뛰어난 ‘코칭 리더’가 되는 비결
뛰어난 ‘코칭 리더’가 되는 비결
  • 임채곤 바이탈경영대학원 대표
  • 승인 2016.12.07 15:43
  • 댓글 0
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Coaching

Priya entered Carl's office in complete exasperation. She had been near to closing a few deals, and then at the last minute the deals fell through. She wondered what she was doing wrong. Carl suggested that she talk less during her sales calls, listen to the customers more, and avoid overwhelming them with too much product information. He assured her things would get better. A few weeks later, Priya was back in his office. She explained that she had done exactly what he suggested but she was still getting the same lousy results. Carl suspected he needed to take a different approach. But what else could he do to help Priya improve her performance?

고 대리는 몹시 화난 모습으로 김 팀장을 찾아 왔다. 거의 성사 단계에 있던 몇 건의 계약이 마지막 순간에 무산되고 만 것이다. 고 대리는 자신이 무엇을 잘못하고 있는지 궁금해 했다. 김 팀장은 고객과의 회의 때 말을 적게 하고, 고객의 말을 더 경청하며, 너무 많은 제품 정보로 고객을 혼란스럽게 하지 않도록 하라고 조언했다. 그렇게만 한다면 계약을 할 수 있을 것이라고 호언장담했다. 몇 주 뒤에, 고 대리는 다시 그를 찾아왔다. 그리고 김 팀장이 말한 대로 했지만 결과는 마찬가지였다고 말했다. 김 팀장은 다른 접근법을 취할 필요가 있다고 생각했다. 하지만 어떻게 고 대리를 도와야 할지 알 수 없었다. 

Carl might want to listen in on a few of Priya's sales calls to better understand how she is interacting with her clients. Next, he might ask her some open-ended questions that encourage her to think critically about the situation and encourage her to propose her own solutions to the problem. Between the first-hand information he observes and the probing questions he asks, Carl will probably uncover where she might have taken a wrong turn. This will enable him to support Priya in finding a more productive path by offering her more informed, relevant, and timely advice.

김 팀장은 고 대리의 고객대응 방법을 더 잘 이해하기 위해 고 대리가 고객과 상담하는 모습을 관찰할 수 있을 것이다. 그리고 개방형 질문을 하여, 고 대리가 그 상황을 되돌아 보고 자신의 해결책을 찾아낼 수 있도록 할 수 있을 것이다. 관찰한 내용과 고 대리의 답변을 바탕으로, 김 팀장은 잘못된 부분을 찾아내어, 사실에 입각하고, 적합하며, 시기 적절한 조언을 통해 고 대리가 생산적인 해결책을 찾을 수 있도록 지원할 수 있게 될 것이다. 

In this topic, you will learn how to assess your coachees' ongoing performance, adapt your coaching style to their personalities, and help your coachees set goals and create action plans that will allow them to achieve their potential. Oftentimes, managers make the mistake of trying to solve a problem in single coaching session. Coaching is an ongoing process that takes preparation, observation, communication, and follow up. 

이 토픽에서는, 코칭 대상자의 성과를 평가하고, 상대방 성격에 맞는 코칭 스타일 적용 방법, 그리고 코칭 대상자가 스스로 목표를 설정하고 실천계획을 세우도록 도움으로써 잠재 능력을 발휘하도록 하는 방법을 학습하게 될 것이다. 리더들은 한 번의 코칭 면담으로 문제를 해결하려는 실수를 하곤 한다. 코칭은 준비, 관찰, 커뮤니케이션, 사후 관리가 필요한 지속적인 과정이다. 

코칭(Coaching)

When you hear the word "coach," does your mind conjure up an image of a trainer in gym shorts blowing a whistle and drilling a group of athletes? Well, think again! Pulling out your clipboard and giving marching orders to your employees certainly won't get the results you're looking for in the workplace. But that doesn't mean you shouldn't make time in your schedule for coaching.

