매주 일요일 저녁 6명의 출연자들이 우리나라 각 지방을 여행하는 프로그램이 방송되고 있다. 출연자들이 우리나라 곳곳을 찾아다니면서 복불복이나 게임 등과 같은 다양한 활동으로 시청자들에게 즐거움을 선사하는 것이 이 프로그램의 주요 내용이다.

얼마 전에는 통영을 배경으로 촬영이 진행됐다. 통영은 여러 번 가본 곳이라 방송에 나오는 장소 중 낯익은 곳이 많을 것이라 생각했지만 실제로 방송에 나온 지역은 가보지 않은 곳이 많았다. 방송을 보는 내내 ‘왜 저곳은 가보지 않았을까’라고 생각하면서 스스로 방송은 역사 중심으로 진행된 반면 가족 여행은 먹거리 중심이었기 때문이라는 이유를 찾았지만 여전히 아쉬움이 남는 것 또한 사실이다.

여행의 경우 목적지에 대한 정보의 양에 따라 여행의 질이 달라질 수 있다. 예를 들어 관광지에서 음식을 먹는 경우 그 지방 사람들이 맛집으로 생각하는 식당과 관광객들이 찾는 맛집이 다른 경우가 많다. 외지인들이 얻을 수 있는 여행지에 대한 정보는 한정돼 있기에 관광객 대부분은 비슷한 정보를 가지고 있다. 관광객에게 맛집으로 소문나면 이 정보는 관광객들에게 공유되면서 많은 관광객이 그 집으로 몰리게 된다. 반면 그곳에 사는 사람들은 관광객과 다른 선택을 하는 경우가 많다.

“원조는 다른 곳에 있다”

현지인들이 관광객과 다른 선택을 하는 주요 이유는 첫째, 음식이 자신들의 입에 맞지 않거나 음식 맛이 기대보다 낮기 때문이다. 몇 년 전에 강원도에 있는 유명한 관광지로 여행을 갔다. 그곳에서 맛집을 찾던 중 방송에 나온 음식점이 있어 기대를 안고 그곳으로 갔다. 기대와는 달리 음식 맛은 다른 집에 비해 그다지 뛰어나지도 않았고 손님들이 많아 마음 편하게 먹지도 못했다. 실망을 안고 집에 돌아와 그 지방 사람에게 음식점에 대한 경험을 얘기했더니 자기네들은 그 음식점의 맛이 별로여서 다른 음식점을 이용한다고 했다. 

둘째, 광고 효과다. 다양한 방법으로 왜곡된 정보를 알린다. 맛집과 관련된 정보가 사실인지 확인할 방법이 없는 관광객은 모르는 곳보다는 그나마 인터넷에 검색이 되는 음식점을 찾게 된다. 광고를 하는 음식점은 시간이 지나면서 크게 두 가지 결과를 얻게 된다. 하나는 망하는 것이고 다른 하나는 진짜 맛집으로 변신하는 것이다. 바람직한 방향으로 변화한 결과다.  

이런 상황을 몇 번 겪고 난 다음 식당의 유명도와 음식 맛이 반드시 비례하지 않는다는 사실을 깨달았다. 이런 실망스런 상황을 피하기 위해 지방에 갈 때마다 택시를 운전하시는 분들께 음식점에 관한 정보를 확인하기 시작했다. 방송을 탄 식당에 대해 그분들께 물어보면 ‘나는 가지 않는다’고 대답하는 기사님들이 의외로 많았다. 그러면서 “그 집이 장사가 잘 되는 이유를 모르겠다. 원조는 그 집이 아니라 다른 곳에 있다”와 같은 정보를 알려주는 분들이 많았다.

현지인들과 달리 외지인들이 유명 음식점을 찾는 이유가 있다.

첫째, 다른 사람들과 경험을 공유하고 싶기 때문이다. 사회생활을 영위하기 위해서는 다른 사람과 ‘함께’하는 경험이 필요하다. 왕따를 당한 사람이 자살을 선택하는 이유는 소속되지 못한 것에 대한 외로움과 혼자라는 사실에 대한 두려움 때문이다. 유명한 맛집이나 관광지를 가면 다른 사람들과 손쉽게 경험을 공유할 수 있어 유명한 곳에 사람들이 몰리는 이유가 된다.

둘째, 실패를 피할 수 있기 때문이다. ‘같은 값이면 다홍치마’라는 속담처럼 이왕이면 맛있는 곳에서 음식을 먹고 싶은 것은 모든 사람의 바람이다. 외지인의 경우 현지 사람들에 비해 정보가 부족해 잘못된 선택을 할 가능성이 있다. 인터넷 정보에 의존하면 이런 가능성을 줄일 수 있고, 음식점 탐색에 필요한 에너지를 낭비하지 않아도 되기에 다른 사람들이 많이 찾는 곳을 선호하게 된다.

