Jose was in charge of launching an aggressive, new marketing plan. His team consisted mostly of analytical thinkers like himself. Before the project got underway, someone suggested that he bring on people with different skill sets to enhance the “intellectual diversity” of his group. The idea was intriguing, but different skill sets probably translated into different ways of thinking, different expectations, and very different personalities. All that diversity could mean chaos, and that made Jose nervous.
조 부장은 새롭게 진행하는 공격적 마케팅 계획을 수립하는 책임을 맡고 있다. 그의 팀은 대부분 조 부장과 같이 분석적 사고에 뛰어난 팀원들로 구성되어 있다. 프로젝트를 시작하기 전에, 누군가가 팀의 “지적인 다양성”을 향상시키기 위해 다양한 스킬을 가진 사람들을 팀에 참여시킬 것을 제안했다. 그 아이디어는 흥미로웠지만, 다양한 스킬은 다양한 사고 방식, 다양한 기대수준, 다양한 성격들을 의미했다. 이러한 다양성은 혼란을 의미했고, 그것은 조 부장을 불안하게 만들었다.

 “혁신하지 못하면 죽는다”

“Innovate or die.” You hear this mantra in boardrooms from Bonn to Beijing, New York to New Delhi. The corporate landscape is littered with the tombstones of once-successful companies that stopped innovating. In a global economy, there is no resting on laurels. Move forward and innovate, or other hungrier companies will move into your space.
“혁신하지 못하면 죽는다.” 전세계 어디에 있던 회의실에서 이런 말을 들어보았을 것이다. 또한 비즈니스 세계에는 한 때는 성공적이었지만 혁신을 멈추어버린 기업들의 무덤이 산재해 있다. 글로벌 경제 하에서, 월계관을 썼다고 해서 쉴 수는 없다. 계속해서 앞으로 나아가고 혁신을 하지 않는다면, 다른 기업들이 당신의 자리를 차지하고 말 것이기 때문이다.
Where do innovative solutions come from? The answer is teams. Teams are the idea incubators of 21st-century business. Teams all over the world are at this moment identifying small improvements in how their companies do business that, at scale, will make significant differences. And somewhere there are a few teams preparing to make visionary leaps forward that will revolutionize industries.
혁신적인 해결책은 어디에서 오는가? 그 답은 바로 팀(teams.)이다. 팀은 21세기 비즈니스 아이디어 배양기이다. 지금 이 순간에도 전세계 곳곳에서 수 많은 팀들이 회사의 비즈니스 수행방법을 개선할 방법을 찾고 있다. 그리고 이러한 작은 개선들이 모여 커다란 차이를 만들어내게 된다. 그리고 어딘가에서는 업계를 혁신할 도약을 준비하고 있는 팀들이 굵은 땀방울을 흘리고 있다.
It is a myth that only the young, smart, and flamboyant are creative. In reality, most innovation comes from collaboration, which is a process, not a talent or personality trait.
젊고, 똑똑하며, 화려한 사람만이 창의적이라는 것은 전혀 근거 없는 이야기다. 실제로, 대부분의 혁신은 재능 혹은 개인적인 성향이 아니라, 하나의 프로세스인 협력으로부터 나오고 있다.
And that is where you, the manger, come in. Poorly managed teams fail in a myriad of ways. Many trot forth the same tired approaches. Others devolve into chaos as team members clash. Some generate fabulous ideas but never bring them to fruition. What separates teams such as these from teams that keep their companies in business? Most likely, good management.
그리고 바로 여기에 리더가 필요하게 된다. 잘못 관리된 팀은 다양한 방법으로 실패하게 된다. 많은 팀들이 낡은 접근법을 통해 앞으로 나아간다. 팀원들이 서로 충돌하는 혼동 속으로 들어가는 팀들도 있다. 어떤 팀들은 환상적인 아이디어를 창출해내기도 하지만, 결코 그것을 실현하지 못한다. 그렇다면 이러한 팀들과 회사가 계속해서 비즈니스를 할 수 있도록 해 주는 팀을 구분하는 것은 무엇일까? 대부분의 경우에 그것은 뛰어난 관리이다.
In practice, stimulating creativity in a team requires a collaborative approach that maximizes everyone's distinctive gifts, experience, and expertise. Teams often have a goal of solving a specific problem or fulfilling a specific need, but they must be careful to avoid tunnel vision. If all they see in front of them is their assigned goal, they may lean on the opinions of experts and fail to bring the fresh perspective of what is called “beginner's mind.” Reaching consensus quickly can doom a team to failure. Creativity comes from casting wide for new ideas, then filtering the catch to identify those ideas that are genuinely novel and worth pursuing.
팀 내의 창의성을 촉진하기 위해서는 팀원들이 저마다 가지고 있는 재능, 경험, 그리고 전문성을 극대화시킬 협력적인 접근법이 필요하다. 대개 팀은 특정 문제 혹은 필요를 해결하거나 충족시키는 목표를 가지고 있다. 하지만 팀은 이러한 목표로 인해 시야가 좁아지지 않도록 주의해야 한다. 눈 앞의 목표만을 바라본다면, 이들은 전문가의 의견에 기울어질 것이고, 팀 내에 “초심자의 마음가짐”이라고 불리는 신선한 관점을 불러오지 못하게 된다. 지나치게 빨리 합의에 도달하는 것도 팀을 실패하게 만든다. 창의성은 다양한 곳에서 새로운 아이디어를 구하고, 진정으로 참신하고 추진할 가치가 있는 아이디어를 선별함으로써 오게 된다.
Innovation is the end result of this creative process. There are five phases involved in collaborating to innovate:
" First, add intellectual diversity to the team
" Second, identify an opportunity for innovation
" Third, generate different approaches
" Fourth, consider the options, and
" Fifth, converge on a solution

