남는 리더·떠나는 리더
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  • 인사이트코리아
  • 승인 2014.03.03 10:33
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[글로벌경영칼럼] 저자 잭 젠거 젠거-포크먼 CEO

최근 우리는 리더십 자리 150개를 없애기로 결정한 커다란 식품회사에서 리서치를 진행했다. 그 정리해고는 연루된 모두에게 힘든 현실이었다. 그러나 이 시나리오에서도 긍정적인 무언가를 얻을 수 있을까 하는 희망으로 우리는 리더들의 360도 피드백 데이터를 점검해 어떤 리더가 회사에 남고, 해고를 당하는지에 대한 유용한 정보가 있는지 살펴보았다. 우리는 리더 개인이 계약 해지를 당할 만한 부족한 성과를 내 강한 경고 신호를 받은 적이 있는가를 관심 있게 살폈다. 그러나 이런 신호 외에도 리더들이 위기를 경고받을 만한 다른 단서들이 있었을까?
 

우리는 정리해고 2년 전 해고 당할 직원의 13%만이 부정적인 성과 검토서를 받았음을 발견했다. 1년 전에는 23%만이 해당 메시지를 받았다. 결국 해고 통지를 받은 77%는 성과 검토서에서 자신들의 자리가 위험하다는 단서를 전혀 얻지 못했다.
그렇다면 어떤 이유로 이들은 겉보기에는 아무런 경고도 없이 해고대상자가 됐을까? 돌이켜 생각해보면 경고 신호를 놓친 것은 아닐까? 우리는 ‘그렇다’라고 대답한다. 여기 불운한 임원들이 놓치는 ‘여섯 가지 신호’가 있다.
  1. 후원해주던 사람을 잃는다. 그리고 그 이후로도 내부에서 힘을 써줄 고위 임원들과 새로운 관계를 구축하기 위한 어떤 수단도 강구하지 않았다.

  2. 전략적 사상가로 보이지 않는다. 임원 점수가 10 백분위 아래로 내려가면 ‘치명적인 결함’의 범위다. 회사는 당연히 리더가 업무 초기부터 전략적 시야의 기술을 습득하기 바란다. 그러나 이 기술은 규정하기가 어렵다(그리고 보는 사람에 따라 달라진다). ‘전략’이란 다른 회사와 차별을 두는 방법이고, 가치를 창출해내는 독특한 방법으로 설명할 수 있다. 또한 ‘전략’은 작전과는 대비되는 큰 그림을 그리며-단기간 보다는 더 먼 곳을 보고 생각한다. 그러나 이 개념적인 능력과 기술은 다른 리더십역량만큼 쉽게 관찰할 수는 없다. 그리고 회사도 리더가 이 기술을 배울 수 있는 효율적인 방법을 개발하지 않는다.
  3. 양심에 정직하다거나 윤리적이라고 보이지 않는다. 이런 문제가 있을 때마다 사람들은 해고를 당한다. 여기에는 회사 자금 활용을 잘못 판단한 경우나 허위 청구서, 회사 정책 미준수부터 부적절한 말과 불편한 관계까지 다양한 문제들이 있다.
  4. 지속적인 성과에 실패한다. 다시 360도 피드백이 이 문제를 예측할 수 있다. ‘성과’에서 37 백분위 아래 위치한 사람들은 해고를 당한다. 이들은 마감을 안 지키거나, 업무를 지나치게 할당하거나, 다른 사람들에게 너무 까다롭게 군다고 여겨진다. 어떤 이들은 시간이 흐를수록 에너지와 효율성이 떨어진다고 여겨지고, 어떤 이들은 일을 열심히 하지 않는다는 평판을 듣는다-그리고 일찍 (직장에서) 은퇴하게 된다.
  5. 대인관계나 문화 적응 능력이 떨어진다. 많은 사람들이 기술적인 능력을 바탕으로 승진하지만, 그렇다고 대인관계가 향상되지는 않는다. ‘관계 형성과 대인관계 기술’의 360도 평가에서 37 백분위 아래인 직원들 역시 해고를 당했다. 많은 사람들이 변화에 영향을 미치거나 변화를 수용하지 못하는 약한 리더로 보인다. 어떤 이들은 그저 적대적이고, 변덕스럽고, 분노하고, 전투적이고, 충동적인 행동을 자제하기 힘든 것처럼 보인다. (이런 리더의 상당수가 기술적인 측면에서는 눈부신 성과를 낸다고 언급된다.)
  6. 조직 및 개인의 변화에 저항한다. 리더가 기꺼이 피드백을 구하고, 대응하는 것과 리더의 효율성 사이에는 밀접한 상관관계가 있다. 해고를 당하는 많은 리더들이 ‘변화에 저항하고, 융통성이 없고, 피드백에 저항한다’고 묘사된다. 피드백을 구하고, 대응하려는 의지는 시간이 지날수록 감소한다. 최고의 리더는 계속해서 피드백을 구하고, 개선 방향을 찾는다. 최악의 리더는 자신의 기술이 뛰어나기 때문에 승진했고, 지금까지 해왔던 대로 계속 하면 된다고 생각한다.
이제 모든 임원들이 이 경고 사인을 주시해야 한다. 각 신호에 대비해 자신을 평가하고, 해고당하지 않도록 하자.

