당신은 뛰어난 팀 리더인가? 
팀을 잘 리드하기 위한 전략을 파악했는가? 
팀을 리드할 때 이러한 전략을 의식적으로 적용하는가? 

For the past six months, Esmerelda had worked hard to build trust and commitment in her group. Everything was going smoothly until Joseph joined the team. Several team members suggested that he lacked experience. And others commented that he didn't collaborate very well. Just today, Esmerelda arrived at a "team" lunch in the break room to find that the team had left Joseph behind. Esmerelda didn't understand. Joseph was extremely competent and showed real passion for his work. Esmerelda was shocked and very disappointed in her team. She rubbed her chin and wondered how to handle it.

지난 6개월 동안, 엄 부장은 팀 내에 신뢰를 구축하고 팀원들이 몰입하도록 하기 위해 노력했다. 조 과장이 팀에 합류하기 전까지는 모든 상황이 좋았다. 팀원 중에는 조 과장이 경험이 부족하고, 협력을 잘 하지 않는다고 말하는 사람도 있었다. 오늘은 팀원들과 함께 점심 식사를 하는 날이다. 식당에 도착해 보니, 조 과장만 빼놓고 모든 팀원들이 모여 있었다. 엄 부장은 이해가 되지 않았다. 조 과장은 능력 있고, 업무에 대한 열의도 강하게 보여주고 있었기 때문이다. 엄 부장은 팀원들에게 크게 놀라고 실망했다. 그리고 이 상황에 어떻게 대처해야 할지 고민이 되었다. 

Esmerelda needs to resolve this conflict to keep her team on target. One thing she might do is meet individually with all team members?including Joseph?to see how things are going. Esmerelda should ask questions and allow team members to voice their opinions without interruptions. Above all, she should actively listen to what's being said. By better understanding the concerns of the group, she will, in turn, get to the root causes of the problem. Depending on what she hears, Esmerelda might want to follow up again with certain members of the team. Or she might hold a group meeting where she revisits the goals and objectives of the team, and discusses how the group needs to work together to accomplish these goals.

팀이 계속해서 목표를 달성하도록 하기 위해서는 현재의 갈등을 해결해야 한다. 엄 부장이 할 수 있는 한 가지는, 조 과장을 포함해 모든 팀원들과 개인적으로 만나 어떻게 된 상황인지를 알아보는 것이다. 이때, 엄 부장은 질문을 하고 팀원들이 의견을 말할 수 있도록 해야 한다. 무엇보다도 엄 부장은 팀원들이 하는 말을 적극적으로 경청해야 한다. 팀원들이 가지고 있는 우려를 더 잘 이해함으로써, 엄 부장은 문제의 근본원인을 파악할 수 있을 것이다. 자신이 들은 내용에 기반해 엄 부장은 팀원들 중 일부와 후속 면담을 할 수 있을 것이다. 혹은 팀 차원의 회의를 통해 팀의 목표를 다시 한번 상기시키고, 이러한 목표를 달성하기 위해 팀원들이 어떻게 협력해야 하는지에 대해 논의할 수 있을 것이다. 

In this topic, you'll learn how to instill commitment in your team, improve communication among group members, and diagnose common problems that can derail a team.

여기에서는 팀원들을 결속시키고, 팀원들 사이의 커뮤니케이션을 개선하며, 팀을 와해시킬 수 있는 일반적인 문제들을 진단하는 방법을 살펴 보게 될 것이다. 

팀 관리(Team Management)

Teams are a new buzzword of the twenty-first century corporation. Everyone works in teams. Your success at leading teams is a critical part of your track record as a manager.So, how good a team leader are you? Have you identified strategies for leading teams well? Do you consciously apply those strategies when you lead a team?

팀은 21세기 들어 기업에서 사용하는 새로운 유행어다. 모두가 팀에서 일하고, 성공적으로 팀을 리드하는 능력은 리더로서의 경력을 쌓는데 있어 중요한 부분을 차지한다. 자, 당신은 뛰어난 팀 리더인가? 팀을 잘 리드하기 위한 전략을 파악했는가? 팀을 리드할 때 이러한 전략을 의식적으로 적용하는가? 

Imagine top-tier soccer players weaving down the field with the ball ? or an accomplished actor immersed in a part. They make what they are doing look effortless. The same is true with teams. A successful team drives toward its goal, united. It has been said that a successful team has many hands but one mind.

