칭 리더십’을 우리가 발휘해야 하는 이유다.

리더에게 스킬도 필요하지만, 더 중요한 것은 ‘사람을 어떻게 대하느냐’다. 모든 사람에게는 무한한 가능성이 있으며, 그 사람에게 필요한 해답은 모두 그 사람 내부에 있음을 믿어야 한다. 우리가 아이들을 키울 때 그 아이 내부에 숨겨진 소중한 가능성과 잠재력이 빛날 수 있게 최선을 다하는 것처럼. 부모의 자녀교육과 리더의 리더십은 같은 맥이다.

구성원이 행복해야 ‘사랑받는 기업’ 된다

사회와 함께 성장하는 공동체로서의 ‘기업’이 되어야 한다. 돈 잘 버는 기업보다 존경받는 기업이 되어야 하고 그보다 ‘사랑 받는 기업’이 되는 것이 최선이다. ‘착한 회사, 우리가 키워주고 싶다’는 것이 고객의 마음에 자연스럽게 스며들어야 한다. 때문에 오늘날 기업의 사회 공헌은 수단이 아닌 목적이자 전략이다.

4차 산업혁명의 시대, 이것은 수단이다. 정말 중요한 것은 이제는 사람밖에 할 수 없는 것을 극대화해야 한다는 것이다. 고객을 이해하고 고객의 갈증과 불편함을 풀어줘야 한다. 그러기 위해서는 구성원들의 힘이 필요하다. 그래서 구성원들로부터 어떠한 잠재력을 뽑아내는가 하는 것이 리더들이 해야 할 일이다. 사람 중심의 경영은 인간의 본성과 그 가능성을 이해하고 고객의 불편함과 갈증을 풀어주며 구성원들을 행복하게 해주는 것이다. 그 핵심에 ‘코칭 리더십’에 있다.


 

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