CEO다운 CEO들

실수를 두려워 하지 않는 ‘역발상’ 전략가

불확실성이 가득한 시대엔 보수적으로 접근하라.’ 우리는 지난 몇 해 동안 이런 얘기를 많이 들어왔다. 한 치 앞도 볼 수 없는 위기상황에서 혼자 튀는 것은 패망의 지름길이라고 배웠다. 그래서인지 지난 2013년 이후 기업들은 신규투자를 대폭 줄였다. 기존의 고객 이탈만 막자는 경영철학을 내세우며 금고에 돈을 비축했다. 그 결과 국내 30대 그룹이 비축한 사내유보금은 약 710조 원 규모로 연일 사상 최고치를 경신하고 있다.

매년 봄의 문턱에 들어서면 온갖 가요차트에는 봄과 관련된 노래가 수위를 차지한다. 하지만 올 봄에는 예년과 다른 기조를 보였다. 남성 2인조 그룹 ‘10Cm’의 역발상이 그 원인이었다. 다른 가수들은 매년 그렇듯 봄을 찬양하는 노래를 발표하면서 자신의 곡을 알리고자 노력했다. 그러나 10Cm는 ‘봄이 좋냐?’는 노래에서 봄이 어떤 사람들에게는 잔인한 계절일 수 있다는 말을 하며 올 봄 다른 노래를 제치고 대중들의 가장 큰 사랑을 얻었다.

로버트 프로스트의 ‘가지 않은 길’ 에는 다음과 같은 말이 있다. ‘훗날에 나는 어디선가 한숨을 쉬면서 이야기 할 것입니다. 숲속에 두 갈래 길이 있었다고, 나는 사람이 적게 간 길을 택하였다고, 그리고 그것 때문에 모든 것이 달라졌다고.’

선택의 순간 우리는 많은 사람들이 이미 걸어온 발자취를 택할 가능성이 크다. 위기의 순간에는 특히 그렇다. 모험보다 안전을 택하면 중간이라도 간다고 여기기 때문이다. 또 그렇게 해야만 적어도 남들에게는 욕을 먹지 않고 자아실현도 적당히 할 수 있다고 생각한다.
2016년 대한민국에서 살아가는 대부분의 기업 CEO들도 이와 별반 다르지 않다. 역발상을 매우 거추장스럽고 복잡한 것으로 생각하는 경향이 있다. ‘세상에 전혀 없던’ 새로운 무언가를 만들어야 한다는 부담감은 경영자들이 역발상을 기피하도록 만들고 있다. 아울러 획기적 일수록 다른 이들의 타깃이 되기 쉽다는 생각 때문에 혁신이 일어나야 할 기업 경영현장은 하루가 다르게 도태되고 있다.

▲ 이케아 창업자 잉그바르 캄프라드

이에 이케아의 창업자 잉그바르 캄프라드는 “실수는 행동하는 자들의 권리이다. 실수할까봐 두려워하는 것은 관료주의의 요람이고, 모든 발전의 적이다. 100% 옳은 결정이란 없다. 추진력 있게 일해 보면 그 결정이 올바른 것이었는지 알게 될 것이다”라며 역발상으로 일어날 수 있는 실수에 대해 걱정하지 말라고 주문한다.
“체스를 잘 두기 위해서는 고수들의 게임을 계속 보면서 ‘결정적 한방’이 언제 나오는지 잘 파악하는 것이 중요하다”는 말이 있다. 기업도 체스게임과 마찬가지다. 적시에 내리는 결정적 베팅이 성공하면 기업은 남들이 개척하지 않은 새로운 시장을 이끌어나갈 수 있다.

