어디에나 있는 리더
어디에나 있는 리더
  • 강민주
  • 승인 2013.08.01 16:20
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[글로벌 경영 칼럼]

 

▲ 개리 하멜 런던 비즈니스스쿨 교수

훌륭한 관리자는 개개인에게 자율권을 주고, 리드할 수 있도록 훈련한다. 공식적인 권한이 없을 때도 그렇다. 실제로 이들은 회사 전체적인 리더십 업무를 연합해 권력을 재분배하고, 상위팀의 역할을 바꾼다.
우리의 경영 혁신 교류(Management Innovation Exchange)는 경영과 리더십에서 혁신적인 실무를 끌어내는 열린 플랫폼이다. 때때로 경영 대상(M-prize) 도전으로 놀랍고 새로운 업무방식과 아이디어를 표면으로 끌어낸다.

리더십 업무 연합 폭을 넓혀야

올해의 도전은 ‘어디에나 있는 리더’라고 칭한다. 이 개념은 우리가 살고 있는 세상은 전례 없이 리더십을 필요로 하면서도 또 자주 리더가 부족하다는 것이다. 우리가 생각할 때 이는 개인의 문제가 아니라 전통적인 피라미드 구조의 문제다. 너무 적은 사람들에게 너무 많은 것을 요구하며 그 외의 사람들에게는 또 충분히 요구하지 않는다. 복합 조직은 몇 안 되는 상위 인물들에게 너무 많은 것을 요구한다. 이들은 그 모든 핵심적인 결정을 내리기 위한 지적 다양성이나 폭, 시간이 없다-변화가 종종 뒤늦고, 불충분하고, 단발적으로 일어나는 이유 중 하나다.
전통적인 구조에서는 위쪽의 작은 집단이 변화의 필요성을 깨달았을 시점, 문제 혹은 기회가 행동을 촉발하고, 그 모든 단계와 지휘계통을 거쳐 맨 위의 엄청나게 바쁜 사람들의 주목을 끌 수 있을 시점이 됐을 때는 이미 늦었다. 적응력이 뛰어난 회사를 만들고 싶다면, 리더십 업무 연합의 폭을 더욱 넓혀야 한다.
회사의 복잡함과 변화의 속도를 감안하면 충분히 탁월한 리더는 없다. 우리가 오늘날 리더에게 기대하는 것들을 보자! 자신감 있으면서도 겸손해야 하고, 강하면서도 유연하기를 기대한다. 선견지명과 미래를 예측하는 능력을 바라면서 또 현실적이기를 바란다. 대담하면서도 신중해야 한다. 이런 사람들이 얼마나 되겠는가? 나는 스티브 잡스의 혁신과 리콴유의 정치 능력, 데스몬드 투투의 감성 지능을 전부 가지고 있는 사람은 거의 만나보지 못했다. 극소수의 사람만이 있다. 그럼에도 회사를 잘 경영하기 위해 이런 능력이 있는 사람들이 필요하다면 의사결정 권한을 조직의 꼭대기로 많이 몰아넣으면 된다.

변화, 한 걸음씩

1890년, 누구도 포드 자동차 회사를 상상하기 힘들었을 것이다. 그러나 그로부터 25년, 그 회사는 한 손에 철광석, 다른 손에는 T형 자동차를 쥐고 우뚝 섰다-대량 산업 규모, 수직적 통합을 위해 발명돼야 하는 모든 것들까지. 그리고 새로운 경영 기술, 경영 과학도 전부 개발됐다. 그러나 만약 1890년대 누군가에게 1915년에는 연간 50만대의 자동차가 생산되는 모습을 그려보라고 요청했다면 아마 묘사하기 어려웠을 것이다. 오늘날 우리도 비슷한 변곡점에 서 있다. 여러분이 CEO이고 다음에 새로 떠오를 모델을 기다리고만 있다면 좋은 생각이 아니다. 벤치마크할 누군가를 기다리는 일은 최고의 리더가 할 일이 아니다.