호감 갖기 위한 일곱 가지 방법

더 호감 가는 리더가 되기 위해서 적극적인 접근방식을 취할 것을 제한하는 바다. 당신이 얼마나 키가 크고 매력적인지, 얼마나 자주 연봉이 인상되는지는 거의 상관 없다. 오히려 ‘호감 가는 리더’를 드러내는 태도 대부분이 일상에서 사람들과 어울리는 방식과 관련 된다. 우리의 ‘호감 지표’는 미소, 유쾌한 성격 외에 일련의 호감을 주는 태도들을 포함한다. 더 호감 가는 리더가 되고 싶다면 다음 일곱 가지 핵심 행동을 취한다.
1. 다른 사람들과 긍정적인 감정 교감을 더 많이 나눈다.
감정은 전염된다. 리더가 화가 나거나 짜증을 낸다면, 그 감정은 다른 사람들에게로 퍼져나간다. 리더가 긍정적이고 낙관적이라면, 이런 감정도 퍼져 나간다. 당신의 감정을 늘 인지하라-그리고 긍정적인 감정을 퍼트려라.
2. 바위처럼 굳은 진실성을 보인다.
다른 사람들은 당신이 약속을 지키고, 충실할 것이라고 믿는가? 다른 사람들은 당신이 공정하고, 옳은 일을 할거라고 확신하는가? 우리는 우리가 믿는 것들을 좋아하고, 믿지 못하는 것들을 싫어한다.
3. 다른 사람과 협력한다.
어떤 리더들은 다른 동료들과 경쟁 중이라고 믿는다. 호감 가는 리더는 직원들을 화합시켜서 공통된 목적을 위해 협력하도록 한다.
4. 코치가 되고, 멘토가 되고, 스승이 된다.
당신이 발전하도록 돕거나 새로운 기술을 익히도록 돕는 사람을 생각해보라. 그 사람에 대해 어떤 기분이 드는가? 대부분의 사람들은 코치와 멘토에 대해 긍정적인 기억을 갖는다.
5. 영감을 준다.
대부분의 사람들은 직장상사를 무언가 시키는 사람이라고 생각한다-성과를 재촉하고, 탁월함을 요구하고, 도전적 목표를 성취하라고 매진한다. 그러나 최고의 상사는 계속해서 ‘압박’하지 않는다. 가끔 ‘압박’하기도 하지만, 대개 ‘당겨’주면서 필요할 때는 팀을 도와줄 때 가장 효과적이다. 어떻게 하면 더 나아질지 그림을 그린다. ‘영감’과 ‘호감’은 맞닿아 있다.
6. 선견지명이 있고, 미래에 초점을 맞춘다.
만약 어린 아이들과 먼 길을 떠나본 적이 있다면 어김없이 다음과 같은 질문을 들어봤을 것이다. “아직 멀었어요?” 당신이 지금 어디에 있는지 혹은 어디로 가고 있는지 모를 때 그 여정은 지루하게 길어지고, 재미도 급격히 떨어진다. 직원들이 어디로 향하고 있으며 어떻게 그 곳에 당도할지 명확하게 이해하지 못한다면, 짜증이 나고 불만이 생긴다. 아무런 결정권도 없고, 불평 외에는 달리 할 수 있는 것도 없는 승객 같은 기분이 들 것이다.
7. 피드백을 요청하고 변화를 위해 노력한다.
대부분의 리더는 자신들이 꽤나 ‘호감을 준다’고 점수를 매긴다(실제보다 더 호감을 준다고 생각한다). 그러나 가장 중요한 평가는 다른 사람들의 시선이다. 우리는 리더의 호감도가 다른 이들에게 피드백을 요구하고, 행동을 취하는 정도와 밀접한 관련이 있음을 밝혔다. 이런 피드백은 리더가 다른 사람들에게 미치는 영향력을 파악하는데 도움이 된다.
호감을 주는 리더가 되기 위해서 위 사안 중 당신에게 가장 도움이 될 만한 행동 두 가지를 찾고, 개선 계획을 세우고, 목표를 고수하고, 스스로의 진행사항에 대해 다른 사람들에게 피드백을 구해야 한다.

 


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