어떻게 이런 일이 일어날 수 있을까? 2014년 4월 15일 인천에서 출발한 국내 최대의 여객선 세월호는 끝내 목적지에 도착하지 못한 채 진도 앞바다에서 침몰했다. 많은 인명을 앗아가며 한국의 안전체계를 뒤흔들었다. 비겁한 선장, 무능한 정부의 모습을 다시 한번 보여주었으며 고장 난 나라의 모습을 보여줌으로써 애써 쌓아놓은 국격을 한꺼번에 떨어뜨렸다. 기본을 지키지 않은 탓이다. 안전불감증이 이처럼 엄청난 참사를 불렀다. 회사 측과 선장 및 선원들이 기본만 지켰더라도 이 같은 참사는 막을 수 있었다. 안전행정부나 해양경찰청 등이 매뉴얼을 가지고 구조에 나섰더라도 이런 불행은 막을 수 있었다.
기업도 마찬가지다. 언제 이런 위기가 닥칠지 알 수 없는 일이다. 방심하면 고객, 소비자로부터 신뢰를 잃을 수 있으며 기업의 생존이 위태로워질 수 있는 사태는 항상 잠복해 있다. 이런 위기의 조짐을 어떻게 파악하며, 실제 위기가 현실로 다가왔을 때 어떻게 대처해야 할까? 하버드 경영대학원의 기업경영 교육과정에서는 이를 어떻게 진단하며, 실제 위기가 닥쳤을 때 어떻게 대처할 것을 주문하고 있는지 리뷰해 본다. 
 

Cal is the manager for a successful chain of retail stores. Over the past year, business has been booming. Earnings are up and profit margins are growing. Because business has been so positive, Cal was surprised when he received a memo from the company's vice president asking him to perform a crisis audit. What did the vice president mean by a "crisis audit" and why did Cal have to worry about a crisis when business was going so well? Cal didn't have a clue where to begin.
강 부장은 성공적인 소매점 체인의 리더이다. 지난 몇 년 동안, 회사의 사업은 아주 번창했다. 매출은 많고, 수익률 또한 계속해서 증가했다. 사업 실적이 너무 좋았기 때문에, 강 부장은 부 사장으로부터 ‘위기 감사(crisis audit)’를 실시하라는 지시를 받았을 때 깜짝 놀랐다. 위기 감사란 것이 대체 무엇이고, 사업이 잘 되고 있는데 왜 위기가 올 것을 걱정해야 하는가? 강 부장은 무엇부터 시작해야 할지 막막했다.
Cal might begin by talking with colleagues who work in different areas to better understand what might go wrong in tougher times. If you were responsible for a town dam, you would certainly perform an audit of its structural integrity before a storm caused the water to rise. Likewise, it is important for Cal to perform a crisis audit when things are going well at work so that he can be better prepared should a crisis arise. One of the first steps in performing a crisis audit is to talk with many different people within the organization to gather different perspectives of what could happen. Next, Cal should conduct a SWOT analysis to determine the company's strengths, weaknesses, opportunities, and threats for each potential crisis.

위기관리

위기가 닥쳐 왔을 때 무엇이 잘못 될 수 있을 것인가를 잘 이해하기 위해 다른 부서 동료들과 대화를 하는 것에서부터 시작해야 한다. 당신이 댐 관리를 맡고 있다면, 폭우가 와서 수위가 높이지기 전에 구조의 안정성에 대한 위기 감사를 실시할 것이다. 마찬가지로, 위기가 발생했을 때 대처할 준비가 잘 되어 있기 위해서는, 상황이 좋을 때 위기 감사를 해야 한다. 위기 감사를 위한 첫 번째 절차는 어떤 일이 일어날 수 있을 것인지에 대해 다양한 관점을 가지고 있는 사람들과 대화를 하는 것이다. 그 다음에, 강 부장은 발생할 수 있는 위험에 대한 회사의 강점(strengths), 약점(weaknesses), 기회(opportunities), 그리고 위협(threats)을 파악하기 위해 SWOT 분석을 해야 한다.
Crisis Management
What would you do if your best employee quit tomorrow? What if your office building caught on fire and you were unable to access your computer or files for weeks - or worse, lost your personal desktop files altogether? Would you be able to continue to do your job and keep your commitments to your customers, vendors, and contractors?
