▲ 바바라 A. 트라우트라인 변화 리더십 컨설턴트

시나리오 하나를 상상해보자. 가상의 애크미사(社)가 새로운 기술을 실행하려 한다. 

* 경영자인 에릭이 소리친다. “우리가 경쟁력을 유지하려면 이 기술이 필요해! 왜 아직도 ROI를 맞추지 못하지?”
* 프로젝트 매니저(PM) 팸은 불평한다. “지난 번 주력 신기술도 미처 완료하지 못한 상태에서 실행 지시를 받았습니다. 새로운 소프트웨어는 오류가 많고, 핵심 기능 다수가 우리의 옛날 시스템과 맞지 않습니다. 이를 바로 잡을 자원도 없고요.”
* 슈퍼바이저 스튜는 말한다. “또 시작이네요. 또 다른 ‘올해의 프로그램’입니다. 직원들은 내가 이걸 발표하자 눈을 굴리면서 말하더군요. “이번 변화도 사장되겠죠. 지난 번 회사가 우리에게 억지로 떠맡겼던 것과 마찬가지로요!”
낯익은 상황인가? 변화의 도전과제는 직위와 역할에 따라 여러 가지로 나타난다. 경영자의 도전과제는 기업을 이끌고, 운영 시스템과 문화를 미래에 더욱 경쟁력 있는 것으로 혁신하는 것이다. PM의 도전과제는 새로운 기술을 제한된 예산과 직원, 권한 안에서 계획하고 실행하는 것이다. 슈퍼바이저는 부족한 도구와 훈련에도 불구하고 팀이 새로운 업무 방식을 받아들일 수 있도록 격려하는 것이 과제다. 
여러분이 어떤 직위에 있든지 ‘변화 지능(CQ)’이 각 단계마다 어떻게 작용하는지 이해한다면 더욱 효과적인 변화를 이끌 수 있다. 

아무리 열리고 참여적인 조직이라도 대부분의 조직은 여전히 위계 구조를 지닌다. 변화 리더는 어떤 계층에서도 존재할 수 있지만, 상층, 중간층, 하층에 있는 사람들과 변화의 관련성에는 예측 가능한 차이점이 있다. 경영자는 변화의 방향을 설정하고, 필요성을 설득하지만, 직접적인 영향력과는 거리가 멀다. 직원들은 변화 너머에 어떤 근거가 있는지는 상관 없지만 영향은 더 직접적으로 받는다. 대개 직원들의 행동 변화가 변화 전략의 큰 부분을 차지하기 때문에 이들 대부분이 변화에 저항하는 듯이 보인다. 
슈퍼바이저와 매니저는 상사의 명령과 직원들의 저항 사이에 샌드위치 된 채로 중간에 꽉 끼어버린다. 
PM에게는 PM만의 변화 리더 도전과제가 있다. 경영자가 변화를 시작하고, 슈퍼바이저는 이를 실행한다. PM은 경영자와 마찬가지로 새로운 계획의 방향에 영향을 미칠 수는 있지만, 대개 전략적 리더는 되지 못한다. PM은 슈퍼바이저처럼 변화를 실행할 책임이 있지만, 변화 과정을 계획하고 조직화하기 때문에 이들보다는 더욱 전략적인 수준에서 일한다. 변화 과정은 보통 여러 부서의 사람들을 모아서 하나의 프로젝트 팀으로 진행된다. 팀원들은 종종 다른 매니저의 지시를 받거나 충돌 가능성이 있는 다른 책임을 맡고 있다. 

변화 지능(CQ)이란?

CQ는 ‘자신의 변화 리더십 스타일을 인지하고, 변화를 이끄는 전반적인 상황에서 이를 최대한 효율적으로 조정하는 능력’이다. 각각의 변화 행위자는 마음, 머리, 손(또는 몇 가지 조합)으로 리드하는 경향이 있다. 마음으로 리드하는 리더는 사람들과 감정적으로 연결된다(나는 이걸 원해!). 머리로 리드하는 리더는 사람들과 인지적으로 연결된다(알았다!). 손으로 리드하는 리더들은 사람들과 행동으로 연결된다(난 할 수 있어!). 이 세 가지의 조합이 바로 CQ다. 
경영자들은 머리로, PM은 손으로, 슈퍼바이저는 마음으로 리드하는 성향을 보인다.
경영자의 약 절반이 비전과 미션, 전략(‘머리’ 강화)에 초점을 맞추며 변화를 리드하려고 한다. PM의 약 40%는 계획과 전략, 실행(‘손’ 강화)을 강조한다. 슈퍼바이저는 대부분 연결, 소통, 협력(‘마음’ 강화)을 가치 있게 여긴다. 경영자들은 조직을 진두지휘하며 더 밝은 미래로 나아가려는 ‘목적’을 맞추려 노력한다. PM은 일정, 범위, 예산을 고수할 책임이 있기 때문에 과정에 맞춘다. 슈퍼바이저는 일선 리더들이 팀원 코칭과 동기 부여에 참여하도록 해야 하기 때문에 ‘사람’에 맞춰 행동한다. 

