서로 좋아하지 않더라도 함께 생산적으로 일할 수 있다

Brad doesn't know exactly when it will happen, but some day Terry is going to drive him over the edge. She spends hours reworking even the most routine tasks-and is sometimes late with a deliverable, which in turn affects Brad's scheduling. Also, she tends to take a critical look at group decisions-sometimes causing the group to revisit decisions already made. Still, Brad knows that when Terry takes on a complicated or difficult project, she will be thorough, intelligent, and persistent. Brad sees that Terry's hard work and critical attention to detail have made valuable contributions to the group, but Terry's careful approach clearly has an adverse effect on him. 

배 부장은 도 부장 때문에 언젠가는 폭발하게 되리라는 것을 알고 있었다. 도 부장은 가장 일상적인 업무 조차도 계속해서 다시 하느라 시간을 낭비하고 있고, 때로는 업무를 늦게 해서 배 부장의 일정에도 영향을 주고 있다. 또한 도 부장은 팀의 결정에 비판적인 시선을 보내고, 때로는 이미 내린 결정을 다시 검토하도록 만들기도 했다. 하지만, 배 부장은 도 부장이 복잡하고 어려운 프로젝트도 철저하고, 합리적이며, 끈질기게 추진한다는 것을 알고 있다. 열심히 일하는 도 부장의 자세와 꼼꼼한 면은 팀에 크게 기여하고 있지만, 도 부장의 지나치게 신중한 접근법은 배 부장에게 부정적인 영향을 주고 있다. 

He is beginning to avoid her-and he senses she may be avoiding him. How can he approach Terry? Or should he approach her at all? He wouldn't be able to change her. If Brad is beginning to avoid Terry, it's time to sit down and talk with her. While Brad has a clear picture of what he thinks the problems are, he should find out how Terry perceives the situation. It's possible she sees things quite differently.

배 부장은 도 부장을 피하기 시작했고, 언제부턴가 도 부장 역시 자신을 피하고 있다는 것을 느끼고 있다. 배 부장은 이 문제를 어떻게 해결해야 할까? 아니면 그냥 두어야 하는 것인가? 배 부장이 도 부장을 바꿀 수 없는 것은 분명했다. 배 부장이 도 부장을 피하기 시작했다면, 대화를 해야 할 때가 된 것이다. 배 부장은 도 부장이 이 상황을 어떻게 보고 있는지를 알아내야 한다. 도 부장은 상황을 전혀 다르게 보고 있을 가능성이 있기 때문이다. 

For example, perhaps her rework ultimately saves time. Or, maybe she revisits group decisions because she thinks they are rushed and not carefully thought through. Once Brad understands Terry's point of view and gets to the root cause of the situation, he can then move toward resolving their differences and improving their interactions. His goal should not be to change her, but to change how they interact, which may mean changing his own behavior.

예를 들어, 도 부장의 재작업이 궁극적으로는 시간을 절약해 줄 수도 있을 것이다. 혹은 팀이 신중하게 고려하지 않고 성급하게 결정을 내렸다고 생각해 팀 결정을 재고하는 것일 수도 있다. 배 부장이 도 부장의 관점을 이해하고 문제의 근본 원인을 파악했다면, 이제 그는 두 사람 사이의 차이점을 해결하고 관계를 개선하기 위한 조치를 취할 수 있을 것이다. 배 부장의 목표는 도 부장을 변화시키는 것이 아니라, 두 사람이 상호작용 하는 방식을 변화시키는 것이다. 그것이 자신의 행동을 변화시키는 것을 의미할 수도 있을 것이다. 

In this topic, you will learn how to manage difficult interactions more effectively, keep key employees on board, and help people who may not like each other to work together productively. One key to success in your career is maintaining positive work relationships. But how do you handle interactions that are tense, strained, or difficult?

이번 주제에서는, 대인관계 문제를 더 효과적으로 관리하고, 핵심 인재가 떠나지 않도록 하며, 서로 좋아하지 않더라도 함께 생산적으로 협력할 수 있도록 돕는 방법에 대해 학습하게 된다. 성공의 열쇠는 긍정적인 업무 관계를 유지하는 것이다. 하지만 어떻게 긴장되고 까다로운 대인관계 문제를 처리할 수 있겠는가? 

Difficult Interactions(까다로운 대인관계)

You've probably had tense exchanges with others at work - and know how draining, stressful, and time-consuming they can be. Difficult interactions are inevitable in the workplace. They may crop up between you and a peer; between members of your group; or between you and a vendor, customer, employee, or boss.

