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최종편집2024-03-28 19:16 (목) 기사제보 구독신청
차석용 LG생활건강 부회장 12년 연속 성장 비결
차석용 LG생활건강 부회장 12년 연속 성장 비결
  • 권호 기자
  • 승인 2017.06.01 11:00
  • 댓글 0
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‘12연속 성장’을 이끈 차석용 LG생활건강 부회장. 재계에서는 유명인사지만 대중에게는 다소 생소한 이름이다.

차 부회장은 2005년 LG생활건강에 영입된 이후 12년 연속 회사를 성장시켰다. 이 기간 동안 LG생활건강 매출은 1조 원에서 6조 원으로 수직상승했다.

그가 취임할 당시 4373억 원이던 시가총액은 지난 5월 기준 15조4000억 원으로 35배 이상 뛰었다. 그의 지휘 아래 LG생활건강은 LG전자(13조4000억 원)보다 큰 회사가 됐다.

이제는 차석용이라는 이름을 빼놓고선 LG생활건강의 역사를 논할 수 없다. 유통업계 ‘미다스의 손’으로 불릴 만큼 그의 성과는 독보적이다. <인사이트코리아>가 ‘샐러리맨의 살아있는 신화’ 차석용을 집중 분석했다.

LG생활건강이 지난해 사상 처음으로 매출 6조원을 돌파하면서 차석용 부회장의 경영 능력이 재조명되고 있다.

LG생활건강이 장기간 큰 성과를 거둘 수 있었던 건 글로벌 생활용품 기업 P&G의 한국총괄사장 등을 역임하며 마케팅 전문가로 이름을 날렸던 차 부회장이 취임하면서부터다. 그는 어떤 사람일까.


어머니가 패물 팔아 미국 유학

차석용 부회장은 1953년 6월 9일 서울에서 태어났다. 명문 경기고등학교를 졸업하고 고려대학교 법대에 입학했다. 그는 곧바로 군에 입대해 병장으로 만기 전역한 뒤 미국 유학을 떠났다.

당시 학부과정에서 유학을 가는 것은 매우 드문 일이었다. “아는 사람 하나 없는 해외로 보낼 수 없다”는 아버지의 반대에도 어머니가 패물을 팔아 마련한 돈을 갖고 미국으로 떠난다.

1982년 미국 뉴욕주립대학교 회계학 학사와 미국 공인회계사 자격증을 취득했으며, 1984년 미국 코넬대학교 대학원에서 경영학 석사 학위를 받았다.

이후 법조인에 대한 미련으로 미국 인디애나대학교 로스쿨에 들어갔다. 그는 현재 미국 공인회계사, MBA, 변호사 자격을 갖고 있다.

차 부회장은 1985년 미국 생활용품 회사 P&G에 입사, 아시아본부 CFO(재무담당 최고위원) 등을 거쳤다. 1998년 한국P&G의 전신이라 할 수 있는 P&G-쌍용 사장에 임명된다.

거기에 근무하는 동안 삽입식 생리대를 히트시키면서 마케팅에 뛰어난 자질을 보였으며, 이후 부도난 쌍용제지를 인수해 국내 최초로 화장지(코디)를 일본에 수출하기도 했다.

그의 사업수완이 알려지면서 법정관리를 받고 있던 해태제과가 그를 대표이사 사장으로 영입했다. 해태제과는 1997년 부도가 난 후 외국의 투자 컨소시엄에 인수된 상태였는데 차 부회장이 사장을 맡은 지 1년 만에 흑자로 전환했다.

그는 해태제과의 체질을 바꾸기 위해 실적을 기반으로 하는 완전연봉제를 시행하고 과장, 차장 등의 호칭을 없애는 등 대대적인 개혁에 나섰다. ‘호두마루’ 등 신제품을 잇달아 성공시키며 해태제과의 3년 연속 성장을 이끌었다.

당시 해태제과 관계자는 “차석용 사장의 전략은 선택과 집중, 그리고 투명성 강화였다”며 “브랜드를 줄이는 대신 될성부른 제품에 집중했다.

특히 호두마루 같은 창의적인 신제품에 역량을 쏟아, 대표 상품으로 만들어냈다”고 말했다. 그의 행보를 눈여겨 본 이는 바로 LG그룹 구본무 회장이었다.