혁신은 창의적인 프로세스의 최종 결과물이다. 혁신을 위한 협력은 5개의 단계로 구성되어 있다.
" 첫째, 팀에 지적인 다양성을 추가한다.
" 둘째, 혁신 기회를 파악한다.
" 셋째, 다른 접근법을 찾는다.
" 넷째, 다양한 옵션을 검토한다.
" 다섯째, 해결책에 수렴한다.
The first phase in collaborating to innovate is to add intellectual diversity to the team. You may not have complete control over the team's makeup, but it is still your responsibility to examine the team's composition. Ask yourself, “Does this team have the necessary intellectual diversity to handle this challenge?”
혁신을 위한 협력의 첫 번째 단계는, 팀에 지적인 다양성을 추가하는 것이다. 당신이 팀을 구성하지 않았더라도, 팀의 구성을 점검하는 것은 여전히 리더의 책임이다. 자신에게, “이 팀이 이 과제를 수행하기에 필요한 지적인 다양성을 가지고 있는가?”라고 질문하라.
If your answer is “yes,” that means the team has people with different areas of expertise and disciplines. It is obvious why you need experts who know a lot about the problem or need you are addressing. But you also need people with experience in other areas. A case in point: Medical researchers now use the blue blood of horseshoe crabs to test for bacterial diseases. How did they even think to look at horseshoe crabs for that purpose? They figured out an innovative solution to a problem by applying expertise from the unrelated discipline of marine biology.
“그렇다”라고 답했다면, 이 팀에 다양한 영역의 전문성과 다양한 분야의 사람들이 포함되어 있다는 것을 의미한다. 분명, 해결해야 하는 문제 혹은 필요와 관련된 전문성을 가지고 있는 사람들이 필요할 것이다. 하지만 다른 분야에 전문성을 가지고 있는 사람들 역시 필요하다. 다음 사례를 살펴보자. 의료 연구가들은 세균성 질환을 테스트하기 위해 투구 게(horseshoe crabs)의 피를 이용한다. 어떻게 투구 게를 이런 목적으로 이용할 생각을 해 냈을까? 이들은 전혀 관련이 없는 해양생물학 분야에 대한 전문성을 적용함으로써 문제에 대한 혁신적인 솔루션을 찾아낼 수 있었다.
If your answer to the question of intellectual diversity is “yes”, that also means that the team members have different thinking styles. A thinking style is the way a person looks at and interacts with the world. For example, some people are comfortable doing blue-sky thinking, while others prefer to be grounded in hard data and concrete facts.
지적인 다양성 질문에 “그렇다”라고 답했다면, 팀원들이 다양한 사고 스타일을 갖고 있다는 것을 의미한다. 사고 스타일은 사람들이 세상을 바라보고 상호작용하는 방법이다. 예를 들어, 추상적인 사고를 편안하게 받아들이는 사람도 있고, 확실한 데이터와 구체적인 사실을 선호하는 사람도 있다.
Consider this example: Imagine a team with four women and five men. Two members are over the age of 50 and one is under 25. Four different ethnic backgrounds are represented. Is this team likely to be intellectually diverse? The answer is-not necessarily! You have age, gender, and ethnic diversity on this team, but those are not the same as intellectual diversity. None of these categories is useful in predicting whether a person is a blue-sky thinker. You have to get to know the team at a deeper level than labels to answer the question, “Is the team intellectually diverse?”
다음의 사례를 고려해보자: 4명의 여성과 5명의 남성으로 구성된 팀을 상상해 보라. 그 중 2명은 50세가 넘었고 한 명은 25살이 되지 않았다. 그리고 이 팀은 4종류의 인종으로 구성되어 있다. 이 팀이 지적으로 다양해 보이는가? 그 답은 “반드시 그렇지는 않다!”이다. 이 팀은 연령, 성별, 그리고 인종적으로는 다양하지만, 그것이 지적인 다양성과 동일하지는 않다. 이러한 유형들은 어떤 사람이 추상적으로 생각하는 사람인가를 예측하는데 전혀 도움이 되지 않는다. “이 팀이 지적으로 다양한가?”라는 질문에 답하기 위해서는 팀의 표면이 아니라 내면에 대해 깊이 있게 알아야만 한다.
When different thinking styles rub up against each other, creative sparks fly. You want conflict-but conflict in ideas and approaches, not conflict between people. You want people who will challenge accepted ways of doing things. You also want people who can envision solutions that do not currently exist-and others who know the facts well enough to poke holes in those visions.
서로 다른 사고 스타일이 부딪힐 때, 창의성의 불꽃은 틔어 오르게 된다. 당신은 갈등을 원할 것이다. 하지만 사람들 사이의 갈등이 아니라, 아이디어와 접근법에 대한 갈등을 원할 것이다. 당신은 모두가 수용한 업무 방법에 새롭게 도전하는 사람을 원할 것이다. 당신은 기존에 존재하지 않은 해결책을 구상할 수 있는 사람과 함께 그 구상에 허점을 찾을 수 있을 정도로 사실을 잘 알고 있는 사람들을 원할 것이다.
If you decide that your team is not intellectually diverse, you have a few options. If you can add members to your team, find people whose thinking styles complement those of existing members. Or bring in outside experts to lead brainstorming sessions and provide advice - and invite people from other functional groups. You may want to make a business case to your superiors that the project's success depends on changes in the team composition.
팀이 지적으로 다양하지 못하다고 판단했다면, 당신이 선택할 수 있는 몇 가지 옵션이 존재한다. 팀원을 새로 추가할 수 있다면, 기존 팀원들의 사고 스타일을 보완해 줄 사고 스타일을 가지고 있는 사람들을 찾아라. 혹은 브레인스토밍 세션을 이끌고 조언을 해 줄 외부 전문가를 영입하거나 다른 부서 사람들을 초대하라. 팀 구성을 변경하는데 프로젝트의 성공여부가 달렸다는 것을 상사에게 설득하기 위해 기획 안을 만들 수도 있을 것이다.
Once you've added intellectual diversity to your team, the second phase in collaborating to innovate is to identify an opportunity of insight. Look for opportunities inside and outside your company. For example, how might a recent merger be leveraged to create a new opportunity? Or, what industry changes, new technologies, demographic shifts, or market demands might open up opportunities for innovation?
혁신을 위한 협력의 두 번째 단계는 혁신 기회를 파악하는 것이다. 대부분의 성공적인 혁신은 눈이 번쩍 뜨이게 하는 통찰력이 아닌 의식적인 탐색의 결과이다. 회사 내부와 외부에 존재하는 기회를 찾아라. 예를 들어, 어떻게 최근의 합병을 이용해 기회를 창출할 수 있겠는가? 혁신의 기회를 열어줄 업계의 변화, 신기술, 인구통계학적인 변화, 혹은 시장 수요의 변화에는 어떤 것이 있는가?
Next, you need to move from identifying opportunities to the third phase: generating different approaches to the opportunity you have selected. This is the time for what is called "divergent thinking," which consists of:
" Seeing connections among facts or events that others have missed
" Asking questions that haven't been asked before
" And asking questions from different perspectives

