Richard had expected Angela to be pleased with her performance appraisal. His feedback was positive, plus he had given her a raise and a promotion. He was perplexed by her reaction. She had said that she wanted to do something else-and that her work wasn't fulfilling anymore. How could she be dissatisfied with her job when she was so good at it? Should he offer her more money? He hated to think about losing her, but was there some way to convince her to stay?

박 부장은 자기가 했던 업무평가에 김 과장이 만족할 것이라고 예상했다. 그는 긍정적인 평가를 하고, 과장 승진과 연봉까지 인상해 주었다. 하지만 김 과장의 반응이 당혹스러웠다. 그녀는 업무에 더 이상 성취감을 못 느낀다며, 다른 일을 하고 싶다고 했다. 무엇이 불만족스러운지 알 수가 없었다. 박 부장은 연봉을 더 올려줘야 했었는가? 그는 그녀를 잃는 것을 생각하기도 싫었지만, 그녀가 떠나지 않도록 설득하는 방법이 있는가?

Richard should talk with Angela to better understand why her work no longer feels fulfilling. The goal is to ask questions and uncover the root cause of her dissatisfaction. By digging deeper, Richard can learn what Angela would consider improvements in her current job duties.

박 부장은 김 과장과 대화를 통해 왜 그녀가 더 이상 업무를 통해 성취감을 느끼지 못 하는지 파악해야 한다. 질문을 통해 불만의 근본적인 이유를 찾아내야 한다. 깊은 대화를 통해 박 부장은 김 과장이 현재 업무에서 어떤 점을 개선해야 할 사항이라고 생각하는지 파악할 수 있게 될 것이다. 

For example, perhaps Angela would like to lead others, work more with technology, and take on more assignments that require creativity. He can then explore opportunities to "sculpt" Angela's job to better match her interests or perhaps to identify more satisfying opportunities for her within the company-to retain this valuable employee.

예를 들어, 김 과장이 리더 역할을 맡고 싶어하는지, 기술적 지원을 더 받고 싶어하는지, 창의성을 요하는 과제를 더 맡고 싶어하는지 등에 대해 알 수 있을 것이다. 그런 다음, 유능한 직원이 업무를 계속 잘 할 수 있도록 유지하기 위해 그녀의 관심사항에 더 맞거나 성취감을 더 줄 수 있는 업무를 찾아주는 업무 "맞추기" 기회를 모색하면 된다. 

In this topic, you'll learn how to create a positive, productive culture in your department, keep employees motivated, and manage or remove common obstacles to retention. Retaining valued employees gives your company a vital competitive edge. But how do you begin tackling this challenging process?

여기에서는 부서 내에 긍정적이고 생산적인 문화를 형성하고, 직원들을 동기부여 시키며, 직원 유지와 관련된 공통적인 장애요소를 관리 또는 제거하는 방법에 대해 살펴 보게 된다.  우수한 인재의 이직 방지를 통해 회사는 핵심 경쟁력을 보유하게 된다. 그렇다면 이 어려운 프로세스의 시작은 어디서부터인가? 

우수 인재 이직 방지(Retaining Employees)

In today's knowledge-based economy, people - not machines, land, or financial assets - are your company's most valuable resource. Why? Because it's the people who acquire, build on, and use their knowledge and skills to innovate and create top-notch products and services.

오늘날과 같은 지식기반 경제에서는 기업의 가장 귀중한 자원은 기계나 토지나 금융자산이 아니고, 사람이다. 바로 사람들이 지식과 스킬을 습득, 발전, 활용하여 최고의 제품 및 서비스를 만들어낸다. 

Whenever your firm's employees leave, the company loses their hard-won wisdom and acquired skills. Even worse, when those employees go to a competitor, the damage gets compounded - not only has your firm lost an important part of its knowledge base, your competitors have gained it.

직원이 떠날 때마다 회사는 이들이 어렵게 얻은 지식과 스킬을 잃게 된다. 더욱이, 이러한 직원이 경쟁사로 이직할 경우, 해당 회사의 손실은 배가된다. 회사는 축적된 지식의 중요한 부분을 잃었을 뿐만 아니라, 그 부분을 경쟁사가 얻게 된 것이다.

In sheer dollars, the cost of employee turnover may shock you: Replacing an employee is likely to cost your firm at least twice the departee's annual salary. So for that $60,000 employee who just walked out the door, that's $120,000 just to hire and train a replacement. That doesn't take into account the fact that the departed employee is now using her brainpower and any special skills she may have learned at your firm - somewhere else.