전화 한 통화로 시작된 ‘차석용의 매직경영’

“영광입니다.” 2004년 12월 “LG생활건강을 맡아 달라”는 LG그룹 관계자의 제안에 차석용 부회장이 한 대답이다. 당시 해태제과 사장을 맡고 있던 그는 짧은 답변으로 이를 수락했다.

그렇게 2005년부터 차 부회장과 LG의 인연은 시작됐다. 연봉, 근로 환경 등 사람들이 궁금해 할 만한 조건들은 출근 후에 알게 됐다고 한다. ‘LG의 정도경영과 인재중심주의에 대한 신뢰’가 있었기 때문이라는 게 그의 설명이다.

LG생활건강 관계자는 “차 사장이 1985년 미국 P&G에 입사한 뒤 다국적 기업에서 오랜 경력을 쌓았고 쌍용제지, 한국P&G, 해태제과 등 소비재 부문 3개 기업의 사장을 맡으면서 소비재 산업의 경험을 풍부하게 축적한 점을 높이 샀다”고 밝혔다.

취임 이후 그는 창의적으로 일할 수 있는 조직 문화를 만들기 위해 노력했다. 차 부회장은 “취임한 뒤 LG생활건강의 가장 큰 변화는 상명하달 문화에서 벗어나 구성원이 자신의 아이디어가 회사의 운명을 바꿀 수 있다고 믿고 창의적으로 일하는 문화가 정착되고 있는 것”이라면서 “매일 조금씩이라도 생각이 자라고 안목이 높아지는 사람을 높이 평가하고 또 그런 인재를 키우려고 노력하고 있다”고 말했다.

차 부회장은 LG생활건강에 부임한 이후 대전 기술연구원에 깜짝 방문한다. 아무에게도 알리지 않고 혼자 KTX를 타고 대전으로 내려간 것이다. CEO가 방문을 통보하는 순간 의전·식사 등 불필요한 행사가 생기는 걸 막기 위한 행동이었다.

그는 퇴직 임원 송별 모임과 연말 송년회를 제외하면 회식은 물론 경조사에도 거의 가지 않는다.

“경영의 과제는 사람들이 협력하여 일할 수 있게 하고 사람들이 자신의 장점을 살리고 단점을 방해하지 않도록 만드는 것이다.” ‘경영학의 아버지’라고 불리는 피터 드러커가 한 말이다.

차 부회장의 경영 스타일도 이와 유사하다. 그의 경영 비법은 단순화에 있다. 직원들의 역량을 한 곳에 집중시키기 위한 근무 환경을 만드는 것. 업무를 단순화해야 집중할 수 있는 힘이 세지기 때문이다. 차 부회장의 얘기다.

“미국에서 근무했을 때 경영자들은 회사에선 업무에 집중하고 인맥 확장 같은 업무 이외 일에 과도하게 나서는 일을 최소화했던 것 같다. 반면, 한국 경영자의 호탕함과 보스 기질은 정치하는 분들 성향에 더 어울릴 것 같다.

퇴근 후에는 사람들 구경도 하고 백화점이나 거리 상점도 기웃거리면서 최신 트렌드를 체화하려고 노력한다. 필요 없는 일은 하지 말자. 모든 일은 단순화해서 해야 할 일에 집중해야 한다. 필요한 것만 살리고 나머지는 과감하게 없애야 한다는 가치관으로 살고 있다.”

그는 “윗사람에게 잘 보이기 위한 자료 작성, 불필요한 회의, 형식적 의전 등을 모두 없애고 본질적이고 의미 있는 일에 몰입해 구성원 모두가 고객 가치를 높이는 활동에 집중하자는 것”이라며 “소비자를 위한 것이 아니면 하지 말라는 ‘컨슈머 포커스’를 지향한다”고 밝혔다.
 
차 부회장은 이를 위해 출퇴근 시간을 개인별로 조절하는 ‘유연근무제’와 ‘정시퇴근제’를 일찍 도입했으며 이메일 교환, 토론 등 업무 전반에서 비효율적인 관행을 없앴다. 그 결과 업계 평균 근속연수는 LG생활건강이 가장 길다.

지난해 3분기 LG생활건강 평균근속연수는 9.9년으로 동종업계 11개사 평균보다 2.4년 길다.

LG생활건강 관계자는 “사내에 정시 퇴근제, 유연근무제, 스마트워크 등 효율적으로 일하는 조직문화가 정착돼 있다”며 “신입사원, 경력사원들도 사전에 이를 알고 지원하는 경우가 많다”고 말했다.