대부분의 회사에서 우리는 사람들을 더 이상 고용인이라 부르지 않는다-대신 팀원 혹은 동료라고 칭한다. 우리는 창의적인 경제에서 부의 창출이란 고객들과 직접 마주하는 혁신적인 직원들에게서 나온다는 것을 깨달았다. 서비스 경제, 경험의 경제에서도 당연하다. 고객들과 다른 비즈니스 파트너들과 공동 창출에 대한 이야기를 더 많이 나누어야 한다. 우리는 이미 주변부로 갈수록 더 많은 가치가 창출된다는 사실을 보았다. 그러나 여전히 피라미드 꼭대기에 있는 사람들에게 너무 많은 권한과 권력을 부여하는 회사들이 있다. 결국에는 구조와 보상, 의사결정이 새로운 현실을 따라가야만 한다.
대부분의 회사가 이제 360도 성과 검토에 익숙해졌다. 가장 뛰어난 경우를 보면 데이터가 전부 온라인에 올라와 있다-모든 사람들이 볼 수 있다. 다음 단계는 360도 보상 검토가 이루어져야 한다. 보상이 계층적 요인에 크게 좌우될 때 회사는 혁신적이지 못하고, 뛰어난 적응력을 발휘하기도 힘들다. 사람들은 인맥 쌓기에 너무 많은 시간을 투자한다-가치를 높이기 위해 경쟁하기보다는(협력) 공식적인 사다리를 밟고 올라가기 위해 내부적으로 경쟁한다. 그러니 더욱 더 보상은 지위와 상관없이 창출된 가치로만 좌우되어야 한다. 정치적인 싸움에 얼마나 능숙한지, 1~2년 전에 EVP로 승진하게 만들어준 성과가 무엇인지는 상관없다.
조직은 새로운 경제 현실을 따라 잡을 수 있도록 진화해야 한다. 그러나 공식적인 계층구조는 가장 오래된 사회적 구조이므로 상당히 시간이 걸릴 것이다. 꽤 버거운 이 변화는 한걸음씩, 작은 변화가 거듭되면서 진행될 것이다. 우리는 이렇게 묻기 시작할 것이다. 리더십 프랜차이즈를 확장하기 위해 우리는 여기에서 무엇을 할 수 있을까?
큰 부서를 작게 쪼개어 더 많은 사람들이 리더 경험을 할 수 있게 기회를 줄 수 있다. P&L(소득과 손실)을 훨씬 더 가시적으로 만들고, 성과와 직접 연결 지어 사람들이 회사에 실제로 지분이 있는 기분이 들게 한다. 전략, 방향, 가치를 논하는 대화를 개방해 임원 리더십 업무의 연합을 시작할 수 있다. 동료 기반 시스템을 더 많이 활용해 리더처럼 행동하는 사람과 아닌 사람을 판별할 피드백을 수집한다. 이렇게 작은 단계부터 조금씩 위로 올라간다.

리더십 운영을 창출하라

우리는 어디에서 실험을 하는가? 더 많은 리더십 기회를 만들어낼 뿐 아니라 공식적인 권한이 없더라도 리더십을 경험하는 의미를 가르치기 위해서 무엇을 해야 하는가? 직원들의 스승이 되고, 연합하고, 앞을 내다보며, 다른 사람들로 하여금 따르게 만들려면 어떻게 해야 하는가? 아이디어와 인재, 자원을 한 데 묶는 연결고리가 되는 방법은 무엇인가? 이것이 오늘날 리더십의 핵심 업무다.
그렇다면 도전과제는 사람들이 공식 혹은 직위적 권한이 부족하더라도 리더십을 연습하고 일을 마무리 지을 수 있는 새로운 리더십 기술을 제공하는 것이다. 모든 사람들이 해낼 수 있다고 믿는 회사에서 일하는 경험은 언제나 즐겁다. 그러나 한 번에 작은 한 걸음씩 나아가야 한다. CEO로서 내 목표는 이 작은 걸음을 다른 이들보다 더 빨리, 더 많이 걷는 것이다-회사 내 잠재된 리더십 인재들을 풀어주고, 앞을 내다보고 제때 대응하는 일에서 고위직원들에게 덜 의존한다면 우리는 더욱 성공할 수 있기 때문이다.