단순히 금전적인 측면에서만 보아도, 직원 이직에 드는 비용은 깜작 놀랄 정도일 것이다. 모든 것을 감안했을 때, 직원을 대체하는 데 들어가는 비용은 해당 직원이 받았던 연봉의 최소 2배 정도 된다고 볼 수 있다. 방금 떠난 저 직원의 연봉이 6,000만원이었다면, 그를 대체할 직원을 채용하고 교육하는데 1억2,000만원이 소요될 것이다. 게다가 이는 떠난 직원이 당신 회사에서 습득한 스킬과 자신의 지적 능력을 다른 곳에서 사용하고 있는 부분은 감안하지도 않은 것이다. 

Losing a good employee carries another potential price tag as well: the erosion of customer satisfaction and - ultimately - profitability. Why? Because the longer employees stay with your firm, the more they get to know your customers and learn how to keep them happy. When familiar employees leave, customers may not get the same quality of service they're used to. If those customers become dissatisfied, they may defect to other companies. Just as losing employees can get expensive, so can losing customers! In an era when every dependable customer counts, your firm can't afford to lose the high-quality employees who keep those customers loyal.

좋은 직원을 잃으면 또 다른 대가를 치러야 한다. 고객만족에 피해가 가며, 결과적으로 수익성에도 영향이 미친다. 직원이 회사에 오랫동안 근무할수록 고객에 대해 점점 더 알게 되며 그들을 행복하게 하는 방법에 대해서도 알게 된다. 이러한 직원이 회사를 떠나면, 고객은 그 동안 익숙해진 서비스를 받지 못할 수 있다. 그 결과로 불만이 생기게 되면, 다른 회사를 찾게 될 것이다. 직원을 잃게 되면 그 대가가 상당한 것처럼, 고객을 잃는 것도 만만치 않은 일이다.    

Retaining valuable employees is among the most essential ingredients for success in today's business world. And the responsibility for keeping those employees rests with you. Every manager plays a direct role in retaining top talent.

우수 인재 이직 방지는 단연 오늘날의 비즈니스 환경에서 성공하기 위한 가장 중요한 요소다. 그리고 그 책임은 리더에게 있다. 모든 리더는 우수 인재 유지에 직접적인 역할을 한다. 

So how can you make a difference? Strategies for retaining good employees generally fall into three categories:

1. Asking employees for feedback
2. Creating great work environments, and
3. Creating great jobs

그렇다면 좋은 결과를 가져올 수 있는 방법은 무엇인가? 인재유지를 위한 전략은 일반적으로 3개의 항목으로 분류된다. 

1. 직원들에게 피드백을 요청한다. 
2. 좋은 근무 환경을 조성한다. 
3. 좋은 직무를 만들어 준다. 

Let's consider an example to explore these categories in practice.
Lorenzo was a manager at a mid-sized company with a team of 20 direct reports. The company had been doing great - sales and profits were up. Lorenzo expected substantial year-end bonuses for his group. He was caught by surprise when Marcia, one of his top performers, came to him with her resignation. Lorenzo offered Marcia more money to stay, but she declined the counteroffer.

이것이 어떻게 적용되는지 다음 사례를 한 번 살펴보도록 하자. 김 부장은 어느 중소기업에서 20명의 팀원을 이끌고 있다. 요즘 회사의 매출과 수익도 증가했다. 김 부장은 팀원들에게 연말 보너스를 줄 수 있을 것으로 기대하고 있었다. 그런데 그의 고성과자 중 한 명인 박 차장이 사직서를 들고 왔을 때, 정말 뜻밖이었다. 그는 박 차장에게 연봉 인상을 제안했지만, 그녀는 고사했다. 

A bit puzzled, Lorenzo decided that Marcia's departure was unfortunate, but inevitable. He figured there's always some turnover, even at a company that's doing well. But soon after Marcia's departure, Greg was at Lorenzo's door with his resignation letter in hand. And a few months later, Walter gave notice, too. Each time, Lorenzo offered more money. But each time the employee left. And, worse, Lorenzo learned that all three had taken jobs at a direct competitor!

약간 당혹스럽긴 했지만, 김 부장은 박 차장의 퇴사가 아쉽지만 어쩔 수 없는 일이라고 생각하기로 했다. 그는 회사가 잘 되어도 항상 이직하는 사람은 있다고 생각했다. 그런데 박 차장이 떠난 지 얼마 지나지 않아, 오 차장도 사직서를 들고 나타났다. 그리고 또 몇 개월 후, 서 대리도 나가겠다고 왔다. 그때마다 김 부장은 돈을 더 주겠다고 제안했다. 그럼에도 불구하고 다 거절하고 떠났다. 게다가 세 명 모두 경쟁사로 이직하게 되었다는 것을 알게 되었다. 