아마 직장에서 다른 사람과 불편한 관계가 된 때가 있었을 것이다. 그리고 그것이 얼마나 힘들고, 스트레스가 심하며, 시간 낭비인지 알고 있을 것이다. 직장에서 까다로운 갈등을 피할 수는 없다. 동료, 공급업체, 고객, 직원, 상사와의 사이에서 이러한 대인관계 갈등은 발생하게 된다. 

It's tempting to just avoid dealing with interpersonal conflict. Who needs the hassle and the prickly emotions that difficult interactions trigger? But avoiding such situations will only cause them to worsen and even escalate until they're out of control. To succeed on the job, you need to learn to address these situations. When you handle them skillfully, you can actually strengthen bonds and discover better ways to get work done.

이러한 갈등을 회피해 버리고 싶을 것이다. 이러한 갈등이 유발하는 껄끄러운 감정을 좋아하는 사람이 어디 있겠는가? 하지만 이러한 상황을 회피하는 것은 문제를 더 심각하게 만들고, 통제가 불가능한 수준으로 발전시키기도 한다. 사회에서 성공하기 위해서는, 이러한 상황에 대처하는 방법을 배워야 한다. 이러한 상황을 능숙하게 처리할 수 있을 때 당신은 유대를 강화시키고, 더 나은 업무 수행 방법을 찾을 수 있게 된다. 

How to manage difficult interactions? Apply three strategies:
"    First, assess the facts
"    Second, acknowledge and address powerful emotions, and
"    Third, handle threats to self-image

까다로운 대인관계를 어떻게 관리할 수 있겠는가? 다음의 세 가지 전략을 적용하라. 
"    첫째, 사실을 평가한다.
"    둘째, 격앙된 감정을 인정하고 해결한다. 
"    셋째, 자존심 손상에 대처한다.

Let's look at the first strategy for managing difficult interactions: assessing the facts. Isabelle, a manager in a services firm, observed interpersonal conflict developing between Bruce and Louisa, two members of her group. They indirectly criticized each other's competence during team meetings, and their subtle sniping had spilled over into a public e-mail exchange. Isabelle took stock of the facts. She suspected that the conflict was distracting them from doing their best work. And their comments were causing tension at meetings, upsetting the rest of the team, and threatening overall team performance. As a result, the work atmosphere was becoming less pleasant - not a good thing.

먼저, 첫 번째 전략인 사실 평가하기를 살펴보자. 서비스 회사의 리더인 이 팀장은 팀원인 배 차장과 노 차장 사이에 갈등이 있는 것을 관찰할 수 있었다. 이들은 팀 회의 때 서로를 간접적으로 비난했고, 공개적인 이메일에도 서로에 대한 미묘한 비난이 드러나 있었다. 이 팀장은 사실을 평가했다. 이러한 갈등 때문에 두 사람은 최선을 다해 업무를 수행하지 못하는 듯이 보였고, 이들의 발언은 회의 때 긴장을 유발함으로써 다른 팀원들을 불편하게 만들었다. 전체적인 팀 성과도 위협받고 있었다. 결과적으로, 팀의 업무 환경은 유쾌하지 못한 것으로 변해 버렸다. 

Isabelle set up a meeting for the three of them. She began by describing the destructive behaviors that Bruce and Louisa had been demonstrating. She also shared her concerns about the damage that their conflict was having on their own productivity, as well as the group's performance and morale.

이 팀장은 두 사람과 면담을 했다. 그녀는 배 차장과 노 차장이 보여준 파괴적인 행동에 대해 설명하면서 면담을 시작했다. 또한 둘 사이의 갈등이 두 사람의 생산성 뿐만이 아니라, 팀 전체의 성과와 사기도 저하시키고 있다는 점에 우려를 표명했다. 

Bruce and Louisa immediately started defending their own positions - in increasingly heated language. Isabelle stopped them and asked them to take turns explaining the facts from their perspectives. Louisa went first. With her fists clenched, she complained: "It's so frustrating. I feel like I have to do Bruce's work for him when he doesn't hit his deadlines. I often end up staying late. He's not carrying his weight on the project." With mounting anger, Bruce quickly replied: "I've had it with this situation. I often have to redo my work because Louisa doesn't give me the information I need in advance. If she worked with me instead of against me, we could get the project work done on time - and done well."

