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최종편집2024-03-28 19:16 (목) 기사제보 구독신청
상사의 역할은 ‘감시’ 아닌 ‘관심’
상사의 역할은 ‘감시’ 아닌 ‘관심’
  • 인사이트코리아
  • 승인 2015.06.24 11:05
  • 댓글 0
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[Special Report]최환규의 하모니 코칭

상사의 역할은 ‘감시’ 아닌 ‘관심’
관심 보일때 갈등 ↓ 심리 에너지 ↑

얼마 전 모 유명 브랜드 대리점에서 케이크를 샀다. 계산을 위해 주인에게 카드를 건네주고 결제를 기다리고 있는데 손님이 결제를 위해 사인을 하는 곳에 주인이 먼저 뭔가를 누르더니 사인을 하라고 말을 했다. 나중에 다른 대리점에서 확인한 내용은 결제 모니터에 ‘만족’ ‘보통’ 그리고 ‘불만족’ 이렇게 세 가지로 구분된 만족도 조사 항목을 고객이 평가할 수 있도록 만들었는데 주인이 멋대로 ‘만족’이라는 항목을 누른 것이다. 결과적으로 주인이 한 행동은 매장의 친절도를 평가하는 고객의 기회를 박탈한 것뿐만 아니라 오히려 주인이 손님을 평가하는 우스운 모양이 되어 버렸다.
이런 일이 있고 난 다음 얼마 지나지 않아 모 금융기관에서 전화가 왔다. 회사의 서비스에 대한 고객의 만족도를 조사하는 내용이었다. 업무 처리 과정에서 담당자가 친절하게 업무 처리를 하고 있었고 나름대로 최선을 다하는 모습을 보여주었기에 모니터 요원에게 업무 처리에 대해 ‘매우 만족’한다고 했더니 그 이유가 무엇이냐고 물었다. 직원이 친절하게 업무 처리를 해 만족한다고 했는데 고객에게 왜 만족한지 객관적인 이유를 설명하라는 요구를 들으니 정말 황당했다.
아마도 대부분의 사람들에게 이런 경험들이 있을 것이다. 고객에게 제공하는 서비스가 기업의 경쟁력과 밀접한 관계가 있다는 사실을 인식해 기업들은 서비스의 질을 높이려는 다양한 방법들을 고민하고 있다. 이런 방법들 중 하나가 고객으로 하여금 담당자의 태도를 평가하는 제도이다. 하지만 이런 제도는 ‘직원들이 게으름을 피우고 불친절하게 고객을 맞이할 수 있다’는 가정에서 출발하고 있다.

‘관리’ 강도 높아질수록 갈등도↑

이런 제도를 운영하기 위해 기업들은 나름대로의 기준을 마련해 운영하고 있는데, 이렇게 만들어진 기준은 몇 가지 이유 때문에 오히려 업무 효과를 떨어뜨릴 수도 있다.
첫째, 회사는 모든 직원들에게 정형화된 행동을 요구하게 되는데 이런 기준은 직원들로 하여금 고객 맞춤 서비스의 제공을 어렵게 한다. 예를 들어 시간에 쫓기는 고객과 여유가 많은 고객에 대해서는 다른 방법으로 응대해야 하지만 회사의 기준은 고객의 이런 속성을 무시하고 동일한 방법을 요구한다. 마음이 급한 손님은 담당직원의 업무 매뉴얼에 따른 친절한 행동에 대해 반갑기는커녕 오히려 짜증을 보이게 된다.
둘째, 직원의 자율성을 떨어뜨릴 수 있다. 사람들은 낯선 길을 가게 되면 두려운 마음에 조심스럽게 행동하지만 익숙한 길을 갈 때는 자신 있게 행동하고 속도도 빨라진다. 이는 업무에서도 예외는 아니다. 직원들은 회사가 요구하는 방식이 자신과 맞지 않아도 규정에 따라 움직여야 하기 때문에 자신이 잘하고 익숙한 방법으로 업무를 할 수 없게 되어 업무 성과가 떨어지게 된다. 자신에게 익숙하지 않은 방법으로 업무를 하게 되면 성과가 떨어지고, 이런 결과에 대해 상사로부터 질책을 듣게 되면 직원은 자신감을 잃게 되어 성과를 내지 못하는 악순환을 겪게 된다.
셋째, 일을 하는 과정에서 갈등이 발생하게 된다. 업무 성과를 높이기 위해 회사가 추구하는 목표에 적합한 평가 기준을 만들어 운영하는 데 이런 기준은 실제로 현장에서 일을 하는 직원들의 상황이나 능력을 고려해 만들기보다는 회사가 원하는 기준을 일방적으로 적용하기에 실제 현장 직원들은 자신들의 상황을 전혀 고려하지 않는 목표라고 생각하게 된다.
특히 상사의 관리 강도가 높아질수록 목표 달성에 대한 부담감이 높아지고 관리자로부터의 질책도 심해져 직원의 입장에서는 과정보다는 ‘결과’에 초점을 맞추게 되면서 일을 하는 과정에서 얻을 수 있는 보람과 성취감을 전혀 느낄 수 없게 된다. 그들은 ‘어떻게 하면 업무 성과를 높일 수 있을까?’라는 생각보다는 ‘어떻게 하면 상사의 질책으로부터 벗어날 수 있을까?’에 몰두하게 되어 자발적인 업무수행보다는 상사의 지시에만 따르는 수동적이고 소극적인 태도를 보이게 된다. ‘복지부동’이란 말이 나오게 된 이유도 여기에 있다. 이런 상황에서 부하는 결코 자신의 업무에 집중할 수 없고 오로지 상사만 쳐다보게 된다.
2010년 월드컵에 진출한 북한이 예선 탈락 후 귀국해 감독부터 선수까지 처벌을 받았다는 뉴스를 접한 일이 있다. 세계적으로 유명한 학자나 지식인 그리고 프로 선수들을 양성하기 위해 채찍을 사용했다는 내용은 결코 들어본 일이 없다.