CQ를 이용해 변화를 리드하라

효과적인 변화 리더는 지속 가능한 변화를 처리하면서 자신의 스타일을 유연하게 한다.
경영자는 새로운 기회를 탐색하고, 트렌드를 발견하고, 새로운 지평선으로 조종해나가기 위해 ‘두뇌’를 이용한다. 그러나 때로 이들은 비전 실현에 필요한 사람들의 요구를 무시할 수 있다. 
머리 지향형의 함정을 피하려면 경영자 변화 리더는 다음 질문을 자문해야 한다. 
* 새로운 가능성을 상상할 때 두 발은 ‘지금 여기’에 단단히 붙이고 있는가? 높은 비전을 다른 사람들이 확신을 가지고 지지할 수 있는 구체적인 계획과 전략적 단계로 바꿀 방법은 무엇인가?
* 여러분의 비전이 문화에 미치는 잠재적 영향력은 무엇인가? 충실하고 적극적인 인력을 확보하기 위해서 무엇을 다르게 해야 하는가?  
PM은 ‘손’을 도와 일을 완성하고, 주로 단계별 계획을 바탕으로 실행한다. 이런 변화 리더는 세부사항에 집중하느라 큰 그림을 놓치고, 긍정적인 팀 역학의 필요를 간과할 수 있다. ‘손’ 지향형이 빠지기 쉬운 함정을 피하기 위해 PM은 스스로에게 다음과 같이 물어야 한다.
* 변화를 집행하면서 변화의 이유와 변화로 우리가 도착하게 될 장소를 설명하는 일도 균형을 맞춰 하고 있는가? 사람들은 오늘 할 일 목록에 더 집중하고 있는가?
* 주요 이해관계자들과 만남 시간을 조직적으로 설정해 이들이 프로젝트가 향하는 방향으로 함께 나아가고 있다고 확신할 수 있도록 하는가? 여러분의 계획이 듣기에는 괜찮더라도 주요 참여자들을 배려하지 않는다면 실행의 순간이 왔을 때 이들이 여러분을 지지하지 않을 수 있다. 
슈퍼바이저 변화 리더는 ‘마음’을 자극해 변화 과정이 진행되는 동안 팀원들의 주의를 집중시키고 주변에 있는 사람들을 돕는다. 그러나 이 변화 리더는 변화에 어긋나게 행동하는 사람에게 대항하지 못하거나 새로운 목표에 도전하기 위해 전진하고 과제를 달성하도록 충분히 박차를 가하지 못할 수 있다. ‘마음’ 지향형이 흔히 빠지기 쉬운 함정을 피하기 위해 슈퍼바이저 변화 리더는 스스로 다음 질문을 한다. 
* 인간관계가 손상될지도 모른다는 생각에 건설적인 비판을 기피하는가? 도움이 되는 행동은 포상하고, 기대대로 행동하지 않을 때는 건설적인 피드백을 줄 필요가 있다. 
* 팀원이 동료일 때 규칙을 언급하기 피하고, 새로운 업무 방식을 적용하지 않았기 때문에 팀원들이 여러분에게 도전하는가? 실수를 인정하고, 왜 그런 잘못을 했는지 설명하고, 미래의 변화 친화적 행동 모델에 집중함으로써 취약함을 인정하고, 신뢰를 쌓아라. 
CQ 리더는 ‘뇌’를 활용하고, ‘손’을 돕고, ‘마음’을 자극하는 지식을 보여준다. 이렇게 사람들은 자율적으로 채비를 갖추고 임무 수행에 핵심적인 변혁을 향해 함께 간다.