The smartest business decisions start with careful preparation. Discover valuable actions you can take to lay the foundation for an upcoming decision. 

의사결정 전에 준비작업을 하라

현명한 비즈니스 결정은 준비작업으로부터 시작된다. 앞으로 있을 결정을 위한 기반을 쌓기 위해 사전에 해야 할 가치 있는 조치가 무엇인지 찾아보자.

1. Define roles and responsibilities

As a manager, you’ll make some business decisions yourself. For other decisions, you’ll want to assemble a diverse group of people to help?because a team of individuals with different perspectives is more likely to generate a variety of thoughtful ideas about the decision at hand than individuals with the same background.  

When you work with a team to make a decision, start by defining the roles and responsibilities of people who will be involved. Use the “RAPID” model to do this: 

1. 역할과 책임을 분명히 하라

리더로서 당신은 많은 비즈니스 의사결정을 할 것이다. 어떤 결정들을 내릴 때는, 다양한 사람들로부터 도움을 받으려고 할 것이다. 왜냐하면, 비슷한 배경의 사람들이 모인 것 보다는 다른 관점을 가진 사람들의 그룹에서 당면한 결정에 관한 다양한 좋은 아이디어가 나올 가능성이 더 높기 때문이다.
당신이 어떤 결정을 하기 위해 그룹으로 일을 할 때, 먼저 그 일에 참여하는 사람들의 역할과 책임을 분명히 하자. 그것을 위해 ‘RAPID’모델을 활용해 보자.

Best practices for using the “RAPID” model  

These tips can help you assign decision roles and responsibilities effectively: 

●     Make sure only one person “has the D.” If two or more people think they’re in charge of a particular decision, they may compete for power. 

●     Avoid assigning too many “As.” When too many people have veto power, it can paralyze Recommenders. If many people must agree, you probably haven’t pushed decisions down far enough in your group. 

●     Avoid assigning too many “Is.” When many people give input, at least some of them aren’t making meaningful contributions. 

‘RAPID’모델을 활용하기 위한 가장 효과적인 방법 

다음 요령들은 당신이 의사결정의 역할과 책임을 효과적으로 정할 수 있도록 도움을 준다.

●     ‘결정권자’는 한 사람만 있어야 한다. 자신들에게 결정권이 있다고 생각하는 사람이 두 사람 이상이 되면, 그들은 파워 게임을 벌일 우려가 있다.

●     ‘동의자’들을 너무 많이 두지 마라. 거부권을 가진 사람이 너무 많으면, 의견 제안자들을 주눅 들게 할 수 있다. 만약 많은 사람들의 동의가 필요하다면, 아마도 아직 당신이 팀 전체에 충분히 전달하지 못해서 그럴 것이다.

●     너무 많은 ‘정보 제공자’들을 두지 마라.  많은 사람이 정보를 주면, 그들 중 몇몇은 의미 있는 기여를 하지 못한다.

2. Select an approach 

As you prepare to make a decision, select a decision-making approach. Consider these approaches: 

· Consensus. Everyone involved in the decision meets to discuss it and reach agreement. Everyone accepts the final decision. 

· Majority. Group members vote, and the majority rules. If there’s a tie, the leader may elect to break it. 

· Qualified consensus. The group tries to reach a collective agreement. If it can’t do so, the leader makes the decision. 

·  Directive leadership. The leader makes the decision and then informs the group of the decision. 
 

2. 문제 접근 방식을 선택하라

의사결정을 위한 준비를 할 때, 결정을 이끌어 낼 방법을 정하라. 다음의 방식들을 고려해 보라.

●  전원 합의-결정에 상관있는 모든 사람이 모여 협의하고 합의에 도달한다.

●  다수결-멤버들이 표결해서, 다수 의견을 따른다. 동수일 때는 리더가 결정할 수 있다.

●  조건부 합의-모두가 합의를 위해 노력한다. 합의가 안 될 때 리더가 결정을 내린다.

●  리더가 결정-리더가 결정을 하고, 전체에게 그 결정을 알린다.

To select a decision-making method, consider the unique characteristics of your situation. For instance: 

·     How important is it that the decision made is of the highest quality? 

·     How important is it that all team members agree with the decision?  

·     How much time do you have to reach a decision? 
     의사 결정 방식을 선택할 때, 당신이 처한 독특한 상황을 고려하라. 예를 들면:

·     그 결정이 최선의 선택인가가 얼마만큼 중요한가?

·     모든 팀원들이 동의하는 것이 얼마만큼 중요한가? 

·     결정을 내릴 때까지 시간이 얼마나 남았는가?

If the quality of the decision is a top priority, you may want to give more weight to the opinions of a small group of team members who are subject matter experts. If support for the decision from team members is critical, aim for consensus, which fosters feelings of involvement and commitment. If a decision must be made quickly, consider a time-efficient approach such as majority rule or directive leadership. 

의사결정의 질이 우선시 된다면, 당신은 주제에 관한 전문성을 가진 소수 팀원들의 의견에 더욱 주목하려 할 것이다. 결정에 대한 팀원들의 지지가 관건이라면, 합의에 힘써라. 합의는 소속감과 헌신을 불러일으킨다. 어떤 결정을 속히 내려야 한다면, 다수결이나 리더가 결정하는 것과 같은 시간적으로 효율적인 방식을 고려하라.

Research shows that as managers progress in their career, their decision-making approach evolves along a predictable path: 

· Decisive-dominates among first-level supervisors but is nearly nonexistent among   senior executives. 

· Flexible-embraced by senior executives; is least common among supervisors. 

· Hierarchic?the second-most-frequently used by first-line supervisors. Its use dips through a manager’s career and bounces back somewhat at the most senior level. 