세 번째 단계는 선택한 기회에 대한 다른 접근법을 창출하는 것이다. 이제 "확산적 사고(divergent thinking)"가 필요한 시간이다. 이러한 사고는 다음과 같은 것으로 구성된다:
" 다른 사람이 놓친 사실과 사건 사이의 연결고리 보기
" 이전까지 누구도 하지 않았던 질문 하기
" 다른 관점에서 질문하기
The goal of divergent thinking is to generate a wide variety of options. Experts recognize that this is an extremely hard task. Speed is important; and time is certainly money. And yet, driving too hard toward a goal can mean your team loses its peripheral vision. As Richard Pascale, author and corporate adviser, warns, the periphery is "inevitably where the great jewels of insight are."
확산적 사고의 목표는 다양한 옵션을 창출하는 것이다. 전문가들도 이것이 정말로 어려운 일이라는 것을 인정한다. 속도가 중요하고; 시간은 분명 돈이다. 하지만, 지나치게 목표만을 보고 나아간다면, 팀은 주변을 보지 못하게 될 것이다. 저자이자 기업 자문가인 리차드 파스칼(Richard Pascale)은 주변 시야(peripheral vision, 시선의 바로 바깥쪽 범위)에 "보석 같은 통찰력이 자리잡고 있다"고 경고했다.
Once you have generated a variety of possible approaches, you are ready to carefully consider the different options, the fourth phase. Your team begins to evaluate all the ideas that were generated to determine which ones are novel and worth pursuing.
가능한 접근법을 창출했다면, 4번째 단계인 다양한 옵션을 신중하게 검토할 준비가 된 것이다. 당신 팀은 창출한 모든 아이디어를 평가함으로써 가장 참신하고 추진할 가치가 있는 하나의 아이디어를 결정해야 한다.
Finally, in the fifth phase, the team must converge on a single innovative approach or idea. This is when the team gets together behind one approach and lays out the steps required to achieve the solution.
마지막으로, 팀은 하나의 혁신적인 접근법 혹은 아이디어를 수렴해야 한다. 이때, 팀은 하나의 접근법에 합의하고, 그것을 달성하기 위해 필요한 절차들을 파악해야 한다.
Whether a team successfully navigates these five phases of the creative process and produces an innovative solution depends on you. Let's look at your role as manager and six quick tips for enhancing a team's creativity:
팀이 이 다섯 단계로 구성된 혁신 프로세스를 성공적으로 항해하고 혁신적인 해결책을 생산해 낼 수 있을지 여부는 리더에게 달려있다. 이제 리더로서의 역할과 팀의 창의성을 향상시키기 위한 6가지 팁을 살펴보자.
" One, set up a stimulating physical workspace to encourage conversations and easy camaraderie. Can you find some comfortable chairs or fun toys to add to the team space?
" Two, build team spirit through social events, recognition of achievement, and novel activities, such as contests for coming up with a clever project codename.
" Three, set clear rules regarding how team members interact. Personal respect, active listening, and a commitment to the team's goals are vital.
" Four, establish a supportive environment in which team members feel free to experiment and are allowed to learn from failure. At the same time, set limits on experimentation with clear expectations regarding schedule and milestones.
" Five, create a trusting climate that allows people to discuss difficult issues. Make it clear that you want any issues to be surfaced, even if the subject may seem taboo.
" And six, be a role model. Show respect for members who disagree with you. Remember that you are also a team member. Join in the hard work of selecting a challenge, developing options, and converging on a solution.

