For ten years, New Brew Coffee was a privately run company. The long-standing culture was laid-back, informal, and nonhierarchical. Last year, New Brew went public and everything changed. New people were hired, new policies and procedures were put in place, and new goals were established. Veteran employees were having a tough time dealing with all the changes. When Debra, a new manager, asked all departments to submit detailed weekly reports, she encountered significant resistance. Debra couldn't understand why: Didn't they see that going public would require more efficient and transparent record keeping? How could Debra establish an effective record keeping system in a culture that resisted formal structures?

지난 10년간 NBC사는 비공개 회사로 운영되었었다. 하지만 지난해 기업공개 후, 모든 것이 달라졌다. 새로운 직원들이 채용되었을 뿐만 아니라, 새로운 정책과 업무 절차가 만들어졌고, 새로운 목표도 수립되었다. 고참 직원들은 이러한 변화를 받아들이는데 어려움을 겪고 있다. 신임 리더인 도 부장이 모든 부서에 구체적인 주간 보고서를 제출하도록 요청하자, 직원들은 크게 반발했다. 도 부장은 이해할 수가 없었다. 기업공개를 한 후에는 더 효율적이고 투명하게 기록을 해야 한다는 것을 왜 이해하지 못하는 것일까? 도 부장은 공식적인 체계에 저항하는 문화 속에서 효과적인 기록 시스템을 어떻게 만들어 낼 수 있을까?

You can actively prepare for change and embrace the opportunities it provides. Or you can passively resist change as long as possible - like an ostrich with its head in the sand. But the longer you resist change, the fewer options you will have - and the greater the cost to your company.

변화에 저항하는 시간 길어질수록
       회사가 지불하는 코스트는 많아진다

당신은 적극적으로 변화에 대비하고, 변화가 제공하는 기회를 포착할 수 있다. 아니면 모래 속에 머리를 숨긴 타조처럼 수동적인 태도로 가능한 오랫동안 변화에 저항할 수 있다. 하지만 변화에 저항하는 시간이 길어지면 길어질수록, 취할 수 있는 옵션은 점점 줄어들고 회사에 발생하는 비용은 더 커지게 된다.

Any business executive will agree that change is constant and inevitable - yet all too many companies are ill prepared for change. In theory, we accept the idea. In practice, we are threatened by it. Change can be chaotic and stressful, and we like the comfort of the status quo. But change also offers an opportunity - and organizations that handle change well can leap ahead of their competition.

모든 경영자들은 변화는 계속되며, 피할 수 없는 것이라는 데 동의한다. 그럼에도 불구하고 변화에 준비된 회사는 많지 않다. 우리는 머리로는 변화를 받아들인다. 하지만, 실제로는 변화에 위협을 느낀다. 변화는 혼란스럽고, 극심한 스트레스를 불러올 수 있다. 그리고 우리는 편안한 현상 유지를 더 좋아한다. 하지만 변화는 기회를 의미하기도 한다. 변화에 잘 대처하는 조직은 경쟁자를 뛰어넘어 앞서갈 수 있다.

To be ready for change, you need a culture that welcomes, rather than resists, change. A change-ready organization is nimble; it anticipates shifts in the marketplace. Whatever the event - from a factory shutdown to implementing a new corporate strategy - a change-ready organization is light on its toes and ready to move.

변화에 준비되기 위해서는 변화에 저항하는 것이 아니라, 환영하는 문화가 필요하다. 변화에 준비된 조직은 민첩하고, 시장의 변화를 예측한다. 공장 문을 닫는 것에서부터 새로운 전사 전략의 실행에 이르기까지 변화에 준비된 조직은 어떤 사건이 발생하건 앞으로 뛰어나갈 준비가 되어 있다.

How would you respond if your CEO told you that your group had to make a critical change in how it does business, and you had one week to figure out a solution? You couldn't come up with a solution on your own - nor would you want to. You would need to collaborate with your employees, your boss, and your peers. You would need people in your group to be able to make sound decisions on their own. And to move rapidly, you would need the processes and technologies already in place for sharing information in real time and communicating clearly, often across geographic and time zones.

