방치하면 불안, 초조, 적개심과 같은 감정 유발해 전체 조직 희생
극단의 경우 경영자료 등 왜곡 노출깽 회사이미지에 치명타, 잘 관리하면 새로운 화합의 계기

맥킨지는 갈등의 불씨부터 차단

▲ 이계옥 수원지점 안산지청 조정위원

“맥킨지에선 신임 컨설턴트건 누구건 간에 전 세계 다른 사무소의 컨설턴트에게 전화로 문의하면 24시간 안에 응답해야 한다는 불문율이 있다. 이것이 일반적인 지도를 위해서뿐만 아니라 자료 수집에도 크게 도움이 된다. 이런 문화는 다른 조직에서는 쉽게 찾아볼 수 없는 것이다. 나는 지금 일하고 있는 회사에 그런 문화를 심어보려고 애쓰고 있다.”
“얼어붙을 듯이 추운 방이나 열이 펄펄 나는 뜨거운 방에 들어가고 싶은 사람은 아무도 없을 것이다. 체온을 재보라는 말은 팀과 계속 접촉해서 프로젝트를 진행하는 동안 팀의 동기의식과 열성의 정도를 계속 감지하라는 뜻이다. 동기의식을 유지하려면 일관된 방향으로 나아가면서, 팀원들에게 프로젝트의 진행상태와 각자의 기여도를 알려고, 모든 팀원을 존중하고, 팀원에 대해 인간적으로 알고, 다른 사람의 고통을 느낄 줄 알아야 한다.”
“내가 맥킨지에서 도입한 가장 효과적인 도구는 팀 단합 및 문제 해결과 관련된 것이다. 나는 두 달에 한 번씩 우리조직에서 가장 높은 두 개 직급의 사람들과 반나절 동안 피크닉을 간다. 일을 대개 낮은 직급의 사람들이 처리하고, 보고는 높은 직급의 사람들이 한다. 이 팀이 동일한 문제를 다룰 때도 그렇지 않을 때도 있지만 피크닉을 통해 항상 단합할 수 있다.”

세계 최고의 컨설팅회사인 맥킨지. 은밀하고 비밀스럽기로 유명한 맥킨지에는 독특한 문제해결 방식이 있다. 이 회사가 세계 최고의 명성과 권위를 유지하는데는 그만한 비결이 있는 것이다.
위의 사례는 ‘맥킨지는 일하는 마인드가 다르다’(에단 라지엘, 폴 프리카 지음 이순주 옮김, 김영사 출간) 책 내용의 극히 일부분을 인용했다. 조직의 리더들은 조직원들이 스스로 동기부여 되어 있고 자발적 책임의식으로 일하길 바란다. 그러나 모든 기업이 맥킨지처럼 하기는 쉽지 않다. 조직을 끌고 가다보면 구성원 간 이질성, 의사소통의 왜곡, 평가기준이나 보상체계의 차이 등 수많은 갈등의 요인이 휴화산의 용암처럼 조직 속에 내재해 흐르고 있기 때문이다. 
메킨지의 사례들은 얼핏 보면 역동적이고 스스로 동기부여 되어 움직이는 조직이기에 그 문화가 갈등과는 무관해 보일 수도 있다. 그러나 관점을 조금만 넓혀 보면 작은 불씨가 큰불이 되고, 그 불씨를 원천적으로 없애는 방식을 맥킨지는 너무나 잘 파악하고 있다는 증거를 발견할 수 있을 것이다. 결국 철저하게 동기를 부여하고, 조직을 효율적으로 이끌어가는 것이 갈등의 불씨를 남겨두지 않는 비법인 셈이다. 자원의 희소성, 자원의 한계, 그리고 더 많은 자원을 확보해야 하고 성과를 창출해야 하는 조직에서 갈등이 없을 수는 없다.

갈등은 스텔스나  잠수함처럼 찾아온다

 조직의 자원을 가장 효율적으로 활용하기 위해 비용 절감의 중요한 부분으로 꼽아야 하는 부분이 바로 갈등이 원인이 되어 발생하는 비용이다. 눈에 보이는 비용 절감이나 낭비요소 제거 등과 같은 비용 절감 부분은 다른 부서에서 추진할 수도 있다. 그러나 인간관계가 중심이 되어 발생하는 눈에 보이지 않는 갈등 비용은 리더가 주시해야 할 필수적 역할이다. 
지금까지 간과해온 부분이지만 갈등은 조직이 지출하는 가장 아까운 비용이다. 줄일 수 있는 부분을 줄이지 않고 그대로 새어 나가도록 놓아두는 것이기 때문이다. 또 관리되지 못한 갈등이 조직에 미치는 비용의 크기는 조직의 손익에 가장 커다란 영향을 미치는 중요한 부분이기도 하다.
갈등은 마치 스텔스 폭격기나 잠수함처럼 눈에 보이지 않도록 조직에게 다가온다. 그리고 예기치 못한 방법과 형태로 폭격을 가하는 것이다. 아무리 막강한 화력을 지니고 있다고 할지라도 눈에 보인다면 대응 방법을 적절하게 세울 수 있을 텐데 눈에 보이지 않는 것이 문제다.