· Integrative-relied on heavily by senior executives; ranks near the bottom for novice managers. 

연구에 의하면, 관리자들이 경력이 쌓일수록 그들의 의사 결정 방식은 예측 가능한 방향으로 진화해간다.

●  단호함-초급 관리자들 사이에서 많지만 고위 임원들에게서는 거의 볼 수 없다.

●  유연함-고위 임원들에게는 받아들여지지만, 관리자들에게서는 보기 드물다.

●  관료적-일선 관리자들이 두 번째로 자주 쓰는 방식. 관리자로 지내는 동안에 물들었다가 대부분의 임원들에게 이것이 약간 되살아난다.

●  통합적-고위 임원들이 깊이 의존하는 방식. 초급 관리자들이 활용하는 비율은 최하위다.

How decision-making approaches evolve over managers’ careers varies somewhat across cultures. Yet despite differences in degree, there’s the same basic progression: Approach profiles shift abruptly as people move into the ranks of middle management in North America, Europe, Asia, and Latin America. 

관리자의 경력이 쌓일수록 의사 결정에 이르는 방식을 어떻게 바꾸어 가는 지는 그들의 문화에 따라 차이가 있다. 그러나 정도의 차이는 있겠지만, 기본적으로 동일하게 변해가는 어떤 모습이 있다. 즉 북미에서도, 유럽에서도, 아시아에서도, 남미에서도 중간 관리자로 올라가면 결정 방식의 태도를 갑자기 바꾸게 된다는 것이다. 

3. Consider the environment

Assess the environment in which you need to make a decision. Your job in the decision-making process will depend in part on the environment: 

3. 환경을 고려하라

의사결정을 해야 하는 곳의 환경을 파악하라. 그때 당신의 역할은 일정 부분 그곳의 환경에 따라 달라진다.

4. Frame the decision 

■ Preparing to make a decision, it’s critical to frame it accurately for everyone involved. Framing a decision means describing its nature and getting to the core of the issue. How you frame the decision affects how people engage with it.  
 

4. 결정을 위한 프레임을 만들라

■  의사결정을 준비할 때, 모든 참석자들을 위해 그 프레임을 미리 적절하게 구상해 두는 게 중요하다. 의사결정의 프레임을 만든다는 것은 이슈의 성격을 설명해 그 핵심을 파악하게 만든다는 뜻이다. 당신이 그 프레임을 어떻게 만드느냐에 따라 사람들은 그 문제에 다르게 대응한다.
 

5. Define your objectives 

Once you’ve framed the decision at hand, work with your team to define objectives for the decision. To define your objectives: 

●  Specify the objectives. What are you trying to achieve by making a decision? Ask those who have a stake in solving the problem to specify their objectives. If you hear two or more substantially different objectives, you may be facing two or more problems. Or perhaps more than a few stakeholders don't understand the problem or different groups hope to see the problem solved in very different ways. 

●  Define the performance level that represents success. Describe?as specifically as possible?what a successful outcome looks like. Do you want a solution that boosts sales? By what percentage? For all regions? Be precise.

●  Describe the future. Invite all stakeholders to describe the desired future state in detail. Let imaginations and creativity run free. If the responses diverge significantly, resolve differences by compromise, by straight selection of one view over another, or by identifying multiple problems at hand. 

●  Check for conflicts. Make sure objectives and outcomes don’t conflict. 

During the objective-setting process, you may encounter significant differences in opinion from one person to another. This is a healthy part of the dialogue and should be encouraged. However, if your list of objectives starts spiraling out of control, consider revisiting your issue. You may find that you have more than one issue to resolve. 

5. 목표를 분명히 하라

일단 당면한 결정을 위한 프레임을 만들었으면, 팀원들과 함께 그 결정의 목표를 정하라. 목표를 분명히 하기 위해서는:

● 목표를 구체화하라-결정을 통해 무엇을 이루려 하는가? 그 문제를 해결하는데 관련이 있는 사람들에게 그들의 목표를 구체적으로 말하게 한다. 만약 당신이 두 개 이상의 사실상 서로 다른 목표를 듣게 된다면, 당신은 두 개 이상의 문제에 직면하고 있는지 모른다. 아니면 상당수의 이해관계자가 그 문제를 파악하지 못하고 있거나, 혹은 서로 다른 집단이 각각 다른 방식으로 문제가 해결되기를 바라고 있는 것이다.

● 성공적이라고 말할 수 있는 성과수준을 명시하라-성공적인 결과가 어떤 모습인지 가능한 한 구체적으로 설명하라. 당신은 판매를 촉진시킬 방안을 원하는가? 몇 퍼센트만큼? 모든 지역에서? 자세하게 표현하라.

● 미래를 그려보라-모든 이해관계자들을 불러서 바라는 미래의 모습을 상세하게 그리게 하라. 상상력과 창의성이 자유롭게 발휘되게 하라. 만약 바라는 모습이 서로 유난히 다르다면, 타협을 통해서, 하나씩 서로 비교해 더 나은 것을 단도직입적으로 선택함으로써, 또는 따라올 여러 가지 문제들을 새겨 봄으로써 서로의 생각이 다른 것을 해결하라. 

● 모순점이 있는지 보라-목표와 결과가 서로 모순되지 않게 하라.

목표 설정 과정에서, 당신은 서로 의견이 극명하게 갈리는 것을 보게 될 지도 모른다. 이것은 대화의 건강한 모습이고, 장려되어야 한다. 그러나 목표 선정이 걷잡을 수 없이 중구난방으로 전개되어 나가면, 그 이슈를 재점검 해 보라. 당신이 풀어야 될 문제가 한 가지뿐이 아니라는 걸 발견할지 모른다.

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