차 부회장은 본인을 따르라기보다는 직원들을 도와주겠다는 경영철학을 지니고 있다. 이 같은 개방적인 경영 스타일은 기업문화 측면에서도 LG생활건강을 성장시켰다고 평가받는다.


경영 키워드 ‘소통’

차 부회장은 소통에 적극적이다. 2007년 3월부터 3개월에 한 번씩 소재를 바꿔 화장실에 CEO 메시지를 올리고 있다고 한다. 그는 이 소통방식이 매우 효과적이라고 설명한다.

“조직의 역량을 하나로 모아 그 힘이 한 방향을 향하게 하면 엄청난 힘이 나온다. 그러기 위해 꼭 필요한 것이 회사의 비전을 공유하는 것이고 이를 위해 필수적인 요소가 소통이다.

2007년 3월부터 3개월에 한 번씩 소재를 바꿔 화장실에 CEO 메시지를 게시하고 있는데 올해 벌써 9년째를 맞는다. 회사의 일상생활 속에서 자연스럽게 접할 수 있어 한자리에 직원들을 모아 놓고 주입식으로 전달하는 단발성 전달 방법에 비해 관심과 파급력이 매우 큰 편이다.”

LG생활건강은 동반성장위원회가 발표한 동반성장지수 평가에서 최근 2년 연속최고 등급인 ‘최우수’ 등급을 받았다. LG생활건강 관계자는 “협력회사 역량 개발 및 복리후생과 금융, 기술지원, 해외 판로개척 등 실효성 있는 다양한 상생협력 프로그램을 운영한 점을 인정받았다”고 말했다.

차 부회장은 열린 소통 프로그램을 통해 도출한 동반성장 제도를 경영 전반에 도입했다. 이를 통해 이루어진 실질적인 협력사의 상생경영, 경영개선 등이 복합적으로 인정받은 결과물이다.

동반성장지수 평가는 동반성장위원회가 기업의 동반성장 수준을 계량화한 지표로 매년 평가를 통해 4개 등급(최우수·우수·양호·보통)을 발표하고 있다.

2014년부터는 상생의 동반자 관점에서 LG생활건강 임직원 대상 복리후생 제도를 협력회사 임직원까지 확대해 복지몰 운영, 스포츠관람권 제공, 독서통신 등을 제공하고 있다. 올해부터는 협력회사 임직원 자녀 대상 여름캠프를 개최하는 등 동반성장 범위를 확대해 나가고 있다.
 

백전백승 M&A 마술사, 그 비결은?

LG생활건강은 2005년 이후 한 해도 빠짐없이 실적을 경신하고 있다. 업계에서는 이런 놀라운 성장을 이끈 원동력으로 13년째 LG생활건강을 이끄는 ‘차석용 매직’을 꼽고 있다.

그의 비법 중 하나는 사업 다각화다. 차 부회장은 재임동안 공격적인 인수·합병(M&A)을 해왔다. 대표적인 사례가 한국코카콜라 인수다.

LG생활건강은 5년 동안 매년 수백억 원이 넘는 적자를 내던 한국코카콜라를 2007년 인수해 1년 만에 흑자 전환하고 현재는 연간 700억 원대의 순이익을 내는 알짜 회사로 변모시켰다.

차 부회장이 갑작스럽게 음료 회사를 인수한 이유는 기업의 위험성을 줄이기 위해서였다. 시장 변동성이나 낮은 진입장벽 등을 고려할 때 단 두 가지 사업만으로 회사를 운영하기에는 위험 부담이 너무 크다는 게 그의 판단이었다.

코카콜라를 시작으로 그는 다이아몬드샘물과 더페이스샵, 해태음료, 바이올렛드림, 일본의 에버라이프, 캐나다 후르츠앤패션, 영진약품 드링크산업, CNP코스메틱스, 제니스 등 여러 회사를 사들였다.

2016년 11월에는 존슨앤존스의 오랄케어 리치 브랜드의 아시아·오세아니아 사업을 인수하는 계약을 체결하고 한국·중국·일본·대만·베트남 등 기존에 진출했던 지역에서 오랄케어 사업을 강화했다.

차 부회장의 인수합병 결단이 처음부터 박수를 받은 것은 아니다. 코카콜라음료를 인수할 당시만 해도 업계에서는 ‘위험한 베팅’이라는 우려의 목소리가 컸다. 하지만 그가 인수한 대부분의 기업이 마법같이 흑자를 냈다.

