▲ 브라이언 클래퍼 더 클래퍼 인스티튜트(The Klapper Institute) 공동창립자

최근 나는 한 금융회사 CEO와 저녁을 먹었다. 그는 회사에 ‘혁신의 여정’이 필요한 것은 알고 있지만 썩 내키지는 않는다고 솔직하게 털어놓았다. 많은 경영자들이 같은 두려움에 직면한다. 변화는 회사를 손실에 노출시키고, 취약하게 만들고, 유동적인 상태가 몇 달간 지속되리라는 두려움이다. 

그 CEO는 말했다. “마치 소라게 같은 기분이 들어 과연 이 여정을 감당할 수 있을지 의심스럽다.” 
소라게는 새로운 껍질로 이사할 때 ‘빈 집’으로 연쇄 이동하는 방법을 취한다. 비어 있는 새로운 더 큰 껍질을 찾으면 소라게들이 주변으로 모여들고, 가장 큰 소라게부터 가장 작은 게까지 열을 짓는다. 가장 큰 게가 새로운 껍질로 이사하면, 두 번째로 큰 게가 막 빈 껍질이 된 새 집으로 이사하고, 그 껍질로 세 번째로 큰 게가 이사하는 식이다. 그는 말했다. “변화를 시작하면 우리를 보호하는 껍질에서 나와야 하는데, 만약 새로운 껍질이 잘 맞지 않거나 움직이기 위한 충분한 지지를 모으지 못한다면 우리는 껍질없이 오도 가도 못하게 된다.”

이런 고민은 당연하다. 변화를 위한 노력 70%가 실패하는데, 대개 혁신적인 변화를 지속하기 위한 회사 전체의 지지를 끌어낼 능력이 부족하기 때문이다. 맞다. 새로움에 적응하려는 리더는 실패를 각오해야 한다. 그러나 적응을 거부하는 리더는 어김없이 실패한다. 그는 수많은 변혁의 리더들의 고민을 설득력 있게 압축해 보여줬다. ‘내가 리드하는데 아무도 따르지 않는다면 어쩌지?’ 변화의 필요성은 인정한다 해도 어떻게 여기에 필요한 폭넓은 지지를 끌어낼 것인가. 내 리더십 팀은 필요한 변화의 범위와 규모에 맞춰 단결하지 않는다. 아주 작은 프로젝트를 실행할 때조차 싸운다. 그런데 큰 규모의 변화를 어떻게 실행할 것인가? 직원들은 늘 고개를 끄덕이지만 결정적인 순간에는 모든 것에 반발한다.

적응하거나 아니거나

1917년 ‘포브스’는 처음으로 가장 가치 있는 100대 기업을 선정해 발표했다. 1세기 후, 이 중 15개 회사만 살아남았다(이 중 몇 개는 고군분투 중이다). 한 회사인 US 스틸(US Steel)은 1917년 보유자산이 2위 기업과 세 배 차이가 났지만 오늘날에는 그 가치가 1917년의 5분의 1 수준으로 조정됐다. 이 회사가 사업 운영의 2세기에 들어섰을 때, 100개 중 85개 회사는 매각되거나 파산했다. US 스틸의 직원 고용은 1917년의 5분의 1에도 못 미친다. 

소니
아침에 소니 워크맨을 들으면서 조깅을 즐기는가? 당연히 아니다. 1980년대 워크맨은 최근 10년간의 아이팟 만큼이나 뜨거웠다. 소니는 또 TV와 비디오 카메라, 기타 가전제품 시장을 점령하고 있었다. 이후 애플이나 LQ, 삼성과 같은 더욱 적응력 있는 회사가 등장했고, 이들은 고객들의 소망과 진화하는 기술에 응했다. 결과는? 소니는 여전히 일부 영역에서 성공을 거두고 있지만 다른 영역에서는 큰 손실을 입었다. 

리서치 인 모션 
사업가 무리가 열광하던 블랙베리는 한 때 스마트폰의 1인자였지만 최근에는 하락하고 있다. 거만하고 형편없는 경영, 품질 문제, 사용 중단(아이폰 4S가 막 판매를 시작했다), 혁신 부족은 주가 급락과 판매 부진을 낳았다. 가전제품 시장을 점령할 가능성은 애플과 구글, 삼성, 기타 더 재빠른 회사에 넘겨주었다. 