“모두가 바보라고 할 때 그 바보 같은 짓을 밀어붙여라”

작은 벤처 기업에서 시작해 내로라 하는 글로벌 기업들을 녹다운 시킨 CEO가 있다. 그는 2010년 미국 비즈니스 잡지 ‘포춘’이 선정한 올해의 기업인 1위에 오른 리드 헤이스팅스(Wilmot Reed Hastings Jr./ 55)다.
인터넷 스트리밍서비스 업체 넷플릭스(Netflix)를 창업한 그는 애플의 창업자 스티브 잡스, 페이스북 창업자 마크 주커버그를 제치고 당당히 1위에 올랐다. 그의 가장 큰 무기는 역발상이다. 헤이스팅스는 “모두가 바보라고 할 때 그 바보 같은 짓을 밀어붙여야 성공할 수 있다. 실제로 망할 수도 있지만 그렇다고 그 가치를 포기할 수는 없는 것”이라며 기업인들의 역발상을 성공의 원동력으로 꼽는다.

▲ 리드 헤이스팅스

지난 2007년 온라인 스트리밍 서비스를 시작하던 당시 5달러에 미치지 못했던 넷플릭스의 주가는 2016년 현재 20배가 넘게 올랐다. 작은 벤처 회사에 불과했던 이 회사는 창립 15년 만인 지난 2012년 36억 달러의 매출을 올리며 월마트(Walmart), 아마존(Amazon), 유튜브(Youtube)를 뛰어넘었다.
넷플릭스의 창업 아이템은 DVD 대여 서비스였다. 당시 DVD산업은 크게 발전 중이었다. 전 세계엔 DVD 대여점이 우후죽순 생겨나고 있었는데, 이 상황은 미국도 마찬가지였다. 수많은 기업들이 DVD시장에 뛰어들어 시장점유율을 늘리는데 혈안이 돼 있었다. 헤이스팅스가 평범한 사업모델로 시장에 뛰어들기에는 너무 늦은 시기였다.
헤이스팅스는 자신의 불만에서 사업아이템을 찾았다. 영화광인 그는 1.99달러에 ‘아폴로 13’이라는 영화를 빌렸다. 하지만 대여기간을 깜빡해 며칠 뒤 40달러의 연체료를 물어야 했다. 화가 난 그는 ‘원하는 영화를 원하는 시간에 골라 보고 싶다’는 생각을 했는데, 이것이 창업 아이템이 됐다.
그는 자신의 생각을 현실화 하고자 중앙 물류센터를 만들고 집 앞까지 DVD를 배달해 주는 회사를 세웠다. 사람들은 그의 첫 비즈니스 모델을 두고 ‘블록버스터(Blockbuster)의 대여모델에서 조금 더 나아간 수준’이라고 평가했다. 계란으로 바위치기라는 혹평도 쏟아졌다. 하지만 당시의 통념을 완전히 뒤집은 새로운 시장에 고객들은 열광했고, 넷플릭스와 헤이스팅스는 그 시장의 선구자가 됐다.
처음에는 코웃음을 치던 블록버스터 측은 곧 상황의 심각성을 깨닫고, 뒤늦게 넷플릭스의 사업모델을 도입했지만 신통치 않았다. 창업 13년 만에 상황은 완전히 뒤바뀌었고, 한때 6천개의 매장을 자랑하던 블록버스터는 파산했다. 이런 성공에 월마트와 아마존도 넷플릭스와 비슷한 사업모델을 구축했지만 모두 철수했다.

‘원하는 영화를 원하는 시간에 골라 보고 싶다’