내부고발자의 뒤에는 항상 갈등이 내재해 있다

 1980년대 말 미국 코네티컷주 원자력 발전소로부터 안전에 문제가 있다는 내부고발이 원자력 관리 위원회에 접수되었다. 원자력 관리 위원회는 규정에 따라 즉시 발전소를 폐쇄하고 조사를 시작했다. 20여 일 간의 조사 끝에 고발된 위반 내용이 안전에 영향을 미치지 않는다는 결론을 내리고 발전소 재가동을 허가했다.
이 원자력 발전소의 하루 중단 가동이 미치는 매출 손실이 3백만 달러였으니 20일간 총 6천만 달러의 손실을 입은 것이다. 이에 더해 인근의 기업과 주민들이 정전으로 겪은 손실과 불편은 돈으로 환산할 수 없을 만큼 큰 것이었다.
왜  근거 없는 내부 고발자가 생겨 회사와 사회에 손실을 입혔을까. 조사 끝에 밝혀진 사실은 고발 직전에 내부 고발자가 회사의 경영진과 임금과 승진 등에 관련된 갈등으로 해고될 처지에 놓여 있었다는 것이다. 내부 비리에 대한 고발을 장려하기 위해 고발자의 신분이 법적으로 보장된다는 것을 알게 된 이 직원은 자신의 이익을 지키기 위해 조직을 궁지에 몰아 붙이는 행동을 서슴지 않았던 것이다. 만약 조직에서 이 직원과 경영진 사이의 갈등을 적시에 해결할 수 있는 준비가 되어 있었다면 내부 고발과 같은 악의적 사건은 발생하지 않았을 것이다.

제때 해결하지 못하면 기업에 엄청난 타격

조직 내의 갈등을 제대로 해결하지 못하는 것은 직접 간접적 손실로 연결된다. 갈등을 해결하지 못하는 기업이 감당해야 하는 손실은 때로는 회사의 운명을 좌우할 수 있을 만큼 가시적으로 나타나기도 하고 매일매일 기업 활동 중 눈에 보이지 않게 나타나기도 한다.

★시간적 손실
갈등은 조직 구성원의 시간을 낭비하도록 만드는 가장 큰 요인이다. 최근 발표된 연구 결과에 의하면 관리자들이 갈등해결을 위해 투여하는 시간이 전체 근무 시간의 40%를 상회하고 있다. 갈등을 효과적으로 관리하는 체제를 갖추고 있다면 상당 부분의 시간을 보다 생산적인 활동을 하는 곳으로 사용할 수 있을 것이다.

★잘못된 의사결정 손실
갈등은 가장 효과적이고 효율적인 의사결정을 방해하는 요소로 작용한다. 조직 내에서의 결정은 언제나 정보의 공유를 필요로 한다. 그러나 갈등 관계에 있는 조직원은 올바른 결정에 필요한 정확한 정보를 전달하지 않는다. 미워하는 상대방이 잘 되는 모습을 보고 싶지 않은 것은 동서고금을 막론하고 언제나 나타나는 현상이다. 많은 경영자들이 지식경영의 필요성을 인식하고 정착시키려고 노력한다. 모든 조직원들이 자신의 경험과 지식을 서로 공유할 수 있는 경영환경을 구축하는 것이 가장 효과적 결정을 가능하게 함으로 조직의 이익에 기여한다는 사실을 알고 있기 때문이다. 그러나 이와 같은 지식경영이 제대로 정착되기 위해서는 조직 내 갈등 해결이 선결 과제가 되어야 할 것이다.