최고의 축구 선수가 공을 몰고 운동장을 누비는 모습이나 유명 배우가 자신이 맡은 역할에 몰두하고 있는 모습을 상상해 보라. 이들은 별다른 노력 없이 이러한 일들을 하고 있는 것처럼 보일 것이다. 팀도 마찬가지다. 성공적인 팀은 목표를 향해 단결해 나아간다. 성공적인 팀은 여러 개의 손이 있지만, 생각은 하나를 가지고 있다고 일컬어진다. 

But team success doesn't happen by accident. Effective teams have leaders who consciously apply a set of strategies for leading their teams to success. Three of the many strategies that they apply are:

· Building team identity,

· Encouraging clear communication, and

· Monitoring the effectiveness of team leadership

하지만 팀의 성공은 그냥 얻어지는 것이 아니다. 효과적인 팀 리더는 팀을 성공으로 이끌기 위해 의식적으로 일련의 전략들을 적용한다. 이들이 가장 많이 적용하는 전략 중 세 개를 꼽아보면 다음과 같다. 

· 팀 정체성울 구축한다. 

· 명확한 커뮤니케이션을 독려한다. 

· 팀 리더십이 얼마나 효과적인지를 모니터링 한다. 

How do you apply these strategies in practice? Let's look at Tom and his team, which had been working on a project for nine months. After the team missed several milestones and significantly exceeded its budget, upper management halted the project and gave Tom and his team two weeks to assess progress and define a strategy for achieving its goal. The team was meeting for the first time since that announcement.

이러한 전략들이 실제 상황에서 어떻게 적용될까? 다음 사례를 보자. 도 부장과 팀은 9개월 기한의 프로젝트를 진행하고 있다. 팀은 중간 목표를 달성하지 못하고 예산이 크게 초과되자, 고위 경영진은 프로젝트를 중단시켰다. 그리고 2주 시간을 주고, 도 부장과 팀으로 하여금 진행상황을 평가하고 목표를 달성하기 위한 전략을 수립하도록 했다. 이 통보를 받은 후에 팀이 처음 모였다. 

Tom took a deep breath as he looked around the table. The members' faces showed a mixture of anger, willingness, and lack of engagement. He checked to ensur that members who were conferenced in by phone could hear. Then he said, "Look, we all know that this project has not gone as well as we wanted ? and there have been plenty of extenuating circumstances. Now we've been asked to identify what's gone wrong. I really want to make this work, so let's get started."

팀원들을 돌아보며 도 부장은 크게 심호흡을 했다. 팀원들의 얼굴에는 분노, 참여 의지, 무관심이 섞여 있었다. 그는 전화로 참석한 팀원들에게도 잘 들리는지를 확인한 후에 말했다. “우리 모두는 프로젝트가 원하는 대로 진행되지 못한 것을 알고 있습니다. 하지만 변명할 만한 상황도 많았습니다. 현재 경영진에서는 무엇이 잘못되었는지를 파악하도록 요청하고 있습니다. 저는 정말로 이 문제를 해결하고 싶습니다. 회의를 시작하도록 합시다.”

Several people started to talk at once. Elaine persisted while the others stopped. "Uli and I needed Rory to finish his upstream work for us to get ours done." Rory responded, "But how could I finish my work when we never reached consensus on the design options I outlined a month ago?" Uli interrupted, "But I thought we did agree. Maybe it was when you were out sick. Did you read the minutes?"

몇몇 팀원들이 동시에 말을 하기 시작했다. 이 차장은 다른 사람들이 포기할 때까지 계속 말을 했다. “유 차장과 제가 맡은 업무를 완료하기 위해서는, 배 과장이 업무를 완료해서 넘겨야 합니다.” 배 과장이 대답했다. “하지만 제가 벌써 한 달 전에 했던 설계 초안에 대해 아직도 합의를 못했는데 어떻게 제 업무를 완료할 수 있겠습니까?” 유 차장이 끼어들어 말했다. “나는 우리가 합의를 했다고 생각했는데요. 아마도 당신이 아파서 결근을 했을 때였을 겁니다. 회의록을 확인하지 않았나요?”

Yuko could be heard over the conference phone. "Actually, I think the biggest issue is that our scope has increased by at least half since we started. It's been a moving target since day one."Joseph broke in, "Excuse me, Yuko, but can I go back to the question of the minutes? It's not just Rory who may not have read the minutes. Most of us have action items from these meetings. And yet half the time they remain uncompleted by the next meeting."