치열해지는 DVD 대여 사업시장에서 성공가도를 달리던 넷플릭스와 헤이스팅스는 2007년 새로운 산업에 도전을 감행한다. 온라인 유료 스트리밍 서비스를 시작한 것이다. 당시 많은 이들은 그 사업의 성공 여부를 쉽사리 짐작하지 못했다. 그만큼 인프라가 구축되지 않았기 때문이다.
하지만 신사업 4년 만에 헤이스팅스는 중대한 결정을 내린다. DVD 대여사업을 축소하고 온라인 동영상 스트리밍 가격을 60% 인상하는 안을 발표한 것이다. 곧 DVD대여 고객과 스트리밍 고객 모두에게 항의가 빗발쳤다. 가입자 80만 명이 이탈하고 기업의 주가는 4분의 1 수준으로 급락했다. 각종 매체는 헤이스팅스에게 ‘최악의 기업인’이라는 불명예를 안겼다. 그의 역발상을 모두가 비난하고 손가락질 할 때도 헤이스팅스는 인내하고 기다렸다. 그 결과 오늘날 넷플릭스는 북미 트래픽의 37%를 차지할 만큼 성장했다.
몇몇 사람들은 헤이스팅스에게 ‘남들과 정 반대로 가는 사업을 시작하는 것은 미친 짓 아닌가?’하는 질문을 던지곤 한다. 그때마다 헤이스팅스는 “그게 만약 뻔한 사업이었으면 블록버스터와 아마존이 이미 하고 있었을 것이다. 우리가 선택한 것은 블록버스터와 아마존이 ‘아! 저건 매우 작은 사업 밖에 되지 않을 거야’라고 여기는 비즈니스였다. 많은 기업들이 우리의 모델에 주목하지 않았지만 바로 그 부분이 우리를 성장하게 만들었다”며 발상의 전환이 성공의 비결이라고 밝혔다.

“15% 이상의 이윤은 남기지 않는다”

애덤 그랜트(Adam Grant) 와튼스쿨 교수는 “더 많은 이익을 챙기려는 사람(Taker)보다 자신의 이익 보다는 다른 사람을 먼저 생각하는 사람(Giver)이 성공할 가능성이 더 높다”고 말한다. 코스트코(Costco Whole sale)의 창업자 짐 시네갈(Jim Senegal/ 80)은 그랜트 교수의 이론을 완벽하게 뒷받침 하는 경영을 보여줬다.
시애틀 도심지에서 북동쪽으로 30km 떨어진 숲속에 코스트코의 본사가 나온다. 지난 1983년 설립된 이 기업은 직원수가 13만 명에 이르고, 연간매출이 2007년 640억 달러에서 지난해 1162억 달러로 급성장했다. 이는 마이크로소프트와 아마존 보다도 큰 규모다.
1983년 코스트코가 문을 열었을 당시 미국은 전례 없는 호황을 맞이했다. 미국인들의 소비는 폭발했고, 소비자들은 대부분 월마트로 향했다. 1988년에는 월마트가 미국에서 가장 이익을 많이 내는 유통업체에 등극하기에 이르렀다. 그러자 세이프웨이, 크로거, 홀푸드 등의 경쟁업체가 월마트를 무찌르겠다며 엄청난 자본을 들여 공격에 나섰다. 이런 상황에서 짐 시네갈은 경쟁자들과 정반대로 가자는 결단을 내린다.
월마트나 세이프웨이 같은 경쟁업체들과 다르게 코스트코는 최소이익을 실현하는 전략을 폈다. 시네갈은 먹거리와 생활필수품을 파는 기업이 최대이익을 추구하며 배를 불리는 것은 오히려 산업지속측면에서 위기요인이라고 판단했다. 그는 어떻게 비싸게 팔까가 아닌 어떻게 하면 싸게 팔 수 있을까를 고민했다.
자연스럽게 코스트코가 판매하는 물품의 수는 줄었다. 월마트는 14만개의 물품을 취급하지만 코스트코는 약 4천개의 물품을 취급한다. 소비자들이 선택의 폭이 좁다고 여길 것을 우려한 시네갈은 소수의 물건을 판매하는 대신 부피를 극대화하기로 했다. 소비자들은 ‘코스트코에 가면 저렴한 값에 많은 양의 물건을 살 수 있다’고 인식하게 됐다. 이는 협력업체들에게도 긍정적인 반응을 얻었다. 일례로 코스트코는 데니시 쿠키(Danish Cookie) 1파운드를 3~4달러에 판매하게 했다. 그 뒤 공급업체를 설득해 2파운드를 5달러에 내놨다. 소비자들의 반응은 폭발적이었다. 물건이 불티나게 팔렸다. 이러자 나중에는 쿠키 공급업체가 먼저 쿠키 5파운드 짜리로 만들고 7달러의 가격을 책정해 찾아오기도 했다.
코스트코의 실질 이익률은 2~3%에 불과하다. 하지만 월마트보다 제품 회전율을 높이는 방식으로 일정 수준의 이익률을 유지한다. 월마트가 1년에 8번 재고가 바닥나는데 비해 코스트코는 12번 바닥이 난다. 최대한 많이 팔아치우는 방법인 셈이다.