‘코치’라는 말을 들으면, 운동복을 입고 호루라기를 불면서 선수를 훈련시키는 운동 코치의 이미지가 떠오르는가? 만약 그렇다면, 다시 생각해 보라! 클립보드를 꺼내 들고 직원들에게 전진 명령을 내리는 것을 통해서는 직장에서 원하는 결과를 달성할 수 없을 것이다. 리더는 자신의 일정에 코칭을 위한 시간을 반드시 확보해야 한다. 

Just as the success of any sports team is linked to the skills of the coach, so too is the fate of any business team. You need to think not only about overall strategy, but also about how to help your team members contribute their best. If you don't, other teams - and companies - will likely pass you by.

스포츠 팀과 마찬가지로, 비즈니스 팀도 코치의 역량에 따라 성공 여부가 좌우된다. 리더는 전체적인 전략 뿐 만이 아니라, 팀원들이 잘 기여할 수 있도록 돕는 방법에 대해서도 생각해야 한다. 그렇게 하지 않는다면, 다른 팀들과 회사로부터 인정받지 못할 것이다. 

So where do you begin? You undoubtedly know that coaching is an essential part of your job. And you may even think you already are coaching - by setting a good example and following up on performance reviews. But in reality, that's not enough.

그렇다면 어디에서부터 시작해야 할까? 당신은 코칭이 업무 중 중요한 한 부분이라는 것을 알고 있을 것이다. 그리고 모범을 보이고 성과평가를 하는 것을 통해 이미 코칭을 하고 있다고 생각할 수도 있을 것이다. 하지만, 그것만으로는 불충분하다. 

In practice, to gain a good grasp of what it means to coach, you need to ask:
" Why should you coach?
" Whom should you coach? and
" How should you coach?
Answering these three questions will help you become a better coach and more effective manager.

실제로 코칭이 의미하는 바를 이해하기 위해서는, 다음과 같은 질문을 해야 한다. 
" 왜 코칭을 해야 하는가? 
" 누구에게 코칭을 해야 하는가? 
" 어떻게 코칭을 해야 하는가? 

이 세가지 질문에 대한 답은 더 나은 코치이자 더 효과적인 리더가 될 수 있도록 도와 줄 것이다. 

First, why do you need to coach? What's the benefit of adding coaching to your busy schedule? Here are a few reasons: Good coaches can turn marginal employees into solid performers. They can spot problem behaviors and change them before they affect results. They can also help star performers grow and achieve even more. And better individual contributions translate into increased team output. Ultimately, coaching is about improved performance and better results.

먼저, 왜 코칭을 해야 하는가? 그렇지 않아도 바쁜 일정에 코칭까지 추가함으로써 얻게 되는 혜택은 무엇인가? 뛰어난 코치는 평범한 직원을 탁월한 성과자로 바꿀 수 있다. 또한 문제가 되는 행동을 포착하고, 그 행동이 영향을 주기 전에 바꿀 수 있다. 또한 스타 성과자들이 성장하며, 더 많은 것을 달성할 수 있도록 도울 수 있다. 개별 직원들의 더 나은 기여는 팀 성과 향상으로 이어진다. 궁극적으로, 코칭은 향상된 성과와 더 나은 결과를 달성하기 위한 것이다. 

Next, who among your employees are potential candidates for coaching? Look for individuals who know they have a skill gap and are motivated to improve. But be careful. Coaching isn't the answer in every situation. For example, if one of your employees doesn't seem to know that he has a skill gap, start by pointing it out to him. There's no point in coaching a person until he has had a chance to improve on his own.

다음으로, 직원 중 누구에게 코칭을 해야 하는가? 스킬 부족 문제가 있고, 개선하고자 하는 열의를 가지고 있는 직원을 찾는다. 하지만 주의하라. 코칭이 모든 상황에 맞는 것은 아니다. 예를 들어, 자신이 스킬 부족 문제를 가지고 있다는 것을 인식하지 못하고 있는 직원이 있다면, 그에게 그 점을 지적하면서 시작하라. 스스로 개선하고자 하는 의지가 없는 사람을 코칭하는 것은 의미가 없다. 