고 대리도 컨퍼런스 전화로 말했다. “저는 사실, 가장 큰 문제는 시작할 때부터 프로젝트 범위가 계속 확장된 것이라고 생각합니다. 첫날부터 목표가 계속 바뀌고 있었습니다.” 조 차장이 끼어들었다. “미안하지만 회의록 문제로 다시 돌아가도 될까요? 회의록을 확인하지 않는 사람이 배 과장만은 아닐 겁니다. 대부분의 실행 항목은 회의에서 결정됩니다. 하지만 그 중 절반은 다음 번 회의 때까지 완료되지 못한 채 남아 있습니다.” 

Elaine shifted impatiently in her chair. "I don't see how this is a productive conversation. Can we move on?" The discussion continued in this vein for half an hour, with frustration levels rising in the room. Yuko had said nothing since her first comment, and the three other team members who were conferenced in had never spoken up. Tom suspected they were multitasking with their phones muted.

이 차장은 의자에서 짜증스럽게 움직였다. “이것이 생산적인 대화인가요? 다음 이슈로 넘어가는 것이 어떨까요?” 토의는 이런 식으로 반 시간이 넘게 이어졌고, 회의실의 짜증 수준은 높아져 갔다. 고 대리는 첫 번째 발언 이후 침묵을 지켰고, 전화로 회의에 참석한 다른 세 명은 한 마디도 하지 않았다. 도 부장은 이들이 전화기에 음 소거를 시켜 놓고 다른 일을 하지 않나 의심했다. 

Tom interrupted the discussion: "A lot of interesting points have been raised, but I can sense your frustration. I want to meet with each of you individually to get your honest opinion about what we ? and I ? need to do differently. Also, I suggest we set up two groups. For the next three days, each group will generate options for moving forward. Then we'll come together as a team, review all our options, and hash out a strategy to propose to upper management. What do you think?"

도 부장이 토의를 중단시키고 말했다. “여러 가지 흥미로운 문제들이 제기되었습니다. 여러분이 짜증스러워 하고 있는 것이 느껴지네요. 여러분들과 개별적으로 만나, 우리가 어떻게 바꿀 수 있을지에 대한 솔직한 의견을 듣고 싶습니다. 그리고 팀을 두 개의 그룹으로 나눌 것을 제안합니다. 향후 3일 동안, 두 그룹은 각자 앞으로 나아가기 위한 안을 만들게 될 것입니다. 그 다음에 다시 모여, 각 그룹에서 만든 안들을 검토하고 고위 경영진에게 보고할 전략을 선택합시다. 어떻게 생각하십니까?”

The mood lightened. Tom felt the energy level beginning to rise. As he left, Tom thought, "That was the right move. But I have made other mistakes ? and I need to learn from them."Let's return to the three strategies: building team identity, encouraging clear communication, and monitoring the effectiveness of team leadership.

회의실 분위기가 밝아졌다. 도 부장은 팀원들의 에너지가 상승하기 시작하는 것을 느꼈다. 회의실을 나오면서, 도 부장은 “적절한 방향으로 움직였군. 하지만 나는 다른 실수를 했고, 그로부터 학습할 필요가 있어”라고 생각했다. 이제 세 가지 전략인 팀 정체성 구축하기, 명확한 커뮤니케이션 촉진하기, 팀 리더십이 얼마나 효과적인지를 모니터링 하기로 돌아가 보자. 

Tom was right that he needed to look honestly at his own leadership of this team. A tell-tale sign of poor leadership is low participation by team members. During the meeting, several people never spoke up. Indeed, Tom himself did not contribute much. And perhaps most telling, Tom framed the team's challenge poorly at the start of the meeting. The executives had asked Tom and his team to assess progress and define a strategy for achieving its goal. Notice the difference between that directive and what Tom actually said to the team: "We've been asked to identify what's gone wrong." The way Tom framed the problem triggered a great deal of finger pointing.

