국내 경제상황이 심상치 않다. 한국개발연구원(KDI), IMF 등 국내외 기관들은 올해 국내 경제성장률을 1.5%로 하향 조정했다. 1.5%는 1998년의 외환위기, 2009년 세계금융위기와 2020년 코로나 사태 때를 제외하면 가장 낮은 수치다.

코로나 사태 이후 회복되던 경제는 다시 침체를 겪고 있다. 기업들은 경기침체를 직접적으로 느낀다. 이달 한국거래소에서 발표한 자료에 따르면 올해 1분기 기업들의 수익률이 급감한 것으로 나타났다. 유가증권시장 상장기업은 영업이익이 전년대비 53%나 감소했다. 코스닥 기업도 영업이익이 45% 감소했으며, 코스닥 상장법인 중 절반 가까운 42%가 적자를 기록했다.

통계자료를 참조하지 않고 뉴스를 보거나 주변기업들 상황을 들어봐도 모두 어렵다는 이야기 뿐이다. 언제까지 이 침체가 계속될 지 불안하기만 하다. 하지만 골짜기가 있으면 정상도 있는 법이다. 경기의 호황과 침체는 순환한다는 것이 지금으로서는 유일한 위안이다.

경기는 확장-고점-침체-회복의 4단계가 지속적으로 반복된다. 1972년부터 시작된 우리나라의 경기순환은 11순환주기까지 평균 40~50개월의 순환기간을 가져왔다. 통계청 발표에 의하면 우리나라의 12순환기의 시작을 2020년 5월로 잠정 설정했다. 11순환기가 2013년 3월의 저점 이후 2017년 9월 정점을 지나 86개월간 진행되어 마무리된 것이다.

코로나 대응이 본격화되면서 경기가 확장국면으로 들어선 것으로 판단했다. 12순환기의 정점을 정의하지는 않았지만, 이미 그 정점이 지났음을 우리는 알 수 있다. 지금이 바닥이 아님은 확실해 보인다. 지금까지의 순환주기를 보면 적어도 내년 상반기까지는 작은 등락은 있겠지만 추세는 내리막이 될 것으로 예상된다. 이제 기업들에게 최우선 과제는 생존이다. 경기가 다시 확산추세가 될 때까지 살아남아야 한다.

최근 한 고객사와 현 상황 및 극복방안에 대한 협의를 진행했다. 시장수요와 판매가는 계속 감소하고, 원자재와 에너지 가격은 급등하면서 작년 이후 적자가 지속되는 상황이었다. 어느 기업이나 그렇듯이 공장에서의 원가절감 노력은 지속적으로 해왔으나 이제 그 한계에 부딪히면서 새로운 대책이 필요했던 것이다.

현 상황을 극복할 새로운 방법론을 찾지만 방법론이 수익을 가져다 주지는 않는다. ESG, 스마트팩토리 등 다양한 경영 시류가 유행해 왔지만 결국 내부 구성원들의 실행이 결과를 좌우한다. 지금은 새로운 방법론이 아닌 새로운 실천이 필요한 때다. 수익 극대화를 목표로 한 전 부서, 계층의 집중된 실천이 현 위기를 극복할 수 있는 유일한 방법이다. 이를 위해 몇 가지 고려할 점이 있다.

가장 먼저, 전 직원들의 집중점이 되는 합리적, 도전적 목표를 설정해야 한다. 경영계획에서 일방적으로 정해지는 목표가 아닌 정확한 정보를 기반으로 비교적 단기간에 달성할 수 있는 공동의 목표다. 수익을 낼 수 있는 판매제품 구성을 통해 매출과 원가 목표가 정해진다. 이를 위해서는 제품별 정확한 표준원가가 필수적이다. 영업과 생산, 관련부서 간 토의를 통해 결정된 고수익 제품 위주의 판매제품 구성은 그 자체가 목표가 되며, 구성원들의 동의과정이 된다. 또한 목표 제품구성 실행에 제약이 되는 장애요인은 각 영역의 한계극복 과제로 도출되어 영업, 생산, 구매, 물류 등 각 부서의 해결과제로 구체화된다. 중요한 것은 시점이다. 목표달성 시점이 명확하게 정해져야 한다. 과제가 해결되어 실행이 가능한 시점이 수익극대화의 목표시기다. 3~4개월 단위의 단기간 목표일 때 직원들의 노력은 집중될 수 있다.

두 번째는 목표를 향한 전 부서활동의 정렬(Alignment)이다. 고수익 제품구성대로 판매하기 위한 영업활동과 제품 원가목표를 달성하기 위한 생산, 구매, 물류 등 모든 부서의 노력이 하나의 목표로 집중되도록 해야 한다. ESG 과제, 스마트팩토리 과제도 같은 목표를 지향하고 실행되도록 해야 한다. 공장 현장직원들의 활동도 목표를 공유하고 실행할 수 있도록 정렬되는 것이 필요하다. 품질, 에너지사용, 원부재료 사용의 편차 안정화 등 현장에서만 할 수 있는 과제가 있다. 경영진부터 현장직원까지 모두 한 곳을 바라보고 움직여야 한다. 핵심은 노력의 크기가 아닌 방향이다.

세 번째는 지원과 관리다. 새로운 아이디어는 새로운 인풋(Input)에서 나온다. 문제와 낭비를 보는 새로운 관점 제공은 반드시 필요하다. 외부 벤치마킹, 낭비교육, 스마트팩토리 등 필요한 교육과 정보를 필요한 대상에게 제공하고 지원하는 것은 수익 극대화 성공을 위한 필수조건이다. 또한 해결해야 할 문제의 특성 상 부서별 과제도 있지만, 부서간 협업과제도 있다. 협업과제 해결을 위해서는 전사 관점을 유지하고 활동을 리드할 수 있는 리더가 필요하다. 리더 확보와 육성은 차별적 경쟁력을 유지하기 위한 핵심이다.

다가올 경기 호황의 효과를 누릴 자격은 현재 닥친 위기를 능동적으로 인식하고 극복하는 기업에게만 허용된다. 외부환경의 변화에도 지속적인 흑자구조를 실현할 수 있는 기업체질로 변화해야 진정한 트랜스포메이션(Transformation)이며, 위기는 기업체질 변경을 위한 충분조건이다.