Coaching also isn't appropriate if a staff member has clearly violated company policy or hasn't improved despite multiple coaching sessions. In these cases, you'll need to intervene more directly. Let's look at an example that demonstrates a good candidate for coaching. Assume that Carl is a department manager at a firm and that his direct report, Dana, is a team supervisor. Carl has noticed that Dana's team often works late. In fact, overtime pay for Dana's team is 20% above the company's average.

회사의 방침을 명백히 위반했거나, 여러 번의 코칭 면담에도 불구하고 성과가 개선되지 않았을 경우에는 더 직접적으로 개입할 필요가 있다. 다음의 사례를 살펴보자. 강 상무는 도 차장 팀이 야근을 자주 한다는 것을 알게 되었다. 실제로, 도 차장 팀에 지출된 야근비는 회사 평균보다 20%나 많았다.  

Carl asks Dana about the overtime. She responds that she's glad he asked - she knows her team works more hours than the others. And, she says that she intended to bring the matter up with him, since it appears that her team is carrying a heavier load. Carl, however, manages all the teams and knows they all have fairly equal work loads.

강 상무는 도 차장에게 야근에 대해 물었다. 그녀는 물어봐 주셔서 기쁘다고 답했다. 그녀도 자기 팀이 다른 팀보다 더 늦게 일한다는 것을 알고 있었다. 그 원인이 다른 팀보다 과중한 업무를 부담하고 있는 것 때문이므로, 이 문제를 그와 상의할 생각이었다고 말했다. 하지만 강 상무는 모든 팀에 공정하게 업무를 분담하고 있었다. 

Some coaching may be in order here. Why? Because this problem is costing Carl's company money in overtime and could be impacting staff morale. Also, Dana is a good candidate for coaching - she recognizes she has a problem and appears motivated to fix it. Now it's up to Carl to figure out how to help Dana: how does a manager coach effectively?

이것은 코칭이 필요한 상황이다. 이 문제가 회사에 비용을 발생하도록 하고 있고, 직원의 사기에도 영향을 줄 수 있기 때문이다. 또한 도 차장 역시 좋은 코칭 후보자이다. 그녀는 문제가 있다는 것을 알고 있고, 그것을 해결하고자 하는 의지를 가지고 있는 것처럼 보이기 때문이다. 도 차장을 도울 방법을 찾는 것은 강 상무의 몫이다. 어떻게 리더가 효과적으로 코칭을 할 수 있는가? 

Coaching is a process with four distinct phases:
" Observation
" Initial conversation
" Ongoing discussions, and
" Follow-up

코칭은 다음 4 단계로 구성되어 있는 하나의 프로세스이다. 
" 관찰
" 최초 면담
" 지속적인 대화
" 후속 조치

In the first phase, observation, you prepare to coach. Start by observing your employee in action to get a sense of any strengths or weaknesses. Be careful not to form premature judgments. Consider asking the employee for a self-appraisal.

첫 번째 단계인 관찰에서는, 코칭을 준비하게 된다. 먼저 대상이 되는 직원의 행동을 관찰함으로써 강점과 약점을 파악한다. 성급하게 판단을 하지 않도록 주의하라. 직원에게 자기 자신에 대한 평가를 해 달라고 요청하도록 한다. 

Phase two is the initial coaching conversation. During this conversation with your employee, you want to uncover the real problem or skill gap. It's important that you ask open-ended questions that invite a response - and then listen well. You want to uncover and define the problem together - and then begin to agree upon some goals.