 구루와 정치가

C.K. 프라할라드에 따르면 이 변화를 이루기 위해 ‘구루 겸 정치가’가 되어야 한다. 구루처럼 여러분은 기본 원칙에서 시작한다. 권력 위임, 책임감, 투명성, 실력주의, 자연스러운 리더십 등. 이후에는 정치가가 되어 원칙들을 모든 경영 시스템, 구조, 어디에나 있는 리더를 위한 절차에 적용시킬 지렛대가 무엇인지 알아야 한다. 전문지식이 있는 고위층으로 결정사항을 올려 보내는 대신, 전문지식이 일선 직원들에게 가까워지도록 내려 보내야 한다. 40여 년 전, 도요타가 일선 직원들에게 통계적 공정 관리, 파레토 분석을 훈련해 조직 내 품질 관리 역할을 맡도록 했을 때 이렇게 했다. 정보를 나눠주고, 직원들이 옳은 선택을 내릴 수 있도록 훈련하고, 선택에 책임을 지도록 했다.
어디에나 있는 리더를 잘 실행하는 또 다른 회사는 홀 푸즈(Whole Foods)다. 홀 푸즈 매장마다 있는 작은 팀들은 직접 수익과 손실을 경영하고, 의사 결정 권한도 상당하다. 물론 이것이 성공할 수 있었던 이유는 도전목표에 책임감이 있었기 때문이다. 목표를 달성하면 다음 주 급료에 바로 보너스가 반영된다. 그러니 이렇게 질문해보자. “만약 직원들이 필요한 정보를 모두 갖고 있고, 비즈니스 기술을 훈련 받고, 결정과 보상 사이의 피드백 사이클이 짧다면, 관료체계가 뭐 그리 필요하겠는가?”
여기에는 전제가 있다. ‘모든 이들에게 더 많은 권력을 주자’ 운운하는 낭만적인 이야기가 아니다. 그건 혼란이다. 그러나 만약 사람들을 준비시키고, 정보를 주고, 동료들에게 책임을 지고, 피드백 사이클을 줄인다면 더 많은 권한을 아래로 내려 보낼 수 있다.


Great managers empower and train individuals to lead even when they lack formal authority. In effect they syndicate the work of leadership across the organization, to redistribute power and to change the role of the top team. Our Management Innovation eXchange is an open platform for eliciting innovative practices in management and leadership. Occasionally we make a management prize (M-Prize) challenge to pull amazing new practices and ideas to the surface.

 Leaders Everywhere Challenge
This year's challenge is called Leaders Everywhere. The idea is that we live in a world where never before has leadership been so necessary but where so often leaders come up short. Our sense is that this is not really a problem of individuals but of traditional pyramidal structures that demand too much of too few and not enough of everyone else. Complex organizations require too much from those few people up top. They don't have the intellectual diversity, bandwidth, or time to make all these critical decisions-one reason why change is so often belated, infrequent, and convulsive.
In traditional structures, by the time a small team at the top realizes there's a need for change, by the time a problem is big enough or an opportunity clear enough that it prompts action, that it breaks through all the levels and commands the attention of these extraordinarily busy people up top-it's too late. If we want to build adaptable organizations, we need to syndicate the work of leadership more broadly.
Given the complexity of our organizations and speed of change, there aren't enough extraordinary leaders to go around. Look at what we expect from a leader today! We expect somebody to be confident, yet humble. We expect them to be strong in themselves, but open to being influenced. We expect them to be amazingly prescient, with great foresight, but to be practical; to be extremely bold, and yet also very prudent.
How many people like that are out there? I haven't met many people who have the innovation instincts of Steve Jobs, the political skills of Lee Kuan Yew, and the emotional intelligence of Desmond Tutu. That's a small set of people. And yet we build organizations where you need that caliber of person for them to run well if you locate so much of the decision-making authority in the top of the organization.