▲ 짐 시네갈

“경쟁을 사랑하라~”

짐 시네갈과 코스트코의 또 다른 역발상은 ‘경쟁을 사랑하는 것’이다. 기업들은 통상적으로 경쟁을 달갑게 받아들이지 않는다. 자신의 경쟁 우위가 상실될 것을 두려워하기 때문이다. 과거 미국 캘리포니아 주에서 월마트의 진입을 금지한 적이 있다. 다른 기업 같으면 두 손들어 반길 일이었겠지만 코스트코는 달랐다. 시네갈과 경영진들은 캘리포니아 주정부를 찾아가 월마트의 진입을 허용해 달라고 설득했다. 적절한 경쟁은 성장의 밑거름이라 여겼기 때문이다. 지금도 코스트코 매장 인근에 월마트가 존재하는 것은 이 때문이다.
모든 기업들의 경영상황이 악화일로를 걷던 금융위기 당시에도 코스트코는 기존의 경영철학을 지켰다. 이미 가장 싼값에 소비자들에게 물건을 제공하고 있었지만 거기서 더 가격을 내린 것이다. 시네갈은 “경제위기로 고객들의 주머니 사정이 악화됐으니 물건 값을 내려도 그 이전과 같은 값에 물건을 사는 것처럼 느낄 것 같았어요. 결국 가격을 더 낮추는 것이 해법이었지요.”라며 그 이유를 설명했다.
이런 코스트코의 흥행은 결국 월마트를 곤경에 빠뜨렸다. 우리나라에서는 코스트코 때문에 월마트와 까르푸가 철수한지 오래다. 롯데와 신세계의 대형 창고형 할인마트도 사실은 코스트코의 사업모델을 바탕으로 한 것이다. 업계의 관행을 당연하게 받아들이지 않고 자신만의 발상으로 기업을 경영한 짐 시네갈의 생각이 유통업계를 송두리째 바꿨다 해도 과언이 아니다.

▲ 리처드 앤더슨

‘고민하다 그리고 편견을 깨다’

이달 은퇴를 앞둔 델타 항공의 CEO 리처드 앤더슨도 역발상으로 위기를 극복했다. 미국 애틀랜타에 본사를 두고 있는 이 회사는 총 여객 운송 수, 보유 항공기수, 연간 매출액을 기준으로 세계 최대의 항공사로 꼽힌다. 또, 델타 항공은 88개국 247개 도시에 취항 중이며 고용인원은 약 8만 명에 달한다. 이 같은 델타 항공의 성공스토리는 한때 폐업 위기에 몰렸던 기업치고는 놀라운 반전으로 기록된다.
델타 항공이 파산을 피하기 위해 기업 회생 절차를 밟기 시작한 지난 2007년, 리처드 앤더슨과 델타 항공의 인연은 시작됐다. 국제유가 급등과 경쟁심화로 수익성이 바닥을 치던 델타 항공을 살리기 위해 앤더슨이 꺼내든 첫 번째 칼은 합병이었다. 델타 항공의 CEO를 맡은 다음해에 그는 자신이 몸담았던 노스웨스트 항공과의 합병을 공식 선언한다. 이를 두고 업계는 크게 술렁였다. 노스웨스트 항공 역시 경영난으로 크게 고전하고 있었기 때문이다. 미국 항공업계에서 ‘파산한 항공사를 합병하는 것은 망하는 지름길’이라는 인식이 만연했다. 주주들은 물론이고 직원들도 ‘미친 짓’이라며 강하게 반대했다.
하지만 앤더슨은 그 여론에 굴하지 않고 오히려 자신의 논리로 그들을 설득하기 시작했다. 앤더슨은 하버드비즈니스리뷰(Harvard Business Review)를 통해 “델타 항공을 보완해줄 네트워크와 자산을 가진 항공사가 필요했다”며 “태평양과 미국 중서부 지역을 운항하는 노스웨스트 항공은 조건에 부합하는 유일한 항공사였다”고 밝혔다. 미국 동부 연안과 대서양 횡단, 남미 노선 등에 강점을 가진 델타 항공과 시너지 효과를 겨냥한 결정이었다. 앤더슨은 이와 함께 10억 달러의 비용을 줄일 것이라는 공언도 덧붙였다.
이 결정으로 델타 항공은 반등의 기회를 마련한다. 앤더슨은 여기서 그치지 않고 다른 항공사들과 전략적 파트너 관계를 맺고, 공동으로 항로를 운영해 수익을 나눠 갖는 등 항공업계에 새로운 수익 모델을 구축하면서 델타 항공을 서서히 회생시켜 나갔다.