 
위기관리

가장 유능한 직원이 내일 당장 회사를 그만둔다면 어떻게 하겠는가? 사무실에 불이 나서 몇 주 동안 컴퓨터 또는 업무 파일을 사용할 수 없게 되거나, 컴퓨터에 저장된 자료들이 모두 날아갔을 경우, 계속해서 업무를 수행하고 고객, 협력업체, 계약자와의 관계를 유지할 수 있겠는가?
Many people think of crisis management as a job for internal audit groups, senior executives, and public relations professionals. And it's true in part - crises such as product tampering, food contamination, or fraudulent earnings reports are best handled by these people. But there are other unplanned events that could have a devastating impact on your group and organization. Crises such as a vendor's failing to complete a critical deliverable, or the long-term illness of a crucial staff member, could make it difficult or impossible for you to carry out your business operations. But with good planning you can minimize the impact of a potential disaster - or even avoid one altogether.
많은 사람들이 위기관리를 내부 감사 부서, 고위 임원, 그리고 대외 업무 전문가의 일이라고 생각한다. 어느 정도는 사실이다. 제품 변질, 식품 오염, 사기성 수익 보고서와 같은 것들은 이들에 의해 가장 잘 처리될 수 있다. 하지만 당신 부서와 조직에 파멸적인 영향을 끼칠 수 있는 예상치 못한 사건들이 발생할 수 있다. 공급업체가 중요한 프로젝트 완료 일정을 지키지 못했거나, 핵심 직원의 장기적인 병가와 같은 것들은 비즈니스 수행을 어렵게 하거나 불가능하게 만들 수 있다. 하지만 적절하게 계획을 수립함으로써 이러한 재앙의 영향력을 최소화하거나 피하는 것이 가능하다.
Although there is no simple formula for eliminating crises, the following six stages of crisis management can make a difference in how successfully you cope with your next crisis. The six stages are:
1. Perform a crisis audit
2. Prepare a contingency plan
3. Recognize a crisis situation
4. Contain it
5. Resolve it, and
6. Learn from it

위기를 제거하는 간단한 공식은 없지만, 아래에 제시된 6단계 위기관리 방법은 앞으로 겪게 될 위기를 성공적으로 극복할 수 있도록 도와줄 것이다.
1. 위기감사를 실시하라
2. 비상계획을 준비하라
3. 위기상황을 파악하라
4. 위기상황 확산을 차단하라
5. 위기상황을 해결하라
6. 위기로부터 배우라
The following example demonstrates each of these stages in practice. Don recently started a new position as product manager for an electronics manufacturer. He knows he has much to learn about his new group and commits his first several months to strategic planning. As part of his efforts, he wants to take a close look at his division's weaknesses and vulnerabilities. He's at stage one of the crisis management process: performing a crisis audit.
다음에 제시된 사례는 실제 상황에서 각 단계들에 대해 설명해 줄 것이다. 도 부장은 최근에 전자 회사의 생산팀장 역할을 맡게 되었다. 그는 새로운 팀에 대해 알아야 할 것이 많다는 것과 처음 몇 개월은 전략 계획을 수립하는데 보내야 한다는 것을 알고 있었다. 이러한 노력의 일환으로, 그는 부서의 약점과 취약한 부분에 대해 면밀히 살펴보고자 했다. 그는 위기관리 프로세스의 첫 번째 단계인 위기 감사를 실시하는 단계에 있는 것이다.
He generates a risk list by asking himself two questions: "What are the worst things that could go wrong?" and "What are the most likely or probable crises that could occur?" He narrows the list by focusing on the crises that would have the worst result and are the most likely. His list includes: loss of design data and customer relationships if key team members were to leave; manufacturing delays due to aging equipment; and difficulty delivering client orders if transportation workers were to strike.
그는 ‘잘못될 수 있는 것 중 최악의 것은?’ 그리고 ‘발생할 가능성이 가장 높은 위기는?’라고 질문함으로써 위험 목록을 만들었다. 그리고 최악의 결과를 가져올, 그리고 발생 가능성이 가장 높은 위기에 초점을 맞춤으로써 위기 목록의 항목을 줄였다. 그의 목록에는 핵심 팀원들의 이탈로 인한 설계 데이터와 고객 관계의 손실, 노후 장비로 인한 생산 지연, 운송 담당 직원들의 파업으로 인한 고객 주문 처리의 어려움과 같은 것들이 포함되어 있었다.