Transformation, Step-by-Step
In 1890 it would have been difficult for anybody to imagine Ford Motor Company, and yet 25 years later, here's this company: iron ore in at one end, Model T out the other end-assive industrial scale, and everything that needed to be invented to allow that vertical integration. And all the new management techniques, management science, that got invented. But ask somebody to describe that in 1890-making half a million vehicles a year by 1915. It's very hard to describe.
Today we're at a similar inflection point. And if you're a CEO, waiting for that model to emerge, that's not a good thing. If you're waiting to benchmark somebody else, that's not what the best leaders do.
In most organizations, we don't call people employees anymore-we call them team members or associates. We recognize that in the creative economy, most wealth creation is coming from people who are rubbing up against customers, innovating-certainly in a service economy, the experience economy. We talk more about co-creation with our customers, and with our other business partners.
So, already, we see that value is created more and more out on the periphery. But we still have organizations where too much power and authority are reserved for people at the top of the pyramid. Ultimately, the structures, compensation, and decision-making must catch up with the new reality.
Most companies are now comfortable with 360-degree performance reviews. In the best cases, that data is all online-everybody can see it. But the next step will be 360-degree compensation reviews because when compensation is largely correlated with hierarchy, organizations can't be very innovative or adaptable. People spend too much of their time managing up-competing internally for promotion up that formal ladder rather than competing to add value (collaborating). So, increasingly, compensation has to correlate with value created wherever you are-rather than how well you fight the political battle or what you did a year or two ago that made you an EVP.
Organizations must evolve to catch up to this new economic reality, but it will take a while since formal hierarchy is a most enduring social structure. Making this rather daunting transition will happen step-by-step, small experiment by small experiment. We will start to ask, What can we do here to enlarge the leadership franchise? We can break big units into smaller units to create more opportunity for people to be leaders.
We can make the P&L much more visible to people and tie their performance into that, so you feel like you have a real stake in the business. We can start to syndicate the work of executive leadership by opening up the conversations about strategy and direction and values. We can use more peer-based systems to collect feedback on who's acting like a leader and who's not. We can take such small, incremental steps.

Create Leadership Ops
Where do we experiment? What can we do to create more opportunities for leadership but also teach people what it means to exercise leadership when you don't have formal authority? How do you mentor people, build a coalition, live in the future so other people want to follow you? How do you become a connector who brings ideas and talent and resources together? That's the critical work of leadership today.
So the challenge is to give people those new leadership skills that enable them to exercise leadership, get things done, even when they lack formal, positional authority. I would love to work in an organization where everybody believes they have the possibility of doing that. But it will happen one small step at a time. As a CEO, my goal would be to take more of those small steps faster than anybody else-because to the extent that I unleash the latent leadership talent in my organization, to the extent I become less reliant on a few people up top to see the future and respond in time, we'll be more successful.

Guru and Commissar
Making this change requires, as C. K. Prahalad said, "being both guru and commissar." Like the guru, you start with the basic principles-such as empowerment, accountability, transparency, meritocracy, and natural leadership-and then you have to be the commissar and know what lever to pull to embed those principles in every management system, structure, and process to create leaders everywhere. So instead of moving decisions up to where people have expertise, you move expertise down to people close to the front lines. Some 40 years ago, this is what Toyota did when they trained frontline employees in statistical process control, in Pareto analysis, to embed the quality control function in the organization. They distributed information, trained people to make the right choices, and held them accountable for choices.
Another company that practices a great form of Leaders Everywhere is Whole Foods. Small teams in each Whole Foods store are running their own P&L and have a lot of decisionmaking authority. One reason that works, though, is that they are held accountable for challenging targets; and if you hit those targets, the bonus is in next week's paycheck. So you start to ask, "If people have all the information they need, if they've been trained to have those business skills, if there's a short feedback cycle between your decisions and rewards, how much bureaucracy do I need?"
So, there are preconditions. This is not some romantic thing-let's just give everybody more power-because that's chaos. But if you equip people, give them information, make them accountable to their peers, and shorten the feedback cycles, you can then push a lot of authority down.

 


인사이트코리아, INSIGHTKOREA

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