비행기 한 대 값으로 매년 3억 달러 절감

델타 항공이 부활의 조짐을 보이던 2008년, 금융위기가 전 세계를 강타했다. 앤더슨은 또 한 차례 위기를 맞게 된 셈이다. 여기서 그는 델타 항공이 회생할 수 있는 결정적인 발판을 마련하는 승부수를 던지게 된다.
당시 국제유가는 배럴당 100달러를 훌쩍 넘기고 있었다. 간신히 정상궤도에 오르고 있는 델타 항공에게 이는 치명적이었다. 수많은 경쟁업체들이 경영난을 극복하기 위해 자동화된 탑승권 매표방식을 도입하고 인력을 구조조정 하는 한편 기내식 서비스도 축소하는 등의 수단으로 비용을 줄여나가고 있었다. 이때 앤더슨은 다른 업체들이 손대지 않은 항공유를 손보기로 결정했다. 아예 정유공장을 사들여 안정적이고 저렴한 값에 항공유를 자체 조달하기로 한 것이다.

앤더슨은 항공업계 최초로 미국 필라델피아에 있는 ‘트레이너(Trainer)’라는 이름의 정유공장을 1억 5천만 달러에 인수했다. 당시 보잉 787항공기 한 대 가격과 비슷한 수준이었다. 현재 델타 항공은 매일 5만 2천 배럴의 항공유를 만드는 이 공장에서 항공유 소비량의 80%를 공급 받고 있으며, 이런 방식으로 매년 3억 달러 이상을 절감하고 있다.
앤더슨은 지난 2013년 CNBC와의 인터뷰에서 “지난 3년산 델타에서 가장 큰 비용 증가를 초래한 것은 제트연료 비용”이라며 “델타의 석유공장 매입은 일종의 수직통합에 해당하는 결정이었다”고 설명했다.

“현인은 스스로 기회를 만든다”

글로벌 금융위기 이후 우리가 알고 있는 성공의 법칙은 완전히 깨졌다. 그럼에도 우리 사회는 아직까지 현실은 물론 가상현실인 인터넷에서조차 모두가 동조 현상에 편승하고 있다. 수많은 인파에 묻혀 아무 생각 없이 한 방향으로 질주를 계속하는 것이다. 그렇게 해서 얻을 수 있는 것은 지금으로서는 아무것도 없다. 너도나도 보는 실시간 검색어만 클릭해서는 결코 혁신을 이룰 수 없다는 말이다.
영국의 정치학자이자 철학가인 프란시스 베이컨(Francis Bacon, 1561~1626)은 “현인은 기회를 발견하는 것이 아니라 스스로 만든다”는 말을 남겼다. 지금은 아무도 모르는 나만의 길을 찾아 가야 할 시기다. 모두가 전진할 때 명쾌한 후진을 할 수 있는 용기가 필요하다.

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박흥순 기자 다른기사 보기