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최종편집2024-03-29 18:06 (금) 기사제보 구독신청
유능한 리더
유능한 리더
  • 곽은영
  • 승인 2013.05.28 14:41
  • 댓글 0
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[[글로벌 리더 칼럼] 데이브 울리치, 놈 스몰우드 RBL 그룹 파트너
▲ 데이브 울리치
▲ 놈 스몰우드
RBL 그룹 파트너

사람들에게 ‘무엇이 유능한 리더를 만드는가?’라고 묻는다면 대개 동일한 개인적 자질을 대답한다. 비전을 제시하고, 통합을 이끌고, 의사소통에 뛰어나고, 대담하고, 실천력 있다 등.

이런 접근법은 절반은 맞다. 리더는 유능한 자질이 필요하다. 그러나 동시에 성과도 필요하다. 실제로 리더는 다섯 가지 핵심 구성요소에서 다섯 가지 성과를 내야 한다. 1)직원: 리더는 역량, 충실, 기여 강화를 통해 직원 생산성을 높인다. 2)조직: 리더는 조직의 정체성을 규정하는 지속 가능한 역량을 보유한다. 3)고객: 리더는 목표 고객이 만족하는 장기적인 관계를 구축해 고객의 몫을 보장한다. 4)투자자: 리더는 미래 수익을 투자자에게 확신시켜 무형 자산을 형성한다(회사 시장 가치의 약 50%). 5)커뮤니티: 리더는 커뮤니티에 적극적 시민으로 참여하며 조직의 평판을 높인다.
자질과 성과는 밀접한 관련이 있다. 어느 하나만으로는 충분하지 않다. 우리는 자질 및 성과를 ‘~을 위해’와 ‘~때문에’로 연관 짓는다. 예를 들어 리더가 개인적 역량에 대한 360도 피드백을 받을 때 우리는 ‘~을 위해’ 질문을 제기한다. “나는 이해 관계자들에게 특정한 성과를 내기 위해 이 역량을 개선해야 한다”라는 식이다. 또는 리더가 어떤 성과를 냈을 때 ‘~때문에’라는 질문을 던진다. “내 역량(혹은 역량부족) 때문에 이런 결과가 나왔다.” 리더는 왜 리더십이 중요한지 파악하고, 자질과 성과를 연결할 수 있어야 한다.

무엇이 유능한 리더를 만드는가?

중요한 차이를 만들기 위해 리더는 무엇을 알고 실천해야 하는가? 우리는 리더십을 ‘브랜드’에 비유해 그 중요성에 초점을 맞춰 유능한 리더십을 정의하고, 여기에서 리더십 사고의 두 가지 개념적 변화를 끌어냈다.
* ‘개별 리더’에서 ‘조직적 역량인 리더십’으로 초점 변환. 브랜드 비유는 리더 개인의 자질보다 리더십에 대한 것이다.
* ‘리더 또는 회사 내부에서 발생하는 일’에서 ‘고객과 투자자, 다른 외부 기대치 부응’으로 초점 변환. 브랜드 비유는 외부에서 비롯하며, 명백하게 경영성과에 초점을 맞춘다. 
이 분류법은 ‘네 가지 리더십 접근방법’으로 이어진다.
* 능숙한 리더: 개별 리더의 지식과 기술을 판단하고 개발한다.
* 리더십 시스템: 리더십 행동 강화에 맞게 선발, 개발, 보상, 보유 시스템을 조정한다. 
* 저명한 리더: 고객과 투자자들에게 잘 알려지고, 회사에 자원과 관심을 끌어올 수 있는 유명한 리더를 채용한다. 
* 리더십 브랜드: 회사 브랜드 정체성과 일치하는 성과를 낼 능력이 있다고 직원과 고객과 투자자들이 인정하는 리더를 키운다. 
나머지 세 가지 관점을 통합해 리더십 브랜드는 ‘유능한 리더십’의 확고한 정의를 내린다. 유능한 리더십은 고객의 기대를 내재된 행동으로 바꾸어 직원들이 고객을 만나는 매 순간 바람직한 고객 경험을 제공하도록 보장하는 것이다. 
리더십 브랜드는 두 가지 요소가 있다. 1) 코드: 모든 리더가 반드시 지녀야 하는 기본 특성 2) 차별 요소: 기업가를 외부인과 이어주고 고객들의 머릿속에서 차별화하는 독특한 특성과 행동 패턴. 
우리의 연구와 경험에 따르면 유능한 리더의 특징 60~70%는 전반적으로 나타난다. 여기에서 우리는 두 가지 축(시간과 초점)을 두고, 개인적 능력(자기 관리)을 중앙에 놓는 리더십 코드의 틀을 마련했다.