배 차장과 노 차장은 열띤 목소리로 자신의 입장을 방어하기 시작했다. 이 팀장은 두 사람의 말을 중단시키고, 차례로 자신의 관점에서 사실을 설명해 주도록 요청했다. 노 차장이 먼저 설명했다. 두 주먹을 불끈 진 채, 그녀는 불평을 토로했다. “정말로 짜증스럽습니다. 저는 배 차장님이 일정을 맞추지 못할 때마다 대신 업무를 해 줘야 한다고 느낍니다. 그것 때문에 자주 야근을 하고요. 배 차장님은 이 프로젝트에서 제 역할을 하지 못하고 있습니다.” 배 차장은 화가 치밀어 올랐지만, 조용해 대꾸했다. “저한테도 할 말은 있습니다. 노 차장이 필요한 정보를 사전에 제공해 주지 않아 업무를 다시 해야만 할 때가 많습니다. 방해하지 말고 협력해 준다면, 저도 제가 맡은 업무를 제 시간에 그것도 잘 해낼 수 있단 말입니다.”

At this point in the meeting, Isabelle had the opportunity to apply the second strategy for managing difficult interactions: acknowledging and addressing powerful emotions. She listened intently to Bruce and Louisa as they individually presented the so-called facts - as they saw them. Then she summarized: "I can see that each of you is extremely frustrated. But notice that you each mentioned the project and obviously want it to succeed. You both have high standards and feel strongly about not letting those standards slip. Let's concentrate on that." The emotional intensity in the room began to drop as Bruce and Louisa started focusing on their shared interests in standards and the project, rather than their frustrations with each other.

이 시점에서, 이 팀장은 두 번째 전략인 격앙된 감정을 인정하고 해결했다. 그녀는 두 사람이 각자 자신의 입장에서 말하는 사실을 경청했다. 그리고 나서, “두 사람 다 정말로 화가 난 상태이군요. 하지만 나는 두 사람 모두 프로젝트의 성공을 원하고 있다는 것도 알 수 있었습니다. 두 사람은 높은 기준을 가지고 있고, 그 기준에 못 미치는 것에 불편한 감정을 느끼고 있는 것으로 보입니다. 우리 그 부분에 집중하도록 합시다.” 배 차장과 노 차장이 상대방에 대한 분노가 아니라, 프로젝트에 대한 공통의 관심사에 초점을 맞추기 시작하자 방 안의 긴장은 누그러지기 시작했다. 

Before the meeting, Bruce and Louisa had expressed their emotions indirectly through sniping at one another. Each felt attacked - so they went on the attack. As the old adage goes, "The best defense is a good offense." During the meeting, Isabelle broke that cycle by first allowing Bruce and Louisa to express their viewpoints and then focusing the discussion on their shared priorities. Still, the conversation triggered some defensiveness in Bruce. He added, "I still feel I'm not the cause of this situation. I certainly made it worse by attacking Louisa in team meetings - but I didn't start it."

면담을 하기 전에, 배 차장과 노 차장은 서로를 비난함으로써 간접적으로 자신들의 감정을 드러냈었다. 서로가 공격 당했다고 느꼈고, 반격을 했다. ‘최상의 방어는 공격이다’라는 오래된 격언에 따라서 말이다. 면담을 하면서, 이 팀장은 두 사람이 차례로 자신의 관점을 말하도록 하고, 초점을 공동의 우선순위에 둠으로써 악순환의 고리를 깨뜨렸다. 하지만, 여전히 배 차장은 방어적인 태도를 버리지 못하고 있었다. 그는 “그래도 저는 제가 이런 상황으로 이끈 원인이라고 생각하지 않습니다. 팀 회의 때 노 차장을 공격해 상황을 악화시키긴 했지만, 모든 건 노 차장이 먼저 시작했단 말입니다”라고 말했다.  

His comments prompted Isabelle to apply the third strategy for managing difficult interactions: handling threats to self-image, whether someone else's or your own. Isabelle understood that Bruce's defensiveness stemmed from what he saw as an attack on his professional reputation. Louisa had accused him of not carrying his weight on the project. Bruce prided himself in being the person who worked the longest hours to bring a project in on schedule. He had also felt angry with himself for missing some deadlines. And he felt embarrassed about having to ask Louisa to stay late.