‘관심’은 심리 에너지 높여 성과에 기여

이런 사례에서 알 수 있듯이 ‘성과를 올리기 위해서는 부하를 강하게 몰아붙여야 한다’는 생각은 과감하게 버릴 필요가 있다. 성과를 높이기 위해 부하에게 질책이나 큰소리로 야단을 치는 것과 같은 강압적인 방법을 사용하면 일시적으로는 부하의 집중력을 높여 생산성을 높일 수 있을지 모르나 장기적인 관점에서 보면 결코 현명한 방법이 아니다. 상사의 질책은 부하에게 과도한 긴장을 요구하게 되는데, 긴장은 스트레스를 느끼게 만들어 몸과 마음의 병을 부르는데, 고혈압이나 심혈관 질환과 같은 심인성 질병은 스트레스와 밀접한 관계가 있다. 스트레스에 노출된 직원은 자신의 모든 역량을 업무에 쏟을 수가 없기 때문에 성과가 떨어지고, 성과가 떨어지는 부하에게 상사는 다시 질책하게 되고, 이런 질책은 부하에게 더 큰 스트레스에 노출하게 만들어 지각이나 결근이 잦아지거나 심하면 회사를 그만두는 경우까지 생긴다. 결국 업무 성과를 높이기 위한 행동들이 오히려 업무 성과를 떨어뜨리는 결과를 가져온다.  
상사가 부하를 신뢰하지 못할 때 하는 상사의 행동은 ‘감시’이다. 감시는 부하의 부정적인 부분에 초점을 맞추게 되고, 상사는 부하를 자신이 원하는 대로 움직이도록 시킨다. 마치 부하를 ‘아바타’인양 자신의 입맛대로 조정하게 된다. 이렇게 되면 부하는 수동적인 태도를 보이게 된다. 스스로 생각할 필요도 없고, 업무의 효율을 높일 수 있는 방법을 고민할 필요도 없이 그저 상사가 시키는 대로만 하면 된다. 문제는 상사가 감시할 직원이 한 사람만이 아니라는 데 있다. 상사가 바빠 지시를 하지 않으면 부하는 ‘내가 무엇을 해야 하지?’라는 질문을 통해 스스로 해야 할 일을 찾는 방법을 잊었기 때문에 그저 멍하니 있게 된다. 상사만 바빠지고 업무 성과는 오히려 떨어지는 최악의 결과를 낳게 된다. 
상사와 부하 사이에 신뢰를 토대로 서로 협력하며 서로의 발전을 위해 노력할 때 두 사람은 모두 승자가 되는 관계로 발전하게 된다. 이 경우 상사는 부하의 단점보다는 부하의 성장과 발전에 ‘관심’을 갖고 부하가 가지고 있는 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 기회를 주게 된다. ‘상사가 자신을 믿는다’, ‘내가 어려운 경우에 상사로부터 도움을 받을 수 있다’는 인식을 하게 되면 상사의 믿음에 부응하고자 자신의 능력을 충분히 발휘하기 위해 노력하게 된다. 즉 부하가 스스로 움직일 수 있는 환경을 만들어 주게 된다.
상사가 ‘내가 어떻게 지원하면 부하가 고객에게 최선을 다할 수 있을까?’에 초점을 맞추고 부하에게 관심을 기울이면 부하는 자연스럽게 업무에 집중하게 되고 회사의 경쟁력으로 이어지게 된다. 그렇기 때문에 상사가 실적을 높이기 위해 가장 먼저 해야 할 일은 ‘누가 일을 하는가?’이다. 그리고 ‘그 일을 하는 사람이 어떤 방법으로 할 때 가장 효과적인가?’를 생각하고 ‘내가 어떻게 도와줄 수 있을까?’를 생각하면 그것은 ‘관심’이 된다. 관심을 보일 때는 ‘문제’에 초점을 맞추지만 ‘감시’를 할 때는 ‘사람’에게 초점을 맞추게 된다. 관심은 심리 에너지를 높이지만 감시는 심리 에너지를 고갈시키게 된다.
누구나 자신이 ‘감시’를 받기 보다는 ‘관심’을 받기 원한다. 관심을 받는 사람만이 다른 사람에게 관심을 줄 수 있고, 이런 관심은 조직원들이 자신의 능력을 최대로 발휘하게 만드는 원동력이 된다. 지금 이 순간, 나는 ‘감시’를 하고 있는가, ‘관심’을 보내고 있는가?

 

인사이트코리아, INSIGHTKOREA

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