Having selected key what-if scenarios and analyzed possible consequences, Don is ready for stage two of the crisis management process: preparing a contingency plan. He looks for ways to avoid each potential disaster, including identifying qualified people to succeed key personnel should they leave; repairing or replacing aging equipment if it malfunctions; and investigating the possibility of a short-term contract with independent delivery companies if transportation workers strike. As he goes through the exercise, Don considers who should make decisions and who should be notified in each scenario. He thinks about when to notify people of a potential crisis. For example, if transportation workers threaten a strike, Don would contact senior executives, other product managers, vendors, and customers immediately. If a piece of equipment malfunctions, Don would notify senior management right away, but communicate with customers only if their shipment would be delayed.
주요 What-if 시나리오를 선택하고 예상 결과들을 분석한 후에, 도 부장은 두 번째 단계인 비상 계획 준비 단계이다. 그는 발생할 수 있는 재앙을 피할 방법을 찾았다. 여기에는 핵심 인력이 갑자기 업무를 수행할 수 없을 때를 대비해 명확한 승계 계획 수립하기, 제대로 작동하지 않는 노후 장비 교체하기, 운송 담당 직원들이 파업을 할 때를 대비해 단기 계약이 가능한 외부 운송 업체 알아보기와 같은 것들이 포함되었다. 또한, 도 부장은 누가 의사결정을 하고 각각의 상황이 발생했을 때 누구에게 알려야 하는지에 대해서도 검토했다. 먼저 그는 발생 가능한 위기에 대해 언제 알려야 할 것인지에 대해 생각했다. 예를 들어, 운송 담당 직원들이 파업을 하겠다고 위협하면 고위 임원, 다른 생산 리더, 공급업체, 그리고 고객에게 즉각 알려야 할 것이다. 장비가 제대로 작동하지 않는다면 경영진에 즉각 알리되 고객에게는 배송이 지연될 경우에만 알려야 할 것이다. 
With his crisis audit and contingency plan completed, Don is feeling pretty good and turns his attention back to day-to-day operations. The following week, however, he is confronted with troubling news. He hears a rumor that a major customer may file for bankruptcy. He just shipped this customer a $300,000 order and has yet to receive payment.
위기 감사를 완료하고 비상 계획을 수립하고 나면, 도 부장은 일상적인 운영으로 관심을 돌려도 괜찮다는 느낌이 들었다. 하지만, 다음 주에 그는 곤란한 소식을 들었다. 주요 고객이 파산할지도 모른다는 소문이 돌고 있었던 것이다. 그는 얼마 전에 그 고객이 주문한 $300,000 상당의 제품을 보냈고, 아직 대금을 받지 못한 상황이었다.
Don is suddenly thrust into stage three of crisis management: recognizing a crisis situation. He quickly gathers as much information as he can to determine the severity of the situation. He calls the accounts receivable department and discovers that this customer not only hasn't paid for this shipment, but is also 30 days overdue on a payment for a previous order from another department. While Don knows he has a tendency to overreact in times of stress, he decides this potential financial loss is indeed a crisis. He's ready to move on to stage four of crisis management: containing the situation.
도 부장은 갑자기 세 번째 단계인 위기상황 파악 단계로 들어가게 되었다. 그는 상황의 심각성을 판단하기 위해 가능한 모든 정보를 신속하게 수집했다. 외상매출금 담당 부서에 연락을 해 본 결과, 이 고객은 이번 주문뿐만이 아니라 지난 번 주문에 대한 대금도 30일이 넘게 지불하지 않고 있었다. 그는 자기가 스트레스를 심하게 받는 상황에서 과잉반응을 하곤 한다는 것을 알고 있었지만, 이것이 실제로 자금의 손실을 가져올 위기 상황이라고 판단했다. 그는 네 번째 단계인 위기상황 확산 차단 단계로 들어갔다.
Don hadn't anticipated this particular crisis during his stage-one crisis audit, so he has to make decisions on the fly. While he is tempted to keep the information to himself until the rumors are confirmed - in hopes that the customer won't actually declare bankruptcy - he believes the right thing to do is to notify his boss and the legal department immediately. When he contacts them, he communicates all the bad news at once. He is careful not to speculate, and does his best to provide as much detail as possible.
도 부장이 위기 감사 단계에서 이 위기를 예측하지 못했었기 때문에, 상황이 진행되는 가운데서 결정을 내려야만 했다. 그는 고객이 파산을 하지 않았으면 하는 희망과 함께 소문의 사실여부가 확인될 때까지 이 정보를 감추고 싶었지만, 즉각적으로 상사와 법무 담당 부서에 알리는 것이 옳다고 믿었다. 그는 이들에게 연락을 해서, 모든 안 좋은 소식을 한꺼번에 전달했다. 그는 일어난 일 혹은 일어날 수 있는 일에 대해 추측을 하지 않도록 주의했고, 가능한 구체적인 정보를 제공하기 위해 최선을 다 했다.