Typically, the exit interviews with Marcia, Walter, and Greg revealed little about the root causes for the departures. The conversations were pleasant, and even complimentary. But Lorenzo knew he had a problem - he had lost three employees in less than a year. How was he going to prevent further defections?

박 차장, 오 차장, 서 대리와의 퇴직 인터뷰 내용은 사직에 대한 근본 원인을 거의 드러내지 않았다. 대화는 유쾌하고 칭찬도 오갔다. 하지만 김 부장은 분명 문제가 있다는 것을 알고 있었다. 1년도 되지 않아 세 명의 직원을 잃었다. 추가적인 이탈을 막을 방법은 없는 것인가?

After consulting with HR and reading some articles on retaining talent, Lorenzo decided to tackle the problem head on. He started with the first recommendation for retaining valuable employees: asking for feedback.

HR담당자와 상의하고 인재유지에 대한 몇 개의 글을 읽은 다음, 김 부장은 문제를 정면으로 대처하기로 한다. 그는 인재유지를 위한 첫 번째 권장사항인 ‘피드백 요청하기’부터 시작하기로 한다. 

He conducted some informal interviews with his remaining employees. He asked why they thought Marcia, Greg, and Walter had left. He hoped to get to the heart of the problem. Instead, he got answers like, "I don't know. They seemed happy. Maybe they just needed a change." And when he asked for input on whether the work environment played a role, he got answers ranging from, "I don't think so" to "Beats me...though I hear Marcia's new company is in a great location."

그는 남은 직원들과 비공식 인터뷰를 진행했다. 그는 그들에게 박 차장, 오 차장, 서 대리가 왜 떠났다고 생각하는지 물었다. 그는 문제의 근원을 알고 싶었다. 하지만 “잘 모르겠어요. 행복해 보였는데, 변화가 필요했나 봅니다” 등과 같은 대답만 얻었다. 그리고 혹시 근무 환경 때문이었냐고 묻자, “아닌 것 같아요”, “잘 모르겠어요. 하지만, 박 차장의 새 회사는 위치가 아주 좋다고 들었어요” 등의 다양한 답을 얻었다. 

Frustrated, but not deterred, Lorenzo decided he needed help. He knew that creating a great work environment was the second key to retaining employees. But how could he do that when he didn't know what people wanted? He decided to hire an outside firm to carry out an informal survey, inviting employees to describe their ideal work culture. Some of the employees framed their answers in terms like "casual" and "fun." Others were more specific, with responses like: "I want to have some room to make my own decisions" or "I like working in an environment that encourages creativity." Whether general or specific, the feedback suggested employees wanted a more relaxed environment in which they felt they could make meaningful contributions.

답답하지만 좌절하지 않은 김 부장은 도움을 청하기로 했다. 그는 인재유지의 두 번째가 "좋은 근무 환경 조성"이라는 것을 알고 있었다. 하지만 직원들이 무엇을 원하는지도 모르면서 그것을 어떻게 할 수 있겠는가? 그래서 그는 직원들에게 이상적인 직장 문화를 설명하는 비공식 설문조사를 외부업체에 맡기기로 했다. 어떤 직원들은 "캐주얼", "즐거움" 등의 단어로 표현을 했다. 또 “내가 결정을 내릴 수 있는 부분도 있었으면 좋겠다”, “나는 창의력을 자극하는 환경에서 일하는 것을 좋아한다” 등의 구체적인 대답도 있었다. 일반적이든 구체적이든, 직원들의 피드백을 통해 그들은 의미 있는 기여를 할 수 있는 조금 더 여유로운 환경을 원한다는 것을 알 수 있었다. 

The results surprised Lorenzo. He thought his group appreciated his direct, serious style. And he viewed his involvement in their projects as helpful. But he was willing to look for ways to respond to the feedback - and change his supervisory style and the work environment. In the following weeks, he organized some group outings, instituted an informal dress code, and made an effort to be less hands-on and more relaxed in his interactions. He tried to give employees more freedom to define how they did their jobs.

김 부장은 결과를 받고 놀랐다. 그는 직원들이 자신의 직접적이고 진지한 업무 스타일을 환영하는 줄 알았다. 그리고 그는 직원들의 프로젝트에 대한 자신의 참여가 도움이 된다고 생각했다. 그러나 그는 피드백에 대응하고 자신의 감독 스타일 및 근무 환경을 바꿀 방법을 찾을 의향이 있었다. 이어지는 몇 주에 걸쳐, 그는 단체 야유회도 계획하고, 캐주얼 한 복장을 장려하고, 직원들의 업무에 덜 개입하고 조금 더 편안하게 하려고 노력했다. 직원들이 일을 하는데 자율권을 더 부여하려고 노력했다. 