그의 공격적인 투자에도 실패한 인수합병을 찾아보기 어렵다. 백전백승이다. 시장에서 차 부회장을 ‘M&A의 마법사’라고 부르는 이유다.

그는 성공적인 M&A를 이어갈 수 있었던 비결로 네 가지를 들었다.

먼저 안정적인 사업 기반 위에서 M&A를 실행했기 때문이다. 두 번째로는 명확한 중장기 전략 및 원칙에 부합하는 인수 대상을 엄선해 추진한 것, 세 번째는 ‘승자의 저주(The Winner’s Curse)’를 최소화한 점을 들 수 있다. 네 번째가 인수 이후 사업 정상화에 필요한 핵심 과제를 조기 실행했다는 점이다.

차 부회장은 “바다에서도 한류와 난류가 교차하는 곳에 좋은 어장이 형성되듯 서로 다른 사업 간의 교차 지점에서 새로운 사업 기회가 창출된다고 생각한다”며 “화장품·생활용품·음료 세 가지 사업이 가진 장단점을 통해 서로의 사업을 보완하고 있는데, 전통적으로 여름에 약한 화장품 사업과 여름이 성수기인 음료 사업이 서로의 계절 리스크를 상쇄함으로써 더욱 안정적인 사업 포트폴리오를 확보했다”고 설명했다.

그의 적극적인 인수·합병(M&A)을 통해 ‘화장품·생활용품·음료’ 3대 축을 이루는 사업구조가 완성됐다. LG생활건강의 각 사업부문 비중은 5대(화장품) 3대(생활용품) 2(음료)로 위험을 분산하는 안정적인 비율이다.

화장품에 집중한 경쟁사 아모레퍼시픽과는 차별화된 전략을 펼친 것으로 평가받고 있다.

사업 부문별로 보면 화장품은 매출 3조1556억 원, 영업이익 5781억 원으로 전년 대비 각각 24.6%, 42.9% 늘었다.

생활용품은 매출 1조5945억 원과 영업이익 1869억 원으로 전년 대비 각각 5.4%, 9.1% 성장했다.

음료 사업은 매출 1조3440억 원, 영업이익 1159억 원으로 전년 대비 각각 4.8%, 7.1% 증가했다.

LG생활건강 관계자는 “균형 잡힌 사업 포트폴리오를 확보한 덕분에 외부 리스크를 최소화할 수 있었다”며 “특히 화장품과 생활용품 사업의 프리미엄화에 역량을 집중한 덕분에 사상 최대 실적을 기록했다”고 설명했다.


프리미엄 제품으로 브랜드 차별화

마지막 비결은 ‘프리미엄화’다. 사상 최대 성적표 이면에는 럭셔리 화장품의 성공이 있다. LG생활건강의 지난해 매출을 이끈 것은 럭셔리 화장품 브랜드 ‘후’다.

후는 출시 14년 만인 지난해 1조원 매출을 달성했다. 국내 화장품 단일브랜드 중 가장 빠른 속도다.

LG생활건강은 올해 후, 숨 등 럭셔리 화장품의 견고한 성장세를 유지하며 차별적인 콘셉트의 다양한 브랜드를 성장시킬 예정이다. 미래성장채널인 온라인에서의 직영몰 오픈 등 유통망을 강화하고 뷰티편집숍 네이처컬렉션을 오픈해 정체된 시장을 극복한다는 방침이다.

LG생활건강은 중국에서 럭셔리 브랜드 확장은 물론 최고급 백화점 입점 확대를 지속해 현재 ‘후’ 158개, ‘숨’ 15개 매장을 운영하고 있다.

두 럭셔리 브랜드 제품이 실적 견인차 구실을 하면서 전년 대비 24.6%나 증가한 3조1556억 원의 매출을 기록했다. 럭셔리 브랜드 제품은 국내 면세점·백화점뿐만 아니라 중국 현지에서 큰 인기를 끌며 전년 대비 매출이 40% 늘었고 매출 비중은 화장품 전체의 69%에 달했다.

‘후’의 단일 브랜드 매출은 전년 대비 49% 증가한 1조2000억 원, ‘숨’ 매출은 중국 백화점 매장 확대로 무려 82% 오른 3431억 원을 기록했다. 차 부회장의 ‘프리미엄’ 전략에 따라 LG생활건강은 다양한 제품을 내놓고 있다.