도 부장은 자기 리더십 역량에 대해 솔직하게 바라볼 필요가 있다. 팀원들의 낮은 참여는 빈약한 리더십을 나타내는 전형적인 증상이다. 회의 중에, 일부 팀원들은 한 마디의 말도 하지 않았다. 사실, 도 부장 역시 그렇게 많은 기여를 하지는 않았다. 그리고 질문이 아니라 말만 함으로써, 도 부장은 회의 초반에 팀이 겪고 있는 어려움의 프레임을 빈약하게 정했다. 경영진은 도 부장과 팀에 진행상황을 평가하고 목표를 달성하기 위한 전략을 수립하도록 요청했다. 회의를 시작하면서 도 부장은 “현재 경영진에서는 무엇이 잘못되었는지를 파악하도록 요청하고 있습니다”라고 말했고, 이것은 경영진의 요청과는 다르다. 도 부장이 문제에 대해 프레임을 정한 방식은 팀원들로 하여금 서로 손가락질을 하도록 만들었다. 

Also, to build team identity, it was Tom's responsibility to ensure that all team members felt like they were being heard and taken seriously. Yet in this meeting, Yuko brought up an apparently critical issue of project scope, which Tom failed to acknowledge.

또한 팀 정체성 구축과 관련해 도 부장은 모든 팀원들로 하여금 자기 말이 경청되며, 진지하게 받아들여지고 있다고 느낄 수 있도록 해야 한다. 하지만 이 회의에서, 고 대리는 프로젝트 범위에 대한 중요한 문제를 제기했지만, 도 부장은 그것을 인정하지 않았다. 

Tom, however, did take two very important steps toward saving this team. He publicly acknowledged that he bore responsibility for the team getting off track. And he clearly intended to review what he had done and make changes. In addition, instead of assigning individual tasks, he asked the team members to collaborate on possible strategies to move forward. Shared tasks are a way to strengthen team bonds and build team identity.

하지만 도 부장은 팀을 구하기 위해 두 가지 중요한 절차를 취했다. 그는 공개적으로 팀이 정상궤도를 벗어난 것은 자기책임임을 인정했다. 그리고 그는 자기 행동을 평가해 바꿀 생각임을 분명히 표명했다. 그리고 개별적으로 과제를 배정하지 않고, 팀원들이 서로 협력해서 앞으로 나아갈 전략을 찾도록 했다. 공동의 과제는 팀 결속력을 강화시키고 팀 정체성을 구축해 준다. 

The conversation among team members indicated that decision making, communication, and accountability were other issues that needed to be addressed. To encourage clear communication, Tom might set up a central workspace for posting minutes, decisions, and action items with clear deadlines. He also could work on his own communication skills, such as listening to team members, encouraging participation, and guiding discussions. By setting up individual discussions and being open to feedback, he took an important first step.

팀원들 사이의 대화는 의사결정, 커뮤니케이션, 그리고 명확한 책임소재가 해결되어야 할 이슈임을 나타내고 있다. 명확한 커뮤니케이션을 독려하기 위해, 도 부장은 업무공간 중앙에 자리를 마련하고 회의록, 결정된 사항, 그리고 실행 항목을 비치하도록 할 수 있을 것이다. 또한 그는 팀원들의 말을 경청하고, 참여를 독려하며, 그리고 토의 진행을 하는 등과 같이 자기의 커뮤니케이션 스킬을 높이기 위해 노력할 수 있을 것이다. 개별 면담 일정을 정하고 피드백에 개방적인 태도를 취함으로써 그는 중요한 첫 번째 절차를 취할 수 있었다. 

The effectiveness of a team reflects its leader. Tom's team could get back on track, once Tom starts to apply strategies to build team identity, encourage clear communication, and improve his own performance as a team leader.

팀이 얼마나 효과적인지는 팀 리더에게 달려 있다. 도 부장은 팀 정체성을 구축하고, 명확한 커뮤니케이션을 독려하며, 팀 리더로서의 자기 성과를 향상시키기 위한 전략을 적용함으로써 팀이 정상궤도로 돌아오도록 할 수 있을 것이다. 

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이 내용은 하버드 경영대학원 기업교육 부문 한국측 파트너인 바이탈경영교육원에서 제공하는 것으로, Harvard ManageMentor 44개 과목 중 하나인 ‘팀 관리(Team Management)’ 과목의 핵심 개념입니다. 실제 온라인 과정에서는 상세한 내용과 아울러 이해도 테스트, 현업 적용도구, 적용사례 동영상, 적용연습 등이 있어서 현업에 쉽게 적용할 수 있도록 지원하고 있습니다. 학습 홈페이지(www.vital.co.kr)를 방문하면 자세한 내용을 볼 수 있습니다.