And instead of assuming that good compensation was enough of a reward, Lorenzo looked for additional ways to show people how he appreciated them. He frequently thanked individuals when they did a superior job, and looked for opportunities to provide them with "comp time" when they had to put in extra hours.

그리고 보수만 좋으면 충분한 보상이 된다고 가정하는 대신, 직원들에게 고마워한다는 표현을 할 방법을 찾기로 했다. 그는 직원들이 일을 훌륭하게 하면 고맙다는 말을 자주 했고, 시간 외 근무를 많이 한 경우, "별도로 쉬는 시간"을 줄 수 있는 기회를 모색했다. 

Gradually, the work environment became more relaxed and fun. Lorenzo noticed people were more inclined to ask for his advice - maybe because he wasn't interjecting it at every turn. He felt like he was gaining his group's trust, and that people were more candid.

점차 근무 환경은 편안해지고 즐거워졌다. 김 부장은 직원들이 자기에게 조언을 구하러 더 찾아 오는 것을 발견할 수 있었다. 그가 매번 개입을 하지 않아서 그런 듯 했다. 그는 팀의 신뢰를 얻어 가는 것 같았고, 직원들도 더 솔직해진 것 같았다. 

Encouraged by this, Lorenzo decided he was ready to tackle the third category of any retention strategy: creating great jobs. He started by meeting with his most talented employees to help them clarify their career goals, and he committed to looking for "stretch" assignments to help them develop new skills. He also said he'd try to allow for more flexible work arrangements such as telecommuting and virtual teams.

이러한 변화에 탄력을 받은 김 부장은 인재유지의 세 번째 항목인 "좋은 직무 만들기"를 해보기로 한다. 그는 가장 우수한 직원들과 먼저 만나 그들이 커리어 목표를 명확하게 수립하는 것을 돕고 그들이 새로운 스킬을 개발할 수 있도록 "도전적인" 과제를 찾는데 노력했다. 또한 원격근무, 원격팀 등의 더욱 탄력적인 근무 제도 도입에 대해 고려해 보겠다고 했다. 

It turned out that tweaking existing jobs wasn't easy. The virtual team idea didn't work at all. But perhaps because Lorenzo had been so committed to improving the work environment, the employees recognized his good intentions and were patient as he tinkered with their assignments.

하지만 기존 직무를 조정하는 것이 쉽지만은 않았다. 원격팀 아이디어는 시행할 수 조차 없었다. 그러나 김 부장이 근무 환경을 개선시키는데 노력했다는 것을 알아서인지 직원들은 그의 좋은 의도를 인정하고 그가 조정 작업을 하는데 인내심을 갖고 기다렸다. 

To make sure people weren't getting frustrated and to stay abreast of any issues, Lorenzo continued to ask for feedback. He regularly asked people how they were doing. He also conducted "stay interviews," to let top performers know how important they were to the company and to make sure they continued to feel fulfilled by their jobs.

직원들이 답답해하지 않고 상황을 파악할 수 있도록, 김 부장은 계속적으로 피드백을 구했다. 그는 정기적으로 직원들에게 어떻게 지내는지 물었다. 또 "직원 유지 인터뷰"도 진행해 고성과자들에게 그들이 회사에 정말 중요한 인재라는 것을 말해주고, 그들의 직무 만족도를 유지시키기 위해 노력했다. 

In this example, Lorenzo learned from his mistakes - and you can, too. Don't fall into the all-too-common trap of taking valued employees for granted or assuming that, because they work for you now, they'll be working for you later. Instead, assume you need to consistently "re-recruit" them. Focus on asking for feedback to create a great environment and great jobs - to help retain your most important business assets - your employees.

위의 사례에서 김 부장은 자신의 실수로부터 배웠고, 당신도 그럴 수 있다. 인재를 당연하게 여기거나 현재 당신을 위해 일하고 있으니, 앞으로도 그럴 것이라고 가정하는 흔한 함정에 빠지지 않도록 한다. 대신 그들을 지속적으로 "재채용"하도록 한다. 직원들로부터 피드백을 구해 좋은 근무 환경과 좋은 직무를 만들어 당신의 가장 중요한 비즈니스 자산, 즉, 우수한 직원들을 유지할 필요가 있다. 
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이 내용은 하버드 경영대학원 기업교육 부문 한국측 파트너인 바이탈경영교육원에서 제공하는 것으로, Harvard ManageMentor 44개 과목 중 하나인 ‘우수 인재 이직 방지(Retaining Employees)’ 과목의 핵심 개념입니다. 실제 온라인 과정에서는 상세한 내용과 아울러 이해도 테스트, 현업 적용도구, 적용사례 동영상, 적용연습 등이 있어서 현업에 쉽게 적용할 수 있도록 지원하고 있습니다.