" 첫째, 대화를 독려하고 쉽게 동지애를 느낄 수 있는 활기찬 업무 환경을 만든다. 팀 공간에 편안한 의자 혹은 재미있는 장난감을 배치하라.
" 둘째, 사교적인 이벤트, 성취 인정, 프로젝트 코드명 콘테스트와 같은 참신한 활동들을 통해 팀 정신을 구축한다.
" 셋째, 팀원들의 상호작용 방법에 대한 명확한 원칙을 세운다. 상호간의 존중, 적극적인 경청, 팀 목표에 대한 몰입은 반드시 필요하다.
" 넷째, 팀원들이 자유롭게 실험을 하고 실패로부터 배울 수 있는 지원적인 환경을 구축한다. 동시에, 일정과 중간 목표에 대한 명확한 기대수준 설정을 통해 실험에 대한 한계를 정한다.
" 다섯째, 사람들이 까다로운 이슈에 대해서 논의할 수 있는 신뢰의 환경을 만든다. 금기시되는 것처럼 여겨지는 이슈도 표면에 떠오르기를 원한다는 것을 분명히 한다.
" 여섯째, 모범을 보여라. 당신에게 반대하는 팀원에 대한 존중을 보여줘라. 당신 역시 팀원 중의 하나임을 기억하라. 과제를 선정하고, 옵션을 개발하며, 하나의 해결책을 수렴하는 어려운 과정에 동참하라.

▲ 임채곤 바이탈경영교육원 대표

이 내용은 하버드 경영대학원 기업교육 부문 한국측 파트너인 바이탈경영교육원에서 제공하는 것으로, Harvard ManageMentor 44개 과목 중 하나인 ‘혁신과 창의(Innovation and Creativity)’ 과목의 핵심 개념입니다. 실제 온라인 과정에서는 이해도 테스트, 현업 적용도구, 적용사례 동영상, 적용연습 등이 있어서 현업에 쉽게 적용할 수 있도록 지원하고 있습니다.  학습 홈페이지(www.vital.co.kr)를 방문하시면, 자세한 내용을 보실 수 있습니다.