Don is also tempted to spend time looking for someone to blame. After all, he wonders why accounts receivable didn't notify him that there was an outstanding bill before he sent the more recent shipment. But he reminds himself he'll have time to analyze the causes after the crisis is over. Right now he needs to focus his energy on stage five of crisis management: resolving the crisis. He phones the customer to gather information on the status of his bill, while the legal department gets documents ready in case the customer files for bankruptcy before payment.
또한 그는 비난할 사람을 찾고 싶었다. 그는 왜 외상매출금 담당 부서가 이번 제품을 배송하기 전에 저번 주문에 대한 대금이 지불되지 않았다는 것을 알려주지 않았는지 궁금했다. 하지만 그는 위기가 지나간 후에 원인을 분석해 볼 시간을 가질 수 있을 것이라고 자신을 다독거렸다. 현재는 모든 에너지를 위기관리의 다섯 번째 단계인 위기 해결에 집중해야만 했다. 그는 청구서가 어떻게 처리되고 있는지 알아보기 위해 고객에게 전화를 했고, 법무 담당 부서는 대금을 받기 전에 고객이 파산 신청을 할 경우에 대비해 문서들을 준비했다.
A week later, Don hears that the customer has indeed filed for bankruptcy. Despite his efforts, Don has been unable to secure any payment for the shipment before the filing. Now he must wait to see if the legal department has any success getting at least partial payment through court proceedings.
1주일 후에, 도 부장은 고객이 실제로 파산 신청을 했다는 소식을 들었다. 최선을 다 했지만, 도 부장은 파산 신청 전에 대금을 회수할 수 없었다. 이제 그는 법무 담당 부서가 법적인 절차를 통해 대금을 일부라도 회수할 수 있을지를 기다려 보는 수 밖에 없었다.
Don is disappointed and frustrated. He gives himself some time to recover from the stress of the situation before scheduling a meeting for stage six of crisis management: learning from the crisis. In his review, he learns that a mistake he made during the first stage - conducting a crisis audit - contributed to the situation. Instead of performing the audit by himself, Don should have consulted others. Had he involved individuals from the legal and accounts receivable departments, as well as other product managers, they might have identified the possibility of this crisis before it occurred. And had they discussed it, they might have come up with ways to mitigate the risk, such as requiring at least partial payment before shipping a large deliverable - a policy Don immediately implements for the future.
도 부장은 실망스럽고 짜증이 났다. 그는 여섯 번째 단계인 위기로부터 배우기 위한 회의를 하기 전에 이 상황이 주는 스트레스로부터 회복될 시간을 가졌다. 스스로 검토를 해 보면서, 그는 첫 번째 단계에서 한 실수가 이번 상황이 발생하는데 영향을 주었다는 것을 알게 되었다. 혼자서 위기감사를 하지 말고, 도 부장은 다른 사람들을 참여시켜야 했었다. 법무 담당 부서와 외상매출금 부서의 직원들, 그리고 다른 제품 리더들을 포함시켰다면, 이 위기가 발생하기 전에 파악할 수 있었을 것이다. 그리고 여기에 대해 다른 사람들과 논의를 했다면, 제품을 발송하기 전에 대금의 일부를 요구하는 것과 같이 이러한 위험을 완화시킬 방법을 찾을 수 있었을 것이다. 도 부장은 즉시 이 정책을 실시하기로 결정했다.
Like most crises, this situation was a painful one for Don. But it was also a learning opportunity, and will help him minimize or even prevent similar problems in his future. You'll likely face similar difficult situations as a manager. You can't predict or prevent every crisis. But using the six stages of crisis management can help you plan for and mitigate the potential disasters in your future.
대부분의 위기와 마찬가지로, 이 상황은 도 부장에게 고통스러운 것이었다. 하지만 이것은 그에게 배울 기회를 제공했고, 앞으로 비슷한 문제가 발생하는 것을 최소화하거나 방지할 수 있도록 도와줄 것이다. 리더로서 당신도 이와 비슷한 어렵고 힘든 상황에 처하게 될 경우가 있을 것이다. 모든 위기를 예측하거나 예방할 수는 없지만, 6단계 위기관리 기법을 이용함으로써 앞으로 발생할 수 있는 위기에 대처하기 위한 계획을 수립하여 위기를 경감시킬 수 있을 것이다.