리더는 이런 진실을 받아들이고, 변화가 뿌리내리지 못하도록 막는 장애물 제거를 위한 확실한 계획을 세워야 한다. 아래 체크리스트는 저항을 줄이기 위한 행동 계획이다. 
* 최고 경영자가 변화에 대한 열정이 분명하고 이를 실행할 능력도 있는지 확인한다. 리더가 적극적이고, 열정적이고, 눈으로 볼 수 있어야 한다. 
* 비전을 설명하고, 계획을 개발한다. 회사 목표와 일치하며 쉽게 이해할 수 있는 것이어야 한다. 리더는 계획의 세부 내용에도 완벽하게 집중해야 하며, 이 단계를 위임할 수 없다. 
* 변화에 초점을 맞추고, 집중하고, 메시지를 전달하고, 변화를 실행하는 ‘밀접한 동맹을 맺은 스폰서 그룹’을 구축한다. 
* 변화의 리더가 스스로 무슨 일을 하는지 정확하게 알고 있는지 확인한다. 리더는 변화관리 활동의 필요 기술과 전문 지식이 있어야 한다. 
* ‘프로젝트 목적’을 규정한다-시작일에서 종료일이 30일이면 이상적이고, 기간 동안에는 그 일에 전념해야 한다. 대규모의 변화 업무에 직원이 부족해서는 안 된다.
* 1 대 1 만남, 그룹 논의, 데이터 검토, 사실에 기반한 이슈 분석을 통해 ‘지지’를 확보한다.
* 이해당사자들에게 앞으로 무슨 일이 일어날 지, 모든 직원들을 어떻게 여기에 적응시킬지, 변화의 결과로 무엇을 얻을 수 있는지에 대한 적절한 예상을 제공한다. 
* 집단 동기 부여, 열정, 강한 충실함 등 조직 에너지를 활성화 시켜 직원들 사이에서 순수한 변화 욕구를 일으킨다. 모든 사람들이 ‘내게는 무슨 이익이 있지?’라는 질문에 답할 수 있어야 한다. 
* (재정적 동기가 아닌) 본질적인 동기를 배양한다. 비전은 경영진만이 아닌 직원들 모두의 것임을 설득하고, 변화는 모든 이들에게 의미 있는 일임을 확신시키고, 직원들이 역사에 기여할 수 있는 기회를 제공한다. 
여론 주도자들에게 초점을 맞춰라. 변화의 소유권을 조직에 넘겨라. 선택지를 제공하고, 권한을 위임하고, 제때 피드백을 주고, 협력의 문화를 창조하라.
* 변화의 행동적이고 감정적인 요소를 다뤄야 한다. 단순히 전략적이고 운영적인 면에만 집중하느라 인간이라는 요소를 무시해서는 안 된다. 직원들이 갖는 실직이나 통제력 상실, 새로운 환경에서 성과를 내는 능력의 두려움을 완화시킨다. 
* 현장에 참여해 바람직한 사고방식과 행동을 돕고 롤모델을 제시한다. 
* 관료주의를 무시하고, 실험의 자유를 장려하는 혁신적 사고의 문화를 만든다. 
* 변화 계획의 낙관론에 불을 붙인다. 대부분의 참여자들은 변화가 흥분되는 경험임을 알게 될 것이다. 
* 저항이 어디에서 어떻게 발현될지 파악해 ‘저항’을 예측하고 계획을 세운다.
* 변화 이유를 설명하는 지속적이고 시의적절한 커뮤니케이션을 이어간다.
기업 전반에 걸친 변혁에 착수하는 일은 힘든 도전이다. 그러나 이 복잡함은 네 가지 핵심요소로 압축할 수 있다. 설득력 있는 이야기, 강력한 리더십, 효율적인 커뮤니케이션, 빠른 속도. 이 네 가지 요소를 올바르게 활용한다면 성공 확률은 높아진다. 소라게는 가장 오래된 생존 형태다. 이들은 강인하고, 어떤 상황에도 적응할 수 있었기에 살아남았다. 소라게의 적응력으로 여러분의 팀을 고무시켜라.