직장이나 다양한 커뮤니티를 형성해 인간관계를 맺고 있다면, 뿌리치지 못하는 것이 ‘우리끼리’이다. 필자가 자주 언급했던 ‘우리(we)’성은 부작용이 크다. ‘우리(we)’라는 울타리가 견고해지면 그 우리에 속하지 못하는 타인에 대해서는 배척감을 주고, 소통의 단절을 야기해 긍정적인 다양한 결과들을 얻을 수 없게 된다. 무조건 ‘우리(we)’라는 울타리가 나쁜 것은 아니지만, 항상 ‘우리’라는 개인적인 연계로 인해 타인에게 부정적인 상황과 상처를 주고 있는 것은 아닌지 자각하며 명철하게 대처해야할 필요가 있다. 

얼마 전, 필자는 새 차를 구입해야 겠다는 생각을 갖게 되었다. 이유는 두 가지였다. 연식이 오래되다보니 고장과 수리가 점점 잦아지면서 안전과 경제적인 부담이 더 커졌기 때문이다. 
차를 새로 구매하겠다는 얘기를 주위사람에게 알린 직후부터 ‘나의 누군가’들은 지속적으로 조언을 해주었다. “무엇보다 새 차를 사야해”, “새 차를 한 3년 타다가 팔아야지 되. 그게 더 이득이다”, “연비 생각해 디젤차를 사야 한다”, “앞으로 디젤차는 규제가 심해질 것 같으니 가솔린차를 사라”, “왜 굳이 SUV차를 사려하느냐, 승차감 생각해 세단으로 사라” 등등 ‘나의 누군가’들은 마치 기다렸다는 듯이 자신들의 경험과 노하우를 아낌없이 전해주었다. 그리고 그들의 그러한 조언은 매우 진실하게 느껴졌다. 극히 개인적인 주관이거나 잘못된 정보일 수 있음에도 불구하고 ‘나의 누군가’의 이야기를 듣고 있으면 마치 그들의 조언처럼 행동해야 될 것 같은 의무감마저 든다.

심리적 거리감, 사회적 거리감

그렇다면 그 이유는 무엇일까? 이유는 ‘나의 누군가’인 그들과 나와의 ‘심리적 거리감’이 가깝기 때문이다. 심리적 거리감이란 동일한 사건이나 상황에 대해 시간적 혹은 사회적으로 다르게 인식하거나 판단하는 성향으로서 다르게 인식하는 정도에 따라 심리적으로 발생하는 거리감을 말한다. 이러한 심리적 거리감의 멀고 가까움에 따라 그 상황을 해석하는 정도나 수준이 달라지는 경우는 ‘해석수준이론(Construal Level Theory)’으로 설명할 수 있다. 
사람은 심리적 거리가 먼 타인이나 현상에 대해 높은 해석 수준을 가지고 분별하지만 심리적 거리가 가까운 타인이나 현상에 대해서는 낮은 해석 수준으로 해석한다는 것이다. ‘나의 누군가’와 나는 심리적 거리감이 가깝기 때문에 낮은 수준으로 현상을 해석하게 된다. 때문에 객관적으로 정보를 해석하거나 처리하기보다는 추상적으로 정보를 해석하거나 처리하게 된다. 개인적인 유대관계가 좋을수록 심리적 거리감은 비례하여 가깝게 되고 이러한 것들이 복합적으로 작용하게 되면 ‘나의 누군가’가 전달하는 얘기는 매우 진실하게 받아들이게 되는 것이다.
심리적 거리감은 브랜드에 대한 소비자의 태도 혹은 구매행동에도 큰 작용을 하게 된다. 어떠한 브랜드를 선호해 제품을 구매하게 되었을 때, 감정적으로는 선호하는 브랜드이기 때문에 매우 만족하지만 제품을 사용하는 과정에서 질이 떨어지거나 기대효과에 못 미치게 될 경우, 이성적으로는 불만족하게 된다. 이러한 상황으로 인해 소비자의 감성과 이성 간의 심리적 거리감이 발생하게 되며, 심리적 거리감이 클수록 해당 브랜드에 대한 향후 구매 의도에도 부정적인 영향을 미치게 된다. 때문에 마케터들은 소비자의 심리적 거리감을 줄이기 위해 다양한 전략을 수립하고 실행한다.
심리적 거리감은 비단 마케팅과 관련된 것 뿐 아니라 조직 내 인간관계와 커뮤니케이션에도 영향을 미친다. 위에서 언급한 것처럼 ‘나의 누군가’와 나는 심리적 거리감이 가깝기 때문에 서로의 대화는 사실을 불문하고 매우 진실하다. 그런데 이것의 맹점은 ‘나의 누군가’가 전하는 솔깃한 얘기는 추측일 수도 있고 사실이 아닐 수 있음에도 불구하고 마치 사실인 것처럼 믿어버린다는 것이다. 
이러한 심리적 거리감에 영향을 미치는 원인 중에는 ‘사회적 거리감’이 있다. 사회적 거리감은 사회 구조 내에서 타인과 사회적으로 어느 정도 거리감이 있는지를 나타내는 것이다. 조직의 대표와 신입직원의 사회적 거리감은 매우 크다. 내 부서의 동료직원과는 사회적 거리감이 가깝다. 심리적 거리감과 사회적 거리감이 완벽하게 비례할 수는 없지만 사회적 거리감이 가까울수록 동질감이 형성되어 심리적 거리감 또한 가깝다. 예를 들어 같은 동료직원은 직장상사에 대한 공통의 사회적 거리감과 심리적 거리감을 갖고 있다. 따라서 상사를 뒷담화하는 것이 매우 손쉬운 상황이다. 그리고 ‘나의 누군가’가 나와 사회적 거리감뿐만 아니라 심리적 거리감도 동일하게 가깝다면, 그와의 소통은 매우 진실하고, 그가 전달하는 정보는 매우 신뢰가 높을 수밖에 없다. 