두 번째 단계는 최초 면담이다. 코칭 대상자와 면담을 하는 동안, 코치는 진짜 문제 혹은 부족한 스킬을 드러내야 할 것이다. 상대방의 답변을 독려하는 개방형 질문을 하고, 경청하는 것이 중요하다. 코치는 코칭 대상자와 함께 문제를 드러내 정의하고, 목표에 합의해야 한다. 

End the meeting by scheduling ongoing coaching discussions. It's during this third phase that you actively "coach" your employee. You want to clarify goals and any action plan, meet frequently or as warranted, and give ongoing feedback. Also, look for occasions to give the employee immediate feedback on the job.

지속적인 코칭 대화 일정을 수립하면서 면담을 끝낸다. 이 세 번째 단계에서부터 적극적으로 ‘코칭’을 하게 된다. 리더는 목표와 실행 계획을 명확히 하고, 코칭 대상자와 자주 혹은 필요한 만큼 면담하며, 지속적인 피드백을 해야 한다. 또한 코칭 대상자에게 즉각적인 피드백을 해 줄 기회를 찾아야 한다. 

The fourth and final phase is follow-up. Even after you and your employee agree that the problem appears to be solved, you'll want to periodically check in and evaluate progress.

네 번째이자 마지막 단계는 후속 조치이다. 코치와 코칭 대상자가 문제가 해결되어야 한다는데 합의했어도, 코치는 진행상황을 정기적으로 확인하고 평가해야 한다. 

Now let's return to our example and examine this process in action. Carl suspects that Dana could use some coaching. He has observed Dana and her team, and noticed that some team members are working late regularly, while others leave on time or even early. However, Dana doesn't appear to be concerned about the discrepancy.

앞의 사례로 돌아가 코칭 프로세스를 실제로 살펴보자. 강 상무는 도 차장에게 코칭을 제안했다. 그는 도 차장과 그녀의 팀을 관찰했고, 일부 팀원들은 늦게까지 야근을 하지만, 다른 팀원들은 정시에 퇴근한다는 것을 알게 되었다. 하지만, 도 차장은 이러한 불균형에 대해 전혀 우려하고 있지 않는 것처럼 보였다. 

Carl begins to form a tentative hypothesis: Maybe Dana needs to focus on getting her group to work together better as a team. But Carl is careful not to judge the situation too quickly. So he schedules an initial conversation with Dana to check in and learn more.

강 상무는 먼저 도 차장이 팀원들이 하나의 팀으로써 협력을 더욱 잘하도록 만드는데 초점을 두어야 한다는 가설을 세웠다. 하지만 강 상무는 신중한 태도를 취하고, 상황을 성급하게 판단하지 않았다. 그는 도 차장과 초기 면담 일정을 잡고, 이 상황에 대해 좀 더 자세히 알아보기로 했다. 

During the meeting, Carl asks Dana about her group's teamwork. Dana appears surprised - she thinks her group has a strong sense of teamwork. A bit puzzled, Carl asks why some people seem to be working longer hours than others. He learns that the individuals putting in more hours are production people who are in the final phase of a project and under a tight deadline. The people who are leaving early are analysts who are waiting to start on the next round of projects.

면담을 하면서, 강 상무는 도 차장에게 팀원들의 팀워크가 어떠한지를 물었다. 도 차장은 놀란 것처럼 보였다. 그녀는 자기 팀이 강력한 팀워크를 가지고 있다고 생각하고 있었다. 조금 의아해 하면서, 강 상무는 왜 일부 팀원은 다른 팀원들보다 더 늦게까지 야근을 하느냐고 물어봤다. 그는 늦게까지 일하던 팀원들은 생산 팀의 팀원들로 프로젝트 막바지라 일정에 쫓기고 있다는 것을 알게 되었다. 일찍 퇴근한 사람들은 분석가들로 다음 프로젝트가 시작되기 전까지 대기하고 있는 중이었다. 

Carl realizes that Dana has just uncovered the real reason for the overtime. She needs to focus on managing workflow. Carl was wise to keep an open mind. Otherwise he might have tried to coach Dana on teamwork and completely missed the real issue - trying to solve the wrong problem and in turn frustrating Dana.