CEO가 비즈니스 수행 방법을 크게 변화시켜야 한다고 말했고, 해결책을 찾을 시간이 단 1주일 밖에 주어지지 않았다면 어떻게 대응하겠는가? 당신 혼자서 해결책을 만들어 낼 수도, 그렇게 하기를 원하지도 않을 것이다. 당신은 직원, 상사, 그리고 동료와 협력해야만 한다. 그리고 팀원들이 스스로의 힘으로 건전한 의사결정을 할 수 있도록 해야 한다. 또한 신속하게 움직이기 위해, 지역과 시간대를 넘어 실시간으로 정보를 공유하고 명확하게 커뮤니케이션 하기 위한 프로세스와 기술이 준비되도록 해야 한다.

Collaboration. Decentralized decision making. Information sharing. Clear communication pathways. These are the signs of an organization prepared for change. The test of a change-ready organization - and you, as a manager of change - is in how you respond when the need for change occurs. Of the many change management strategies you should consider, let's look at three:
1. Mobilizing energy and commitment
2. Creating short-term wins, and
3. Institutionalizing success

협력. 분권화된 의사결정. 정보 공유. 명확한 커뮤니케이션 통로. 이것은 변화에 준비된 조직이 가지고 있는 특성이다. 변화에 준비된 조직, 그리고 변화 리더로서 얼마나 잘 준비되었는지 테스트해 보는 방법은, 변화가 필요할 때 어떻게 대응하는가를 보면 된다. 여러 가지 변화 관리 전략 중에, 다음 3 가지 전략은 반드시 고려해야 한다.
1. 에너지를 결집하고 몰입시킨다.
2. 단기적인 성공을 만들어낸다.
3. 성공을 제도화한다.

First, mobilizing energy and commitment: Think about a time when change was necessary in your organization. Your employees no doubt had many questions and, more than likely, concerns. How did you respond? Responding to employee concerns provides you with an opportunity to explain the need for change and to gain buy-in. Change initiatives occur in response to a serious business problem, or set of problems. By carefully identifying the problem at hand, you can create a sense of urgency and motivate your employees.

 에너지를 결집하고 몰입시키라

과거에 조직에 변화가 필요했었던 때를 생각해 보라. 분명 직원들은 많은 질문과 함께 많은 우려를 가지고 있었을 것이다. 리더가 여기에 어떻게 대응해야 할까? 직원의 우려에 대응함으로써, 리더는 왜 변화가 필요한지를 설명하고 지원을 얻을 기회를 확보할 수 있을 것이다. 변화는 중요한 비즈니스 문제에 대응하는 과정에서 불가피하게 발생하게 된다. 신중하게 현재의 문제를 파악함으로써, 리더는 직원들이 긴박감을 느끼도록 하고 동기를 부여할 수 있을 것이다.

As your employees gradually understand the urgency of the problem, they will likely begin to focus on what needs to be done. You want to harness and mobilize their energy. Help your group begin to interpret the business problem in terms of their own work and then to identify potential approaches and solutions. You win on every front by involving your team in the early stages of a change effort. This strategy fosters commitment on their part and a shared vision of what needs to be done.

문제의 긴급함을 이해하게 되면, 직원들은 무엇을 해야 하는지에 초점을 맞추기 시작한다. 리더는 직원들의 에너지를 고취시키고, 결집하기를 원할 것이다. 팀이 비즈니스 문제를 자신들이 맡고 있는 업무의 관점에서 해석하고, 가능한 접근법과 해결책을 파악할 수 있도록 도와라. 변화 노력의 초기 단계에서부터 팀을 참여시킴으로써 모든 싸움에서 이길 수 있을 것이다. 이 전략은 수행되어야 과제에 대한 공동의 비전과 직원들의 역할에 대한 몰입을 촉진한다.

The second strategy is creating short-term wins. If you and your group are facing a long period of sustained change, you want to focus your team's attention on short-term results and wins. Generating short-term wins helps people feel that their hard work and sacrifices have a purpose and are gradually making a difference.

단기적인 성공을 만들어 내라

당신과 팀이 장기적으로 지속될 변화에 직면해 있다면, 당신은 단기적인 결과와 성공에 초점을 맞추도록 해야 한다. 단기적인 성공은 사람들이 자신의 노력과 희생에 목적이 있으며, 차이점을 만들어내고 있다는 느낌을 받도록 도와 준다.