공간적 거리감, 경험적 거리감

조직 내 구성원의 원활한 소통과 단합은 매우 중요하다. 조직 이익, 조직 내 구성원의 가치 있는 삶, 그리고 진취적인 업무 환경은 조직 구성원의 원활한 소통과 단합에서 비롯된다고 해도 과언이 아니다. 때문에 조직 구성원의 가까운 심리적 거리감은 조직 내 중요한 소통과 단합의 결과를 낳을 수 있다. 그러나 조직 구성원의 심리적 거리감이 가깝기만 하다면 다양한 문제를 초래할 수 있다. 위에서 언급했듯, 지나치게 가까운 심리적 거리감으로 인해 폐쇄적인 분위기를 조성하거나 커뮤니케이션의 단절을 야기시킬 수 있고, 낮은 해석 수준으로 정보나 현상을 해석함으로 인해 업무적으로 중요하거나 사실적으로 중요시 되어야 할 사안을 간과시켜버리기도 한다. 그리고 어떠한 문제에 대해 객관적 입장이나 사실에 입각해 해결하기보다는 두루뭉수리하게 지나쳐버리거나 문제를 덮어버리는 오류도 범하게 된다.
또한 지나치게 가까운 사회적 거리감은 공적인 커뮤니케이션을 저지하는 원인이 된다. 공적으로 분명히 짚고 넘어가야할 사안이나 명확하게 규정대로 진행해야 하는 문제에 대해서도 단합해 대충 넘겨버리거나 무시하고 일을 진행시켜 잠재적으로 조직에 큰 위기를 가져올 수 있다. 
그렇다면 장기적인 조직 커뮤니케이션의 긍정적인 방향성을 위해서는 어떻게 해결해야 할 것인가. 조직 내 구성원의 심리적 거리감과 사회적 거리감은 반드시 조직 측에서의 조율이 필요하다. 조직 구성원 개인이 해결하기에는 업무적인 상황과 여유가 그리 녹록치 않다. 때문에 무엇보다 중요한 것은 조직 측면에서의 노력이다. 그렇다면 조직은 어떠한 노력을 기울여야 하는가? 사회적 거리감은 다양한 조직의 윤리강령과 업무지침 및 규정이 존재하기 때문에 쉽사리 변동시킬 수 없다. 그렇기 때문에 조직은 조직 내 구성원들의 심리적 거리감을 조절해 주는 역할을 해야 한다. 너무 가깝지도, 멀지도 않은 적정한 심리적 거리감이 조직 구성원 사이에 유지될 수 있도록 노력해야 한다. 
조직은 이러한 목표 달성을 위해 두 가지의 중요한 ‘거리감’을 조율해야 한다. 첫째, 조직 구성원의 ‘공간적 거리감’을 조절해야할 필요가 있다. 부서 내에서 상세하게 파악된 조직 구성원간의 개인적 성향과 업무스타일의 정보를 기반으로 다양한 공간적 거리감을 고려한 자리배치를 추진해야 한다. 이는 세심한 배려와 합의가 필요한 과정이지만 반드시 주의하여 중요하게 추진해야 한다. 그 이유는 ‘공간적 거리감’의 근원은 심리적 거리감 조절에 큰 영향을 미치기 때문이다. 둘째, ‘경험적 거리감’의 공유이다. 조직 내 구성원은 업무 이상의 인간관계를 바탕으로 공동체 생활을 하게 된다. 때문에 공통의 ‘경험’을 통해 형성되는 거리감은 심리적 거리감과 비례한다. 조직 측에서 쉽게 진행하는 워크숍이나 회식 등은 ‘경험적 거리감’을 가깝게 할 수도 있고 멀게 할 수도 있다. 이를 통해 조직 구성원 간의 관계는 호의적으로 바뀔 수 있으나 오히려 ‘경험적 거리감’을 조절하는데 부정적인 영향을 미칠 수 있다. 공통의 경험을 직접적으로 공유하는 기존의 프로그램이나 행사보다 서로 상이한 업무와 경험을 간접으로 경험하도록 하는 다양한 프로모션이 진행될 때 ‘경험적 거리감’은 효과적으로 조절이 가능하다. 
이와 같이 조직이 지속적으로 호혜적인 커뮤니케이션을 증진시키고, 조직 문화를 긍정적으로 개선하기 위해서는 조직 구성원의 심리적 거리감에 대해 민감하게 대처해야할 필요가 있다. 또한 심리적 거리감의 적정선을 면밀히 파악하고, 적정선을 유지하기 위한 공간적 거리감과 경험적 거리감의 조율에 조직의 적극적인 노력이 있다면 필히 조직은 가치있는 성과와 조직 구성원의 삶의 가치가 상승되는 이상적인 공동체로 발전할 것이다.