★조직을 떠나는 훌륭한 인재
회사의 가장 중요한 자산인 중요한 인재를 놓치는 손실을 입게 된다. 잘 나가는 글로벌 기업들은 뛰어난 인재 확보를 위해 많은 비용과 노력을 쏟아 붓고 있다. 그러나 이렇게 많은 노력과 자원을 투자해 채용한 인재의 상당 수가 스스로 회사를 떠나간다. 회사를 스스로 떠나가는 사람들의 50% 이상의 숫자가 조직 내 갈등으로 인한 스트레스를 가장 결정적인 것으로 꼽고 있다. 유능한 인재를 채용하고 교육시키기는 것은 많은 투자를 요구한다. 직원 한 사람이 떠남으로 인해 대체 직원을 충원하기 위해 발생되는 채용과 훈련에 따는 비용이 적어도 총 연봉의 150% 이상이다.

★불필요한 조직 개편의 부작용
갈등은 비효율적 조직 개편의 원인이 되기도 한다. 오너 일가의 갈등은 조직의 비효율적인 분화로 이어지기도 하고 같은 팀 구성원 간의 불화는 부서간 재배치의 원인이 되기도 한다. 이와 같이 불화가 이유가 되어 진행되는 불필요한 조직 변경은 많은 기회 손실의 원인이 된다.
 
★미국의 직장 내 사망원인 1위가 ‘갈등’
갈등을 해결할 수 없는 조직원은 자신의 불만을 외부적인 요인으로 돌리며 이에 따른 보복 행동을 감행하게 된다. 아직 우리나라에는 드문 사례지만 미국의 경우 업무 관련된 직장 내 사망원인 1위가 갈등이 원인이 되어 발생한 총격 사건이다.
자신의 감정을 밖으로 표현하는 것을 꺼리는 동양적 문화권에 속한 우리나라에서는 직장 동료를 살해하는 것처럼 극단적인 방법이 아닌 교묘하고 간접적인 방법으로 손실을 입히는 경우가 더 빈번하다. 불만이 있는 생산 직원은 실수를 빙자한 잘못을 반복적으로 저지르며 품질에 영향을 미치기도 한다. 적절한 갈등 해결의 방법 제공 받지 못한 조직원의 사기는 떨어지고 이는 또다시 소극적 업무태도로 연결된다. 동기부여가 되어있지 않은 소극적 조직원으로 구성된 조직은 눈앞에 지나가는 많은 기회를 놓치는 손실을 입는다.

잠재된 갈등을 찾아내 이를 효율적으로 잘 관리하면 비용절감 뿐만 아니라 조직의 생산성도 높일 수 있고, 구성원의 재능과 능력발휘를 극대화 시킬 수 있다. 뿐만 아니다. 잠재된 갈등을 잘 찾아내면 조직의 어느 부문에 문제가 있는지 사전에 정보를 캐치할 수 있다. 또 구성원 간에 문제가 있는 조직이라면 미리 찾아낸 갈등요인을 통해 새로운 화합의 계기를 만들어 갈 수도 있다.
그러나 이런 관리가 제대로 되지 않으면 자기 이익에 급급해 전체 조직의 화합을 무너뜨리고, 급기야 조직을 희생시키는 경우도 적지 않게 발생된다. 특히 목표달성을 위해서는 조직의 역량을 집중해야 하는데 갈등관리를 소홀히 할 경우 시간과 에너지만 낭비할 뿐 경쟁력은 곤두박질친다. 갈등을 제대로 관리하지 못한 기업을 보면 대부분의 경우 회사에 관한 자료와 사실이 왜곡되어 외부에 노출되는 경우가 많다. 두 사람 이상 있는 곳에는 갈등이 존재한다. 모든 조직에는 불가피하게 갈등이 존재하게 돼 있다. 인간이 사는 사회는 그렇다. 갈등은 지혜롭게 찾아내지 못하면 절대 표면적으로 나타나지 않는다. 찾아내지 못한 갈등은 구성원들로 하여금 불안, 초조, 긴장, 적개심과 같은 감정을 유발한다. 감지되지 않은 채 오래 지속될 경우 회사에 치명적인 손실을 입힐 수도 있다.
그래서 필요한 것이 잠재된 갈등을 미리 잘 찾아내 관리를 제대로 해야 하는 것이다. 조직에서 표면적으로 나타나지 않은 갈등을 제때 찾아내 관리하는 리더는 그만큼 회사를 살리는 리더가 될 수 있다.

 무엇이 갈등일까?

다음 상황들은 갈등인가? 조직에서 수없이 발생하는 사소한 상황들을 통해 갈등이 무엇인지 정의해 볼 필요가 있다.

조직에 적응을 잘 하지 못하고 책임감 있게 일하지 못하는 직원이 발견된다면 코칭을 통해 조직원의 잠재역량을 발견하고 자발적 동기를 이끌어 낼 수 있다. 그러나 이러한 모습을 리더가 감지하지 못하고 방치한다면 다른 직원들과의 관계나 업무 성과에 영향을 미치게 되어 결국은 갈등관계가 만들어지게 된다.