부서원 마음 움직이는 용병술

사람들이 유명 맛집을 선호하는 상황은 조직에서도 비슷하게 일어난다. 사람들이

숨은 맛집 대신 유명 맛집을 선택하는 것처럼 조직에서도 ‘널리 알려진 사람’을 선호한다. 상사는 이런 사람을 자신의 부서로 데려오기 위해, 부하는 유명한 상사의 부서에 가기 위해 다양한 노력을 한다. 부서장들끼리 이런 인력을 놓고 서로 다투는 경우도 있고, 자신과 함께 일하자는 제안을 물리친 사람에게 “두고 보자”는 말까지 하는 경우도 있다.  

이런 일이 벌어지는 이유 중 하나는 상사의 노력 부족이다. A라는 부서에서 성과를 낸 사람이 B라는 부서에서도 업무를 잘 할 수 있다는 보장이 없지만 유명한 음식점에 가면 실패를 줄일 수 있다는 생각에 다른 사람들로부터 검증된 사람을 영입하려고 하는 것이다.

이런 방법은 항상 성공을 가져다주진 않는다. 세일즈 분야에서 탁월한 능력을 발휘한 사람이 세일즈 전략을 수립하는 업무를 맡고나서 능력을 제대로 발휘하지 못하는 경우나 혼자서는 탁월한 성과를 내던 연구원이 부서장이 되면서 좌절하는 경우를 주변에서 흔히 볼 수 있다.

이렇게 되는 이유 중 하나는 업무 지식의 활용과 관련이 있다. A부서에서 인정을 받았다는 것은 A부서 업무에 대한 지식이 탁월함을 의미한다. 하지만 이 사람이 B부서로 이동하면 자신의 경쟁력인 업무지식은 A부서에 놓고 가게 된다. B부서에서도 A부서에서의 업무 지식을 활용할 수 있으면 다행이지만 그렇지 못한 경우 사용할 무기를 놓고 전쟁에 나서는 병사와 같은 처지가 된다. 결국 B부서에서의 성공 여부는 B부서 구성원들의 협조 여부에 따라 결정될 수 있다.

과거 북유럽 해역에서 많이 잡혔던 생선 중에 정어리가 있다. 바다에서 잡은 정어리는 항구에 도착하는 동안 대부분 죽는데 살아남은 정어리들은 식감이 아주 좋아 높은 가격에 팔렸기 때문에 바다에서 잡은 정어리를 온전히 항구까지 운반하는 일이 어부들의 최대 관심사였다. 정어리를 산 채로 운반하기 위해 수조에 정어리의 천적인 메기를 넣는 방법을 고안해 냈다. 메기를 넣으면 정어리들은 생존을 위해 꾸준히 몸을 움직여 항구에 도착할 때까지 살아남았다. 막강한 경쟁자의 존재가 다른 경쟁자들의 잠재력을 끌어올리는 효과를 ‘메기 효과’라고 한다. 부서장이 자신의 부서에 인재를 데려오는 목적 중 하나도 ‘메기효과’를 기대하기 때문이다.

유능한 인재가 능력을 발휘하기 위해서는 기존 조직원과의 인간관계에 영향을 받게 된다. 만약 부서에 새로 온 사람이 점령군처럼 기존 부서원의 능력과 성과를 무시하는 태도를 보인다면 어떻게 되겠는가. 대부분의 사람들은 속으로 반발하면서 ‘얼마나 잘 났는지 두고 보자’는 생각을 하게 될 것이다. 업무와 관련된 지식도 최소한만 공유하고, 잘못된 정보를 알려주는 등 성공보다는 실패를 바랄 수도 있다. 부서원들과의 이런 불편한 관계는 새로운 부서에서의 적응을 실패로 만들 가능성이 높다. 조직이나 조직원 모두에게 도움이 되지 않는 결과를 만든 것이다.

상대를 공격해 상처를 입히면 그것은 고스란히 조직의 경쟁력 약화로 이어지게 만들어 조직에 해를 끼치는 행동이다. 상대의 실패를 바라는 태도는 조직원들이 절대 해서는 안 되는 태도다. 모든 조직원들은 자신의 능력을 총동원해 조직의 발전을 위해 노력해야 한다. 이런 일을 방지하기 위해서는 부서장의 태도가 중요하다. 자신들을 도와주기 위해 온 사람을 대하는 태도와 자신을 견제하기 위한 사람을 대하는 기존 조직원들의 태도는 다르다. 영입한 인재가 우수하더라도 그 사람을 내세우기 보다는 기존 조직원들의 노력을 충분히 존중할 필요가 있다. 부서장의 이런 태도는 부서원들의 마음의 문을 열게 해 서로를 받아들이는 기회를 만들게 된다. 이를 위해 부서장은 부서원들 모두의 마음을 다독일 필요가 있다.