최근 명품 향수의 향처럼 고급스러운 향기를 그대로 담은 프리미엄 섬유유연제 브랜드 ‘아우라’를 새롭게 론칭 했다. 최근 섬유유연제 구매 시 향이 가장 중요한 선택 기준으로 부상하면서 향수 같은 생활용품을 기획하게 된 것.

아우라는 11종의 방부제를 배제하고 피부 비자극 테스트를 완료해 예민한 피부도 안심하고 사용할 수 있다.

LG생활건강이 4000억 원대로 추산되는 반려견 사료 시장에 뛰어든 것도 눈길을 끈다.

LG생활건강은 작년 8월 펫 케어 제품을 출시한 데 이어 5월 초 프리미엄 유기농 브랜드 ‘시리우스 윌’을 출시해 ‘시리우스’를 종합 펫 케어 브랜드로 확장시켰다.

LG생활건강 관계자는 “생활용품 ‘리엔’ ‘오가니스트’ ‘온:더바디’ 등 퍼스널케어 브랜드와 홈케어 브랜드의 프리미엄 전략이 주효했다”며 “중국 소비자들의 샴푸, 바디클렌저 등 생활용품에 대한 관심이 지속적으로 높아지면서 해외 매출이 크게 늘었다”고 말했다.
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창립 70주년 LG생활건강
100년을 목표로 뛰자”

LG생활건강은 올해 창립 70주년(1947년 설립된 락희화학공업사가 모태)을 맞았다. 차석용 부회장은 사업구조의 고도화를 강조했다. 

차 부회장은 “창립 70주년이라는 뜻 깊은 해를 맞아 100년을 넘어 눈부시게 빛나는 기업으로 만들어야겠다는 다짐을 한다”며 “벽을 마주하거든 포기하지 말고 뚫고 나갈 문을 만든다는 각오로 새로운 한 해를 힘차게 시작하자”고 말했다.

그는 “지난 한 해 목표를 잃지 않고 한 방향으로 힘을 모아 최고의 성과들을 만들어 냈다”며 “‘후’가 국내 화장품 단일 브랜드로는 최단 기간에 매출 1조를 달성했고, 매 분기 최고의 실적을 이루어냈으며, 기본에 충실했던 결과 소비자의 신뢰를 더욱 확고히 할 수 있었다”고 밝혔다.

그는 또 “리더들은 사업이 잘돼 안정되고 평화로운 시기에도 교만하거나 사치스러워지지 않고, 편안할 때 위태로움을 생각하는 거안사위(居安思危)를 솔선수범하자”고 당부했다.

차 부회장의 도전은 계속될 것으로 보인다. ‘후’를 비롯해 ‘숨37’ ‘오휘’ 등 알짜 브랜드의 성장은 물론, 그가 각별한 애정을 쏟고 있는 브랜드로 알려진 ‘VDL’ ‘빌리프’ ‘CNP차앤박’ 등을 필두로 차세대 포트폴리오가 강화될 것으로예상된다.

차 부회장이 이끄는 LG생활건강이 70년을 넘어 100년 기업을 어떻게 열어나갈지 주목된다.
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차석용의 경영 노트 4가지

▶건설적인 불만이 많은 조직으로 키워 가고자 한다. 불평을 위한 불만이 아닌 건설적 대안이 있는 불만은 궁극적으로 조직을 발전하게 하는 원동력이 된다.

▶괜찮은 현실에 안주하지 않고 더 높은 성과를 달성하기 위해 끊임없이 정진하려 애쓴다. 단순한 새로움을 넘어서 시장의 ‘판’을 바꾸는 진정한 혁신을 추구하는 것이다.

▶목표하는 바를 가장 효과적으로 달성할 수 있는 실행 방법을 끊임없이 고민한다. 일관성 있게 핵심에 집중하고 정직하게 실천에 옮기는 실행력을 갖추는 것이 무엇보다 중요하다.

▶‘치어리더’가 돼라. 좋은 실적과 성과는 온 직원이 발로 뛰고 땀 흘린 결과다. 그렇기에 성공의 스포트라이트를 혼자 받는 것은 부담스러운 일이다. 직원들의 ‘치어리더’가 돼 그들을 격려하고 응원해라.

인사이트코리아, INSIGHTKOREA

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