배 차장의 말은 세 번째 전략인 자존심 손상에 대처하기를 적용할 때라는 것을 알려주었다. 이 팀장은 배 차장이 전문가로서 자신의 명성이 공격 당했다고 여겨 방어적으로 대응하는 것이라는 점을 이해했다. 노 차장은 배 차장이 프로젝트에서 제 역할을 하지 못한다고 비난했다. 배 차장은 프로젝트 일정을 준수하기 위해 누구보다 열심히, 그리고 늦게까지 일하는데 자부심을 가져왔었다. 또한 그는 일정을 맞추지 못하는 자신에게도 화가 나 있었다. 또한 노 차장에게 야근을 부탁해야 한다는데 당혹스러움을 느끼고 있었다.   

To help Bruce handle these threats to his self-image, Isabelle commented, "Bruce, you've been one of the most steadfast members of this group. When things need to get done, you get them done." Isabelle then helped Louisa handle possible threats to her self-image. She went on, "And Louisa, you're a voice for quality. You're never satisfied with just getting by. You do everything you can to ensure our customers are satisfied."

배 차장이 느끼는 자존심 손상에 대처하기 위해, 이 팀장은 “배 차장님, 당신은 우리 팀에서 가장 확실하게 업무를 수행하는 사람 중 하나입니다. 꼭 해야 할 일이 있으면, 당신은 그것을 해 내죠”라고 말했다. 그리고 노 차장이 느낄 수 있는 자존심 손상에도 대처했다. “그리고 노 차장님. 당신은 품질을 중요시합니다. 당신은 절대로 적당한 것에 만족하지 못하죠. 당신은 고객을 만족시키기 위해 필요한 모든 것을 합니다.”

Isabelle continued: "So, we've agreed that we have the same priority - producing excellent work on time. Now, let's figure out how we can improve and speed up our processes, given our tight schedule. The two of you have exactly the skills we need to achieve our goal." Reassured by Isabelle's words, Bruce and Louisa began exploring ways to work together more productively.

이 팀장이 계속해서 말했다. “자, 우리는 업무를 기한 내에 잘 처리한다는 동일한 과제를 가지고 있습니다. 자, 이제 촉박한 일정을 감안해 어떻게 업무 프로세스를 개선하고 촉진시킬 수 있을지에 대해 논의해 봅시다. 두 사람은 우리의 목표를 달성해내기 위해 필요한 스킬을 가지고 있습니다.” 이 팀장의 말에 확신을 얻은 두 사람은, 더 생산적으로 협력할 수 있는 방법을 찾기 시작했다. 

Isabelle skillfully managed the difficult interaction between Bruce and Louisa. First, she assessed the facts. Second, she acknowledged and addressed powerful emotions. And third, she handled threats to both Bruce's and Louisa's respective self-images. By applying these strategies, she turned a destructive interpersonal conflict into an opportunity for new and more productive collaboration within her group.

이 팀장은 배 차장과 노 차장 사이에 존재하는 갈등을 능숙하게 해결했다. 먼저, 그녀는 사실을 평가했다. 그리고 나서, 그녀는 두 사람이 느끼는 격앙된 감정을 인정하고 해결했다. 마지막으로는, 배 차장과 노 차장이 느끼는 자존심에 대한 위협을 처리했다. 세 가지 전략을 적용함으로써, 그녀는 파괴적인 대인관계 갈등을 팀 내에 더 생산적인 협력을 촉진하는 기회로 탈바꿈시킬 수 있었다.  

The next time you observe interpersonal conflict brewing between members of your group, resist the impulse to avoid the discomfort of dealing with it. Rather, address the situation and see if these strategies can help you turn an unproductive situation into surprising and welcomed collaboration.

팀원들 사이에 갈등이 발생했다면, 여기에 대처하는 불편함을 회피하고자 하는 충동에 저항하라. 그보다는 그 상황에 대처하고, 위에 제시된 세 가지 전략이 생산적이지 못한 상황을 놀랍고도 환영 받는 협력 상황으로 바꿀 수 있는지를 알아보라. 

이 내용은 하버드 경영대학원 기업교육 부문 한국측 파트너인 바이탈경영교육원에서 제공하는 것으로, Harvard ManageMentor 44개 과목 중 하나인 ‘까다로운 대인관계(Difficult Interactions)’ 과목의 핵심 개념입니다. 실제 온라인 과정에서는 상세한 내용과 아울러 이해도 테스트, 현업 적용도구, 적용사례 동영상, 적용연습 등이 있어서 현업에 쉽게 적용할 수 있도록 지원하고 있습니다. 학습 홈페이지(www.vital.co.kr)를 방문하시면, 자세한 내용을 보실 수 있습니다.