신뢰관계 형성 노력 필요

우리나라 곳곳에 숨어 있는 맛집처럼 조직 내에는 능력을 드러내지 못한 사람들이 있다. 리더는 이런 사람들을 발견하고 능력을 발휘할 수 있는 기회를 만들어 줄 필요가 있다. 능력 있는 부서원을 기르기 위해서는 리더가 많은 시간과 에너지를 투자해야 하는데 이런 노력을 꺼리는 사람이 많다. 리더 뿐만 아니라 부서원도 마찬가지다. 자신의 능력을 몰라주는 리더를 원망할 것이 아니라 리더에게 다가가 리더가 필요로 하는 정보를 정리해 제공하면 처음에는 의구심을 갖고 자신을 바라보던 리더도 시간이 지나면서 자신을 믿게 되고, 리더로부터 자신의 능력을 발휘할 더 많은 기회를 얻게 될 것이다. 

자신의 능력을 발휘하지 못하고 있는 사람들을 찾기 위해서는 편견 없이 바라볼 필요가 있다. 이를 위해 다른 사람으로부터의 ‘평가’가 아니라 자신이 직접 경험한 것으로만 판단해야 한다.

부서장으로 새로 부임한 사람은 전임자로부터 업무를 인수받는다. 전임자는 후임을 위해 성심성의껏 부서원에 대한 정보를 제공한다. 이때 제공되는 정보는 C는 기획능력이 떨어지고, D는 실행력이 부족하고, E는 인간관계에 문제가 있다는 등 부정적인 내용이 대부분이다. 부서장이 부정적인 정보를 가지고 부서원을 보게 되면 부서원의 부족한 부분이 눈에 띄게 되고, 전임 부서장과 마찬가지로 부정의 도장으로 부서원을 낙인찍게 된다. 

많은 사람이 맛있다고 소문난 음식도 자신의 입맛에는 맞지 않을 수 있다. 이런 문제를 피하기 위해서는 스스로 음식을 먹어 보는 방법이 가장 효과적이지만 과도한 시간이 필요하기 때문에 다른 사람들의 의견을 듣고 판단하게 된다. 조직에서 사람을 선택하는 경우도 마찬가지다. 전임자와 호흡이 잘 맞았다고 하더라도 자신과 맞는다는 보장은 없다. 그렇기 때문에 모든 사람이 상대를 이해하려는 노력이 필요하다. 이런 노력이 어우러질 때 진정한 팀워크가 형성될 수 있다.

상대를 이해하기 위해서는 노력이 필요하다. 비슷한 음식이라도 사람마다 느끼는 맛의 차이가 굉장히 큰 것처럼 사람도 마찬가지다. 이런 노력의 첫 걸음은 관심을 가지고 상대를 대하는 것이다. 예를 들어 회의를 할 때 자신과 다른 의견을 내면 그 이유를 끝까지 들어본다거나 틈날 때마다 회사에서의 경험 등을 듣다보면 자신이 상대에 대해 너무 몰랐다는 사실을 알게 된다. 서로를 이해하는 시간들이 쌓여 신뢰가 만들어지게 되며, 견고하게 만들어진 신뢰는 좀처럼 흔들리지 않는다.

집을 지을 때 기초가 중요한 것처럼 인간관계에서는 신뢰가 중요하다. 신뢰는 서로의 마음을 연결하는 고리가 되기에 고리가 많을수록 더욱 단단하게 서로를 잡아주게 된다. 그러나 서로의 마음을 열고 상대를 자신의 마음에 초대하기까지 많은 시간과 노력이 필요하다. 대부분의 사람들은 이 시간을 견디지 못하고 중간에 포기하게 된다. 만약 포기하지 않고 끝까지 노력했을 때 얻게 되는 열매는 이런 노력에 대한 충분한 보상이 된다.

다행히도 같은 조직에서 생활하는 사람은 서로 신뢰관계를 형성하기가 수월하다. 지나가면서 안부를 전할 수도 있고 회식 자리에서 대화를 나룰 기회도 많다. 이런 기회가 있을 때마다 상대의 마음속에 있는 정보를 얻는다면 빠른 시간 안에 상대를 이해할 수 있게 된다.

진정한 신뢰는 아무런 조건이 필요하지 않지만 조건부로 관계를 맺으려는 사람이 있다. 권력이나 돈이 많은 사람에게 접근하는 사람은 상대를 자신의 목적을 달성하기 위한 도구로 여기는 것인데 이런 만남은 오래가기 어렵다. 상대가 가진 권력이나 돈이 없어지는 순간 주변 사람들은 바로 돌아선다.

나는 지금 동료와 신뢰를 형성하기 위해 무엇을 하고 있는지, 무엇을 해야 하는지 성찰해 보자. 아마도 많은 것들을 찾게 될 것이다.