의기소침하고 불평불만을 많이 표출하는 조직원이 있다면 먼저 그 직원과 상담의 자리를 마련할 필요가 있다. 현재 몸담고 있는 조직의 상황이 마음에 들지 않아 하루에도 수차례 마음으로부터 사표를 던지고 있을지도 모른다.
리더는 조직원이 부정적인 성향이라 그럴 것이라 생각하고 방치할 가능성이 있다. 이럴 경우, 이 직원의 부정적인 에너지가 조직에 시나브로 스며들 수 있다. 또는 이직이나 퇴직으로 이어질 수도 있다. 상담을 통해 조직원의 상황을 이해하고 있고 문제를 발견하여 적절한 해결책을 찾아내면 갈등은 그 단계에서 소멸될 수 있다.
 
일을 하면서 서로 의견을 달리하게 될 경우도 종종 있다. 충분한 대화와 협의 과정을 거쳐 가장 합리적인 방법을 찾아내면 불협화음으로 이어져 상대를 비난하고 탓하는 갈등 상황까지 겪지 않을 수 있다.

갈등의 특징과 내용을 분석하고 이해해 보면 조직에서 문제가 되는 갈등은 그 이전의 단계에서 해결되고 사라질 일들이 대부분이다. 갈등은 리더의 다양한 방법-합리적 의사결정, 상담, 코칭, 협의, 교육 등-이 적절하게 이루어 지지 않았을 경우 조직에 소리없이 다가와 엄청난 폭발음을 내며 조직을 붕괴시킨다.
갈등은 양날의 검이다. 잘 관리하고 경영하면 커다란 긍정적 효과를 가져다준다. 그러나 시기를 놓치고 잘못 관리하면 변심한 반란군처럼 얼굴을 바꾸고 조직을 향해 칼날을 겨눌 수 있는 위험요소가 되는 것이다.

갈등의 구조를 체계적으로 분석하라

  
조직원들 사이에 심상치 않은 기류가 감지된다. 서로 협력해서 일을 해야 하는 조직원들 사이에 최소한의 정보만 공유하며 일을 한다. 그래서 일이 마감시한을 넘겨도 지지부진이다. 서로 은밀한 비난을 일삼고 보이지 않는 비난이 공공연한 비밀이 된다. 심지어는 누가 봐도 알 수 있는 갈등 상황이 표출된다. 갈등이 활화산이 되어 지층을 뚫고 나오려고 꿈틀거리는 기류가 감지되는 것이다. 리더는 어떻게 하는 것이 좋을까? 우리는 종종 조직에서 해결해야 할 갈등의 모습들을 심심찮게 목격한다. 대다수의 경우, 다음과 같은 모습으로 갈등을 해결하려 할 것이다.

★두 사람이 스스로 해결할 수 있도록 참고 기다린다.
★두 사람을 불러 이야기를 듣고 잘잘못을 가려 앞으로 해야 할 일을 명확하게 지시한다.
★팀웍에 대한 이해도가 부족한 사람들이기 때문에 다른 부서로 전출을 시킬 수 있도록 인사부서와 협의한다.
★두 사람을 불러 스스로 해결할 수 있는 환경을 만들어 주며 조정자의 역할을 한다.

우리가 마주치는 갈등의 종류는 다양하기도 하고 쉽고, 어려움이 따르기도 하다. 지나치게 해결하기 어려운 갈등을 스스로 해결하려고 시도하는 것은 오히려 갈등 상황을 더 악화시킬 가능성도 가지고 있다. 반대로 스스로의 힘으로도 해결할 수 있을 정도의 갈등을 전문가에게 맡기거나 하는 결정 또한 비용적 측면에서 적절하지 못한 것이다.              
다양한 갈등의 구조를 이해하고 자신이 당면한 갈등을 분석할 수 있을 때 가장 효과적 해결 방법을 찾을 수 있다.                                                                               
서로 얼마나 상대방에게 의존하고 있는가?
해결하기 위해 시간과 노력을 투자해야 하는 갈등은 상호의존적 관계가 아니면 발생하지 않는다. 단순히 피하거나 무시하는 것만으로도 쉽게 해결될 수 있기 때문이다. 그러나 상호 의존성이 높으면 높을수록 갈등을 해결해야 하는 필요성이 높아지게 된다. 서로 관계를 깨뜨릴 수 없는 조직이나 개인 사이에 갈등이라면 더욱 해결 필요성이 높아지는 상호 의존성의 구조를 가지고 있는 것이 갈등이다. 상호 의존성의 정도가 높을 경우 높은 수준의 갈등해결 기술의 요구된다. 이해관계가 첨예하게 대립될 가능성도 높을 뿐 아니라 갈등의 원인 또한 복잡하게 얽혀있을 가능성이 높기 때문이다.