다섯 가지 핵심 규칙

이 코드는 다섯 가지 핵심 리더십 규칙을 잡아낸다.
규칙 1: 미래를 만든다. 전략가들은 ‘우리가 어디로 가는가?’라는 질문에 답하고, 주변 사람들에게도 확실하게 길을 알려준다. 이들은 미래를 ‘구상’하고 ‘창조’한다. 
규칙 2: 행동으로 옮긴다. 실천가들은 ‘우리가 원하는 곳에 확실하게 도착하려면 어떻게 해야 하는가?’라는 질문에 중점을 둔다. 이들은 전략을 행동으로 변환한다. 일을 완료하기 위한 ‘규율’과 일을 제대로 하기 위한 ‘전문성’이 있다. 
규칙 3: 오늘의 인재를 고용한다. 인재 관리자는 ‘우리의 여정에 함께 할 사람은 누구인가?’라는 질문에 대답한다. 이들은 역량(기술), 충실(참여), 기여(의미)에 대해 직원들을 가르치고 소통한다. 이들은 직원들이 조직에 이로운 방향으로 자가 발전하도록 돕는다.
규칙 4: 다음 세대를 세운다. 인적 자원 개발자는 ‘신입이 들어왔을 때 누가 오래 머물며 조직을 유지할 것인가?’라는 질문에 대답한다. 이들은 조직이 미래의 전략적 성공을 위해 필요한 장기적인 역량을 보유하도록 책임진다. 변하는 조건에 따라 필요한 인재를 구축한다. 
규칙 5: 자신에게 투자한다. 유능한 리더는 ‘개인으로서도 능력’이 있다. 이들은 자신을 지적으로(배움을 통해), 육체적으로(몸 관리를 통해), 감정적으로(재충전을 통해), 사회적으로(타인과의 소통을 통해), 정신적으로(개인의 가치에 귀를 기울이며) 관리한다. 자신을 지혜롭게 통제하면서 다른 이들이 기꺼이 믿고 따를 수 있도록 한다. 

네 가지 의견 요약

지난 10년 동안 ‘리더십의 다섯 가지 규칙’을 연구한 후 우리는 다음 결론을 내렸다.
1. 리더는 개인적인 능력이 탁월해야 팔로워를 모은다.
2. 유능한 리더는 대개 한 가지 특출한 강점이 있다(특징적인 강점). 이들은 네 가지 역할 중 최소한 한 가지에 뛰어나며, 다섯 가지 분야 중 하나의 성향을 보인다.
3. 리더는 리더십의 다른 네 가지 분야에서도 최소한 평균 수준을 갖춰야 한다. 리더가 전략적이고, 행동력 있고, 인재 관리를 하고, 미래의 인재를 개발하도록 훈련할 수 있다. 행동과 기술은 확인하고, 개발하고, 숙달할 수 있다. 
4. 리더가 높이 올라갈수록 다섯 가지 영역 전반에서 우수함을 드러내도록 발전할 필요도 높아진다. 
이 다섯 가지 분야는 무엇이 ‘유능한 리더십’을 만드는가를 종합해 보여주며, ‘코드’와 리더십의 ‘기본’을 표현한다.

인사이트코리아, INSIGHTKOREA

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