Say you have a three-year change initiative. That could be a daunting prospect for your group. The end goal is so distant that their sense of urgency could gradually dissipate. By setting interim goals - say, for every six months or for each year - you focus the group on a succession of short-term wins. Be sure you pick meaningful achievements and assign metrics to these goals. For example: "Within the next 12 months we will reduce fuel costs by 15 percent." Metrics allow you - and everyone else - to know when you have achieved a goal.

3년 기한의 변화를 추진하고 있다고 해 보자. 이것은 팀의 사기를 꺾을 수 있다. 그리고 최종 목표 달성까지가 너무나도 오래 걸리기 때문에 팀원들이 느끼는 긴박감이 점차적으로 줄어들 수 있다. 이런 경우에는 6개월 혹은 1년 기한의 중간 목표를 수립함으로써, 팀이 연속된 단기적인 성공에 초점을 맞추도록 할 수 있다. 의미 있는 목표를 선택하고, 그 목표에 대한 성과지표를 정의한다. 예) “12개월 내에 비용을 15% 절감한다.” 성과지표는 리더와 다른 사람들이 언제 목표를 달성했는지 알 수 있도록 해 준다.

With your group, monitor ongoing performance against the metrics. You want your group to know the instant they hit a goal. Then stop and take time to celebrate! Be vocal and visible! Recognize their hard work and do something special.
Every short-term win is also an occasion for reflection. What went right? What could have been done better, and why? The more you learn along the way, the better prepared you are to address the next milestone - and create another short-term win.

팀원들과 함께, 성과지표를 기준으로 수행 중의 성과를 모니터링하라. 팀원들은 목표를 달성하는 즉시 그것을 알고 싶어할 것이다. 그리고 잠시 멈추어서 축하할 시간을 가져라! 목소리를 높이고 성공을 드러내라! 이들의 노고를 인정해 주고 무언가 특별한 것을 주어라. 
모든 단기 목표 달성은 성찰의 기회가 된다. 잘 진행된 것과, 더 잘 수행될 수 있었던 것은 무엇인가? 진행하는 과정에서 많이 배우면 배울수록, 다음 번 중간 목표 달성 준비를 더욱 잘 할 수 있도록 하고, 이것은 또 다른 단기적을 성공을 이루어낼 수 있도록 할 것이다.

Once you've had a success, it is time to implement the third strategy: institutionalizing success. Institutionalizing a success means you capture your hard-won knowledge and weave it into improved processes, updated information systems, or new reporting structures that describe how work should be done going forward. For example, through digital connectivity and new supply-chain partners, a group successfully meets a short-term goal of reducing a process time line - from order-taking to delivery - from seven weeks to less than two. Once the group reaches its goal, it institutionalizes its gains through a performance measurement system that keeps everyone's focus on the new metrics. Some successes, such as a new set of standards, can be implemented across an organization in many areas of the business - truly institutionalizing success.

성공을 제도화 하라

성공적으로 변화를 이루어냈다면, 이제는 세 번째 전략인 성공을 제도화 할 때이다. 성공을 제도화한다는 것은 힘겹게 얻은 지식을 포착해서 업무 프로세스, 정보시스템, 혹은 향후 업무가 어떻게 진행되어야 하는지를 설명하는 새로운 보고 체계에 반영시키는 것을 의미한다. 예를 들어, 전산화와 새로운 공급망 파트너를 통해, 팀은 주문에서 배송까지 걸리는 시간을 7주에서 2주 이내로 단축시킨다는 단기 목표를 성공적으로 달성했다. 일단 목표를 달성한 후에, 이 팀은 모두가 새로운 평가 기준을 따르는 성과평가 시스템을 만듦으로써, 자신들이 얻은 것을 제도화했다. 사업부 영역에서 성공적으로 달성된 변화 중 일부는 전사 차원에 적용함으로써 진정으로 성공을 제도화하는 것이 가능하다.

Is change stressful? Can it feel threatening? Absolutely. However, if you mobilize your team's commitment and energy, take the time to generate short-term wins, and institutionalize your successes, you can transform the perceived threat into an opportunity to excel.

변화가 스트레스를 주는가? 위협을 느끼도록 하는가? 물론 그렇다. 하지만, 팀의 에너지를 결집하고 몰입시키며, 단기적인 성공을 만들어내고, 성공을 제도화해 간다면, 이 위협적인 느낌을 새로운 발전 기회로 바꿀 수 있을 것이다.