강 상무는 도 차장이 야근의 진짜 이유를 드러냈다는 것을 깨달았다. 도 차장은 업무 흐름을 관리하는데 초점을 맞출 필요가 있었다. 강 상무는 개방적인 자세를 유지할 정도로 현명했다. 그렇지 않았다면 도 차장에게 팀워크에 대한 코칭을 하려고 했을 것이고, 실제 문제가 아닌 엉뚱한 문제를 해결하려고 함으로써 도 차장을 짜증스럽게 만들었을 것이다. 

Carl asks questions that lead Dana to think about ways she can reduce bottlenecks and smooth out her team's schedule. At the end of the meeting, Carl asks Dana to develop suggestions for a new workflow process and schedules some ongoing coaching discussions. In the next several meetings, Carl and Dana review and refine her suggestions - and then agree that she should give the new process a try.

강 상무는 도 차장에게 팀 일정 상의 병목현상을 줄이고 균형을 유지하는 방법에 대해 생각해 보도록 하는 질문을 했다. 면담 마지막에, 강 상무는 도 차장에게 새로운 업무흐름 프로세스를 제안하도록 요청하고, 지속적인 면담 일정을 세웠다. 다음 몇 번의 면담에서, 강 상무와 도 차장은 도 차장의 제안을 검토하고 개선했다. 그리고 그녀가 새로운 프로세스를 시험해 보는데 동의했다. 

A few weeks later, Carl notices that the production staff is indeed leaving with the rest of the team, but now the quality of their reports seems to be suffering a bit. He meets with Dana to fine-tune the process further to catch the quality issues. After a few tweaks, Carl and Dana agree that the new process is working well.

몇 주 후에, 강 상무가 보니 생산 팀의 직원들도 다른 팀원들과 함께 퇴근을 하고 있었다. 하지만 그들이 제출한 보고서의 질에는 약간의 문제가 있었다. 강 상무는 도 차장과 만나 이러한 품질 문제를 해결하기 위해 프로세스를 보완했다. 몇 주 후에, 강 상무와 도 차장은 새로운 프로세스가 잘 기능하고 있다는데 동의했다. 

Carl is satisfied, but knows that his job isn't quite over. He schedules time a month later to follow up with Dana to make sure the process continues to work smoothly.

강 상무는 만족했다. 하지만 그는 아직 자신의 일이 끝나지 않았다는 것을 알고 있었다. 강 상무는 새로운 프로세스가 계속해서 효과적인지 확인하기 위해, 1개월 후에 도 차장과 다시 만나기로 후속 면담 일정을 정했다. 

In our example, Carl's coaching helped improve Dana's management skills as well as her team's performance - both worthwhile achievements. Look for a situation where you can practice coaching with your own employees to get real-life results. You'll be amazed at what focused coaching can help you achieve!

이 사례에서, 강 상무의 코칭은 도 차장의 관리 스킬 뿐만이 아니라, 팀 성과도 개선시켜 주었다. 모두가 가치 있는 성취이다. 직원을 코칭함으로써 실질적인 결과를 얻을 수 있는 상황을 찾아보라. 초점 있는 코칭이 얼마나 많은 것을 달성할 수 있도록 해 주는지 알게 되면 놀랄 것이다. 

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이 내용은 하버드 경영대학원 기업교육 부문 한국측 파트너인 바이탈경영교육원에서 제공하는 것으로, Harvard ManageMentor 44개 과목 중 하나인 ‘코칭(Coaching)’ 과목의 핵심 개념입니다. 실제 온라인 과정에서는 상세한 내용과 아울러 이해도 테스트, 현업 적용도구, 적용사례 동영상, 적용연습 등이 있어서 현업에 쉽게 적용할 수 있도록 지원하고 있습니다. 

인사이트코리아, INSIGHTKOREA

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