이해당사자의 수
갈등의 원인이나 갈등의 해결 결과에 따라 영향 받는 이해관계자의 숫자가 많으면 많을수록 갈등해결이 어려워진다. 갈등 해결 과정에서 더 많은 사람을 만족시켜야 한다는 것은 그만큼 많은 노력을 요하는 것이다. 사람들마다 바라보는 시각과 가치관이 다르고 처해있는 상황이 다를 때 공통분모를 찾아내는 것이 그만큼 더 어려운 것은 자명한 사실이다.
 
대리인을 통한 해결 시도
자신의 문제로 갈등 해결을 시도해야 하는 상황에 빠진 것과 남을 대신하여 갈등 해결을 하는 상황에 따라 갈등 해결의 방법과 난이도가 달라진다. 자신을 위해 갈등 해결을 할 때는 자신이 결정이 자신에게 어떤 영향을 미치는가에 대한 것만 생각해도 되기 때문에 상대적으로 해결과정이 지연되거나 생각지 못했던 암초를 만나는 경우가 적다. 그러나 남을 대신해서 갈등 해결을 시도할 때는 언제나 자신 뒤에서 자신의 결정에 영향을 받는 사람들의 반응을 고려해야 한다. 그만큼 해결 방법을 찾아나가는 것이 쉽지 않다.

 결정 권한의 크기
갈등 해결 과정에서 결정해야 하는 사안이 발생했을 때 결정 권한이 없다면 언제나 자신이 대표하고 있는 조직으로 돌아가서 설명하고 동의를 구하는 순서가 필요하다. 이 과정에서 자신 뒤에 있는 조직 구성원들의 이해를 구하는 것이 어쩌면 상대방을 설득해서 해결점을 찾아내는 것보다 더 어려울 수 있다. 우스개 소리로 하는 ‘적은 내부에 있다’라는 말이 종종 현실 세계에서는 많은 설득력을 가지고 있다. 내부적인 권한을 적절하게 위임 받지 못하고 제한된 권한을 가지고 문제를 해결하려고 할 때 내부를 설득하는 것이 대단히 어렵기 때문이다.

 갈등해결의 시급성
갈등해결을 위한 시간이 넉넉하면 넉넉할수록 해결 방안을 찾는 것이 쉬워지는 것이 일반적이다. 긴급 상황이라면 과정을 중시하는 갈등해결 방법을 통해 해결방안을 찾는 것은 그리 현명한 방법이 아닐 수 있다. 배에 구멍이 뚫려 물이 밀려들어오고 있는 상황이라면 무엇보다 시급한 것은 물을 막는 행동을 하는 것이지 ‘천천히 여유를 가지고 가장 좋은 방법이 무엇인지 찾아보자’ 하는 접근 방법은 올바른 선택이 아니다. 갈등으로 인해 발생한 문제의 해결 방안을 찾는 것이 급하면 급할수록 선택할 수 있는 갈등 해결의 기술도 제한적이 돼 갈 수 밖에 없다. 시급하면 시급할수록 어렵다.

 의사소통의 효율성
효율적으로 의사소통을 할 수 있는 환경이라면 그만큼 갈등 해결 가능성이 높아진다. 그러나 물리적인 이유나 시간적 이유 때문에 갈등 당사자들이 효율적으로 대화를 할 수 없는 상황이라면 해결이 쉽지 않은 것이 일반적이다. 일반적으로 갈등 해결을 위한 가장 효과적인 의사소통 방법은 얼굴과 얼굴을 맞대고 충분한 시간을 가지고 방해 받지 않고 진행하는 것이다.
 
갈등 해결 방법이 다르고 난이도가 다른 것은 갈등의 구조가 단순하지 않기 때문이다. 단순하게 모든 것이 쉽게 이해될 수 있는 구조라면 특별한 기술을 배우기 위해 시간과 노력을 투자할 필요가 없을 것이다. 훌륭한 갈등 관리자가 되기 위해서는 갈등 구조를 이해하고 이 구조가 갈등 해결에 어떻게 영향을 미치는지 정확하게 분석할 수 있는 능력을 키워야 할 것이다.